La démonstration la plus probante nous en est malheureusement venue de la pandémie : aller travailler ne signifie plus se rendre au bureau. Le "lieu de travail" est devenu quelque chose d'immatériel, ce qui n'empêche nullement les salariés de continuer à accomplir leurs tâches. La question que tout le monde se pose désormais est de savoir si le principe du "travail n'importe où" peut s'installer dans la durée.

Des effectifs dispersés

Ces huit derniers mois, de nombreuses entreprises ont soudain été obligées de faire travailler leur personnel depuis leur domicile. Pour beaucoup d'entre elles, ce fut une réelle prise de conscience compte tenu du fait que cela semblait fonctionner. Elles pouvaient poursuivre leurs activités! Elles ont, dans de nombreux cas, modifié leur mode de travail de manière permanente. Il n'est plus question de choisir entre "domicile" et "bureau". On parle désormais d'une démarche "anywhere", qui convienne à la société et au salarié, où la productivité n'est plus déterminée par le fait d'être dans le "champ de vision" de son responsable hiérarchique mais qui est plutôt basée sur les résultats obtenus, avec des équipes de plus en plus dispersées géographiquement.

La transition vers ce modèle "anywhere" soulève toutefois un point critique: comment gérer correctement des effectifs à ce point dispersés alors qu'ils n'opèrent plus - et sans doute pour longtemps - sous le regard de la direction? Une récente enquête de VMware et de Vanson Bourne a révélé que 41% des dirigeants interrogés s'inquiètent du fait que leurs équipes ne continuent pas de travailler si elles opèrent à distance.

La même enquête a également mis en lumière le fait que 41% des salariés considèrent dès à présent la possibilité de télétravailler comme une condition nécessaire à l'acceptation d'un emploi et non plus comme un petit bonus. Dès lors - et en y ajoutant le fait que des millions de personnes travaillent aujourd'hui de chez elles dans le monde entier - comment les entreprises doivent-elles procéder pour réconcilier leurs besoins opérationnels, leur mode de gestion avec les exigences et aspirations de leurs salariés?

Passer au "n'importe où"

Pour être honnête, nous devons reconnaître que le monde a changé. Lors de toutes ces discussions sur l'"avenir du travail", personne n'aurait pu prédire les événements de cette année. A l'exception sans doute d'un médecin du 16ème siècle de Saint-Rémy de Provence, du nom de Nostradamus... Par ailleurs, bien que le défi soit largement le même pour tout le monde, il n'existe pas de méthode universelle. Chaque secteur, chaque entreprise est différent(e). Et nous aurons besoin d'un modèle sur mesure si l'on veut que cette approche "n'importe où" soit réellement couronnée de succès, dans une perspective à long terme.

Si l'on étudie ce défi en détail, on discerne une série d'éléments à prendre en considération pour passer à l'action. Un point positif est déjà le fait que la technologie n'est pas considérée comme un frein. Si l'on veut introduire un nouveau modèle organisationnel, il est avant tout crucial que la structure existante - souvent traditionnelle et hiérarchisée - tienne le rythme. La stratégie doit impérativement bénéficier de l'adhésion de la direction. Dans les faits, nous constatons que ce n'est pas toujours le cas: 28% des décideurs ayant participé à l'enquête estiment que leur culture d'entreprise (et que la timonerie) décourage le travail à distance. Les directions doivent réellement prendre conscience que la productivité ne se mesure plus au temps passé au bureau. Il en résulte, chez certains, un effet de tensions - avec des récits de contrôles inadaptés et intenses dans le cadre desquels les patrons renforcent la surveillance à distance afin de tenter de garder le contrôle de leurs salariés. Etant donné que 59% des salariés ressentent une pression à demeurer connectés, en ce compris en dehors des heures habituelles de travail, une nouvelle étiquette du travail devra nécessairement faire son apparition - par exemple, ne plus envoyer de courriels après 18 heures, y compris pour les supérieurs - afin de garantir le bien-être des télétravailleurs.

