Encore un livre de management, pourquoi? La quatrième de couverture de l'ouvrage de Dominique Lemal et Didier Timmermans* fournit la réponse en trois courtes phrases: "Vous en avez assez du monde 'mangé ou être mangé'" ; "Vous avez vu et vécu les limites du 'command & control'" ; "Vous êtes à la recherche d'un management optimiste et performant".
...

Encore un livre de management, pourquoi? La quatrième de couverture de l'ouvrage de Dominique Lemal et Didier Timmermans* fournit la réponse en trois courtes phrases: "Vous en avez assez du monde 'mangé ou être mangé'" ; "Vous avez vu et vécu les limites du 'command & control'" ; "Vous êtes à la recherche d'un management optimiste et performant". Dominique Lemal accompagne dirigeants et membre de comités de direction de grandes entreprises dans des séances individuelles de mentoring, "depuis la petite société qui emploie quelques personnes jusqu'au groupe qui compte des milliers de salariés", précise-t-il. Pour ce livre, il a rencontré et interviewé une quarantaine de dirigeants d'entreprises belges, dont 40% de femmes. Parmi eux, pointons Pascal Laffineur, directeur général du groupe NRB, qui signe la préface, ainsi que Camille Gillon, directrice des ressources humaines de Belfius. L'autre auteur, Didier Timmermans, est directeur opérationnel au niveau international pour John Cockerill et a, entre autres, rapporté anecdotes et expériences illustrant le propos de l'ouvrage. Comme, par exemple, ce qui concerne les différences culturelles que toute entreprise est amenée peu ou prou à rencontrer. Par ailleurs, il est également formateur d'instructeurs de plongée sous-marine et les analogies entre cette activité et l'entreprise ne manquent pas. Plus qu'un nouveau mode d'emploi à destination de managers en quête de résultats immédiats, Vive les managers humanistes et performants entend insuffler à l'univers managérial de la TPE au grand groupe un nouvel état d'esprit. Comme l'explique Didier Timmermans: "Nous avons volontairement évité de nous lancer dans une recette toute faite car nous sommes persuadés que la panacée managériale est une réduction indigne du potentiel humain qui sommeille en chaque vrai manager. Chaque entreprise a sa propre identité, sa propre culture et il serait dommageable de vouloir toutes les couler dans le même moule, nous ne ferions pas mieux que les grands cabinets de conseil. Considérons plutôt chaque projet comme une plongée, comme une immersion dans un monde inconnu changeant à chaque instant. Une plongée est une expérience intense qui se vit en groupe où chacun tient un rôle important et assume ses responsabilités. Et il n'y a jamais deux plongées identiques". Mais avant de plonger dans le vif du sujet et l'océan bleu, les deux auteurs ont d'abord précisé quelques termes dont management et managers ne sont pas les moindres. "Avant d'être un statut professionnel, le métier de gestionnaire traduit l'acceptation de prise de responsabilités et d'engagement. Manager est un métier à part entière et à plein temps, expliquent-ils. Nombreux sont ceux qui y voient malheureusement d'abord un e fonction, une place dans une ligne hiérarchique pyramidale et un package salarial ronflant." Est-ce pour cela, écrivent-ils également que "le métier n'attire pas tant la jeune génération"? Sans doute mais "on observe également des jeunes davantage impliqués, tempère Dominique Lemal. De toute manière, ce n'est pas une question d'âge. Certaines personnes sont plus réceptives au changement, d'autres moins. Ce que nous proposons avec le Management Code Bleu (voir graphique), c'est d'abord un état d'esprit et pas un ensemble de techniques." Dans la première des multiples réflexions - "antidotes à l'autocratie" - baptisée Sérum (solution écologique de renouveau de l'ubiquité managériale) qui parsèment les divers chapitres, ils conseillent d'éviter la posture de manager et d'apprendre d'abord à s'aimer et aimer les autres et éviter de manager par la peur. Ils privilégient donc l'étymologie de "mesnager" (gérer et prendre de soin de) à celle de "maneggiare" (contrôler, dresser, faire tourner). Et rappellent dans la foulée que comme le pointe une directive européenne de 2002, prendre soin des membres d'une équipe est une obligation légale du manager. Le livre a été écrit avant le premier confinement et devait d'ailleurs sortir au printemps dernier. Après avoir réfléchi à l'opportunité d'écrire un chapitre supplémentaire, les auteurs ont assez rapidement abandonné cette éventualité. Fort logiquement, somme toute, car ce livre est "intemporel" et dépasse le cadre de la crise que nous traversons actuellement. En revanche, il apparaît clairement que le fameux monde d'après sera différent à bien des égards pour les entreprises qui auront surmonté cette période et l'heure est sans doute venue de profiter du temps dont nous disposons pour réfléchir à la manière de diriger son entreprise et surtout les hommes et les femmes qui la composent. "Notre livre s'adresse aussi bien aux petites sociétés qu'aux grands groupes, précise Dominique Lemal. Une grande entreprise n'est finalement qu'un agglomérat de petites entreprises et chaque département ou division peut être approché comme une PME. Les premiers échos rencontrés auprès des dirigeants sont positifs. Maintenant, il est évident qu'il parlera davantage aux managers qui développent une approche positive et humaniste du management et qui désirent soit quitter cet océan rouge ultra- compétitif et naviguer vers l'océan bleu, ou déjà plus modestement se créer une poche bleue dans l'océan rouge. C'est ici que nous souhaitons leur proposer une vision autre qui privilégie la bénévolence, la bienveillance active." Ce concept d'océan bleu a été développé il y a une quinzaine d'années par deux chercheurs de l'Insead, W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Il correspond à toutes les activités qui n'existent pas encore localement ou mondialement, alors que l'océan rouge décrit le marché qui existe et où on ne gagne des parts de marchés qu'au détriment de ses concurrents. Le passage vers l'océan bleu - les deux couleurs peuvent coexister - passe par l'innovation commerciale et/ou technologique. Et passe également, selon Dominique Lemal et Didier Timmermans, par le Management Code Bleu. "Il s'agit d'une stratégie managériale. Sa vision est un écosystème décisionnel soutenant la pérennité de l'entreprise. Sa mission est de créer un état d'esprit au travers d'un cercle vertueux reliant le management, la prise de décision, la motivation et la stratégie d'entreprise. Ses valeurs fondamentales sont la bénévolence, l'humanisme et la performance." Dans l'océan rouge, la priorité est donnée à la performance et au gain de parts de marché avant l'humain. Avec le Management Code Bleu, priorité est d'abord donnée à l'humain et pas seulement aux collaborateurs et collaboratrices mais aussi aux fournisseurs, aux clients et aux ...non-clients. Lorsqu'il organisait une réunion, Jeff Bezos, fondateur d'Amazon, laissait toujours une chaise vide qui symbolise le consommateur final et soulignait ainsi son importance aux participants. "Il faut écouter les clients et surtout les non-clients, reprend Dominique Lemal. Et développer des partenariats avec les sous-traitants et les fournisseurs afin de les intégrer dans le projet d'entreprise. Nous créons ainsi des cercles vertueux qui vont profiter à nos partenaires et in fine à nos clients et ainsi assurer le succès et la pérennité de l'entreprise au bénéfice de toutes les parties." Au coeur de l'ouvrage, on peut lire des témoignages de managers hommes et femmes. Et les auteurs tenaient à ce que les deux sexes soient représentés. Vous pourrez donc découvrir "ce qu'elles ont dit" et "ce qu'ils ont dit". Les différences que l'on peut noter ne se retrouvent pas immédiatement dans la gestion mais bien dans l'humain, et donc indirectement dans la gestion. "Le monde a besoin de Yin et de féminin, écrivent-ils. Le monde a besoin de douce fermeté ; le monde n'a plus besoin de bruit ni de fureur supplémentaire, il en est empli depuis des siècles." Voici quelques réflexions féminines de ces dernières que vous pouvez déjà méditer: "Chaque semaine, je prends un petit déjeuner d'une heure avec un salarié au hasard où nous causons à bâtons rompus et sans ordre du jour. Nous y gagnons tous deux en efficacité" ; "Je débusque les aigles déguisés en canards... C'est ma gestion des talents" et "La grande force, c'est de ne pas forcer. L'art de gérer consiste à amener l'adhésion dans une espèce de fluidité, une espèce de force tranquille". "La stratégie de l'océan bleu se construit avec l'ensemble des connaissances de l'entreprise et se base sur une perception pertinente des océans rouges et de leurs limites stratégiques et temporelles, précisent les auteurs. Quand on comprend ces océans de compétitivité destructrice à outrance, on peut éviter d'en reprendre le cap lors du changement envisagé vers un nouveau secteur stratégique plus prometteur en termes de sérénité." C'est ce changement de cap qu'ils proposent à leurs lecteurs et lectrices. Plus largement un état d'esprit qui permettra de développer une approche humaniste et performante bénéfique pour l'entreprise et les personnes qui la composent. Si vous souhaitez emprunter ce chemin, il faudra d'abord vous appuyer sur les convaincus qui entraîneront ensuite les réticents dans leur sillage. Il conviendra également de vaincre les obstacles propres à votre entreprise tels que notamment les ressources limitées, la démotivation, les luttes de pouvoir ou encore le butoir cognitif qui caractérise une organisation enlisée dans ses pratiques habituelles et ne perçoit pas le besoin de changement. Si vous le percevez, à vous de jouer dorénavant. (*) Dominique Lemal et Didier Timmermans, "Vive les managers humanistes et performants", L'attitude des Héros, 2020.