Les entreprises doivent ensuite s'approprier le potentiel existant. Elles doivent réellement saluer et stimuler les avantages opérationnels du travail "n'importe où". Bien entendu, la productivité est un critère essentiel pour la direction et chaque entreprise a besoin d'un business case pour appliquer un changement. J'estime donc très encourageant qu'un tiers des décideurs constatent d'ores et déjà un effet positif sur la productivité, que trois-quarts d'entre eux relèvent une amélioration dans les contacts personnels entre collègues et que deux-tiers voient leurs collaborateurs participer plus activement aux réunions. Moyennant les bons outils, les plates-formes de collaboration appropriées et une stratégie de gestion pertinente, les individus se sentent plus impliqués et plus productifs

Cela a même une influence sur les recrutements et les procédures de sélection. Le télétravail semble plus particulièrement faciliter le recrutement de talents de haut niveau. Pensez par exemple aux parents qui travaillent et qui ne trouvent pas de crèche. Ou les candidats issus des minorités. Peut-être les entreprises obtiennent-elles ainsi un meilleur reflet de la société en termes de diversité et d'inclusion. Avec des talents qui ne sont pas contraints par la géographie.

Un troisième aspect réside dans le fait que nous devions revoir les définitions existantes du "travail à distance" voire du travail tout court. Le basculement planétaire que nous avons connu, avec une prise de distance avec le bureau comme environnement de travail fixe et permanent, transforme l'expression "travail à distance" en anachronisme. Pour beaucoup, il n'y aura plus d'endroit physique central où vient s'ancrer la société et par rapport auquel les collaborateurs se situent "à distance". Un modèle purement centralisé est donc d'ores et déjà dépassé. Que ce soit à domicile, au bureau ou en itinérance, voire une combinaison de ces trois options, les effectifs actuels ne doivent plus être considérés comme "distanciés" mais comme "dispersés".

Se rapprocher de la destination distribuée

Ceux qui prennent à bras-le-corps les besoins de leur personnel dispersé comprennent qu'une société ne se limite pas aux murs d'un bureau (voire même de plusieurs bureaux). En d'autres termes, il est plus que jamais important de comprendre qu'une entreprise n'est pas un objet mais un collectif qui repose sur les performances et le dur labeur mais également sur le bien-être et le bonheur de chaque collaborateur pris individuellement.

Cet aspect humain du travail est aujourd'hui propulsé à l'avant-scène d'une gestion d'entreprise. Nous avons par exemple pénétré dans le salon du CEO lors de nombreux appels vidéo et nous avons vu défiler les membres de la famille et les animaux familiers de nos collègues en arrière-plan. C'est maintenant le moment de réévaluer les postulats habituels sur les conséquences opérationnelles et personnelles d'une structure de travail décentralisée.

Que nous réserve l'"avenir"?

Nous voici donc arrivés dans "l'avenir"! En 2020, les défis rencontrés ont forcé les entreprises à s'adapter rapidement aux nouvelles méthodes de travail, un monde où "travail" ne rime plus avec "bureau". L'"avenir du travail" ne relève plus de la prédiction. Il est devenu notre réalité actuelle. Avec ses caractéristiques de personnel éclaté, d'avantages opérationnels mesurables - depuis la productivité jusqu'à un regain de collaboration et à de meilleures opportunités de recrutement, en passant par un meilleur moral.

Les entreprises doivent désormais s'approprier la culture et l'approche de leadership qui conviennent afin d'encourager et de développer en interne cette nouvelle approche du travail. En s'appuyant aussi sur les bonnes bases numériques afin que les salariés disposent des bonnes applis et des bons outils de sécurité sur leurs appareils. Cela signifie que nous devons aujourd'hui être en mesure de négocier les prédictions de la vague 2.0 en faisant en sorte que les entreprises et les individus soient réellement prêts pour l'"avenir du travail".

Sophie Decock, directrice BeLux chez VMware

La démonstration la plus probante nous en est malheureusement venue de la pandémie : aller travailler ne signifie plus se rendre au bureau. Le "lieu de travail" est devenu quelque chose d'immatériel, ce qui n'empêche nullement les salariés de continuer à accomplir leurs tâches. La question que tout le monde se pose désormais est de savoir si le principe du "travail n'importe où" peut s'installer dans la durée.Des effectifs dispersésCes huit derniers mois, de nombreuses entreprises ont soudain été obligées de faire travailler leur personnel depuis leur domicile. Pour beaucoup d'entre elles, ce fut une réelle prise de conscience compte tenu du fait que cela semblait fonctionner. Elles pouvaient poursuivre leurs activités! Elles ont, dans de nombreux cas, modifié leur mode de travail de manière permanente. Il n'est plus question de choisir entre "domicile" et "bureau". On parle désormais d'une démarche "anywhere", qui convienne à la société et au salarié, où la productivité n'est plus déterminée par le fait d'être dans le "champ de vision" de son responsable hiérarchique mais qui est plutôt basée sur les résultats obtenus, avec des équipes de plus en plus dispersées géographiquement.La transition vers ce modèle "anywhere" soulève toutefois un point critique: comment gérer correctement des effectifs à ce point dispersés alors qu'ils n'opèrent plus - et sans doute pour longtemps - sous le regard de la direction? Une récente enquête de VMware et de Vanson Bourne a révélé que 41% des dirigeants interrogés s'inquiètent du fait que leurs équipes ne continuent pas de travailler si elles opèrent à distance.La même enquête a également mis en lumière le fait que 41% des salariés considèrent dès à présent la possibilité de télétravailler comme une condition nécessaire à l'acceptation d'un emploi et non plus comme un petit bonus. Dès lors - et en y ajoutant le fait que des millions de personnes travaillent aujourd'hui de chez elles dans le monde entier - comment les entreprises doivent-elles procéder pour réconcilier leurs besoins opérationnels, leur mode de gestion avec les exigences et aspirations de leurs salariés?Passer au "n'importe où"Pour être honnête, nous devons reconnaître que le monde a changé. Lors de toutes ces discussions sur l'"avenir du travail", personne n'aurait pu prédire les événements de cette année. A l'exception sans doute d'un médecin du 16ème siècle de Saint-Rémy de Provence, du nom de Nostradamus... Par ailleurs, bien que le défi soit largement le même pour tout le monde, il n'existe pas de méthode universelle. Chaque secteur, chaque entreprise est différent(e). Et nous aurons besoin d'un modèle sur mesure si l'on veut que cette approche "n'importe où" soit réellement couronnée de succès, dans une perspective à long terme. Si l'on étudie ce défi en détail, on discerne une série d'éléments à prendre en considération pour passer à l'action. Un point positif est déjà le fait que la technologie n'est pas considérée comme un frein. Si l'on veut introduire un nouveau modèle organisationnel, il est avant tout crucial que la structure existante - souvent traditionnelle et hiérarchisée - tienne le rythme. La stratégie doit impérativement bénéficier de l'adhésion de la direction. Dans les faits, nous constatons que ce n'est pas toujours le cas: 28% des décideurs ayant participé à l'enquête estiment que leur culture d'entreprise (et que la timonerie) décourage le travail à distance. Les directions doivent réellement prendre conscience que la productivité ne se mesure plus au temps passé au bureau. Il en résulte, chez certains, un effet de tensions - avec des récits de contrôles inadaptés et intenses dans le cadre desquels les patrons renforcent la surveillance à distance afin de tenter de garder le contrôle de leurs salariés. Etant donné que 59% des salariés ressentent une pression à demeurer connectés, en ce compris en dehors des heures habituelles de travail, une nouvelle étiquette du travail devra nécessairement faire son apparition - par exemple, ne plus envoyer de courriels après 18 heures, y compris pour les supérieurs - afin de garantir le bien-être des télétravailleurs.Les entreprises doivent ensuite s'approprier le potentiel existant. Elles doivent réellement saluer et stimuler les avantages opérationnels du travail "n'importe où". Bien entendu, la productivité est un critère essentiel pour la direction et chaque entreprise a besoin d'un business case pour appliquer un changement. J'estime donc très encourageant qu'un tiers des décideurs constatent d'ores et déjà un effet positif sur la productivité, que trois-quarts d'entre eux relèvent une amélioration dans les contacts personnels entre collègues et que deux-tiers voient leurs collaborateurs participer plus activement aux réunions. Moyennant les bons outils, les plates-formes de collaboration appropriées et une stratégie de gestion pertinente, les individus se sentent plus impliqués et plus productifsCela a même une influence sur les recrutements et les procédures de sélection. Le télétravail semble plus particulièrement faciliter le recrutement de talents de haut niveau. Pensez par exemple aux parents qui travaillent et qui ne trouvent pas de crèche. Ou les candidats issus des minorités. Peut-être les entreprises obtiennent-elles ainsi un meilleur reflet de la société en termes de diversité et d'inclusion. Avec des talents qui ne sont pas contraints par la géographie.Un troisième aspect réside dans le fait que nous devions revoir les définitions existantes du "travail à distance" voire du travail tout court. Le basculement planétaire que nous avons connu, avec une prise de distance avec le bureau comme environnement de travail fixe et permanent, transforme l'expression "travail à distance" en anachronisme. Pour beaucoup, il n'y aura plus d'endroit physique central où vient s'ancrer la société et par rapport auquel les collaborateurs se situent "à distance". Un modèle purement centralisé est donc d'ores et déjà dépassé. Que ce soit à domicile, au bureau ou en itinérance, voire une combinaison de ces trois options, les effectifs actuels ne doivent plus être considérés comme "distanciés" mais comme "dispersés".Se rapprocher de la destination distribuéeCeux qui prennent à bras-le-corps les besoins de leur personnel dispersé comprennent qu'une société ne se limite pas aux murs d'un bureau (voire même de plusieurs bureaux). En d'autres termes, il est plus que jamais important de comprendre qu'une entreprise n'est pas un objet mais un collectif qui repose sur les performances et le dur labeur mais également sur le bien-être et le bonheur de chaque collaborateur pris individuellement.Cet aspect humain du travail est aujourd'hui propulsé à l'avant-scène d'une gestion d'entreprise. Nous avons par exemple pénétré dans le salon du CEO lors de nombreux appels vidéo et nous avons vu défiler les membres de la famille et les animaux familiers de nos collègues en arrière-plan. C'est maintenant le moment de réévaluer les postulats habituels sur les conséquences opérationnelles et personnelles d'une structure de travail décentralisée.Que nous réserve l'"avenir"?Nous voici donc arrivés dans "l'avenir"! En 2020, les défis rencontrés ont forcé les entreprises à s'adapter rapidement aux nouvelles méthodes de travail, un monde où "travail" ne rime plus avec "bureau". L'"avenir du travail" ne relève plus de la prédiction. Il est devenu notre réalité actuelle. Avec ses caractéristiques de personnel éclaté, d'avantages opérationnels mesurables - depuis la productivité jusqu'à un regain de collaboration et à de meilleures opportunités de recrutement, en passant par un meilleur moral.Les entreprises doivent désormais s'approprier la culture et l'approche de leadership qui conviennent afin d'encourager et de développer en interne cette nouvelle approche du travail. En s'appuyant aussi sur les bonnes bases numériques afin que les salariés disposent des bonnes applis et des bons outils de sécurité sur leurs appareils. Cela signifie que nous devons aujourd'hui être en mesure de négocier les prédictions de la vague 2.0 en faisant en sorte que les entreprises et les individus soient réellement prêts pour l'"avenir du travail".Sophie Decock, directrice BeLux chez VMware