C'est sûr, tôt ou tard, l'intelligence émotionnelle (I.E.) va faire des étincelles. Cette aptitude à bien gérer ses émotions et à reconnaître avec empathie celles de ses collègues est encensée comme clé de voûte de la vie et du succès des entreprises de demain. Des RH aux managers en passant par les recruteurs, tout le monde en parle... Mais, au-delà des mots, quelle place réservent vraiment nos entreprises à cette nouvelle philosophie d'organisation du travail focalisée sur l'humain ?
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C'est sûr, tôt ou tard, l'intelligence émotionnelle (I.E.) va faire des étincelles. Cette aptitude à bien gérer ses émotions et à reconnaître avec empathie celles de ses collègues est encensée comme clé de voûte de la vie et du succès des entreprises de demain. Des RH aux managers en passant par les recruteurs, tout le monde en parle... Mais, au-delà des mots, quelle place réservent vraiment nos entreprises à cette nouvelle philosophie d'organisation du travail focalisée sur l'humain ? Une enquête réalisée par l'agence Robert Half auprès de 300 responsables de recrutement, esquisse un début de réponse. L'étude révèle que (seulement) 47 % des entreprises belges estiment important que leurs employés fassent preuve d'une intelligence émotionnelle élevée. Les bénéfices d'engager des personnes dotées d'une telle compétence sont pourtant connus : 54 % des managers citent " une meilleure collaboration entre les équipes ", 44 % " une amélioration du leadership ", 29 % " l'augmentation de la motivation et du moral "... Les chargés de recrutement estiment de leur côté que, pour 25 % des sociétés, la compétence " intelligence émotionnelle " est carrément sous-estimée dans le processus d'embauche. Manu Henrard, recruteur et coach en leadership executive, enfonce le clou : " Oui, la place réservée aux aptitudes émotionnelles est bien trop faible et négligée. Faute d'être capables d'évaluer ce type d'intelligence, des recruteurs se basent sur les comportements passés du candidat pour prédire ses attitudes futures et en déduisent un supposé degré d'I.E. Alors qu'il est capital de dégager, par des questions précises, le niveau de conscience personnelle et de maîtrise de soi des candidats, leurs 'moteurs intrinsèques', leurs valeurs, ce qui fait sens pour eux ". N'empêche qu'au-delà de cas persistants de recrutement à valence émotionnelle faible, le curseur I.E. grimpe fortement au sein d'un paquet de sociétés belges. Sodexo ( lire l'encadré " Recruter ensemble "), D'Ieteren, Mensura, Nestlé, entre autres, ont entamé de vrais " trajets " de transformation de leur organisation du travail et valorisent davantage les soft skills comportementales des individus et leur développement personnel. Une approche résolument tournée vers la capacité d'écoute, la gestion positive des émotions de et par chacun, l'esprit d'équipe, la gestion du stress, le management collaboratif... Si l'intelligence émotionnelle, longtemps méprisée, est en passe de s'imposer, ce n'est pas un hasard. Les astres du monde du travail en (r)évolution seraient alignés pour son avènement. " Deux phénomènes ont servi d'accélérateur, relève Murielle Machiels, spécialiste du management centré sur l'humain et fondatrice de la société de stratégie digitale QiLi. Primo, la vitesse de changement imposée aux sociétés s'accélère et déclasse radicalement les modèles antérieurs de hiérarchie, d'organisation, de prise de décision et de vie en entreprise. Des sociétés ont constaté cette faillite de l'ancien modèle et intégré la nécessité qu'à l'avenir, les personnes les plus proches des défis rencontrés et des opportunités puissent prendre plus de décisions elles-mêmes. Pour cela, les employés bénéficient de plus d' empowerment. Mais ce changement structurel du travail implique une série de compétences totalement différentes tant chez le manager que chez l'employé. L'un et l'autre doivent partager des soft skills comme l'écoute, l'empathie, la créativité, la fibre collaborative. Secundo, l'explosion du digital et, en particulier de l'intelligence artificielle, accentue cette mutation. Vu que tout ce qui pourra être automatisé le sera, la valeur ajoutée du futur sera l'humain. L'employé pourra pleinement se concentrer sur la valeur humaine ajoutée des services qu'il rendra à ses consommateurs, clients... et collègues. Les sociétés qui gagneront en intelligence artificielle sont aussi celles qui maîtriseront le mieux l'intelligence émotionnelle. " Le défi est donc majeur et le problème n°1 des CEO est désormais moins le budget ou la technologie que d'aligner son personnel autour d'une nouvelle stratégie, de changer la culture de travail, de fortifier et activer le volet " humain ", cimenté par l'intelligence émotionnelle. Un chantier permanent rythmé de " parcours ", de " développement personnel " et pensé en processus global cohérent touchant à tous les aspects de la vie et du travail en société. " L'intelligence émotionnelle, c'est le savoir-être en société, la capacité de gérer ses émotions et de reconnaître celles des autres, d'interagir de façon optimale avec ses collègues, collaborateurs, clients. Cela permet d'être dans une relation d'adulte à adulte au travail. De gérer les émotions de chacun avec respect. De créer aussi une relation autour d'un objectif, de collaborer et reconnaître que chacun est différent, avec des qualités complémentaires, détaille Tonia Gaggini, la directrice des ressources humaines de Sodexo. A partir de là, la métamorphose de l'organisation du travail devient possible. Chez nous, on parle de management collaboratif qui implique une confiance réelle envers les personnes et des décisions prises de manière collective par les employés directement concernés. C'est un vrai changement culturel. " Le switch de Sodexo a débuté il y a deux ans. Un moment charnière particulier pour la société de services forte de 4.000 employés. A l'époque, elle opérait la mutation de son business model et de son produit emblématique : ses chèques papiers devenaient des cartes électroniques. Le grand saut dans le digital a été le déclic pour parier à fond sur l'intelligence émotionnelle. D'autres sociétés ont aussi opté pour la solution I.E. caractérisée par une recherche d'agilité de fonctionnement, de réactivité, de proactivité, d'autonomie, de projets plus transversaux entre départements. Autant de modes de travail qui estompent largement la vieille norme de la ligne hiérarchique directe. Sans pour autant disqualifier les managers... à condition que ceux-ci soient " émotionnellement " réinitialisés ! " La partie limbique du cerveau, siège de l'émotionnel, joue un énorme rôle dans la capacité d'une personne à prendre des décisions, explique Manu Henrard de Ninedots. Jusqu'ici, en anesthésiant ou niant les émotions, on bridait la capacité à décider (tant de l'employé que) du manager forcé d'être avant tout rationnel et donc plus lent. Alors que sa prédisposition à agir se situe dans ses émotions. Déconnecté de ses émotions et de leur gestion, le leader reste animé par ses peurs, et réagit souvent de manière solitaire, directive et peu inspirante. " Donc, à l'ère du management collaboratif, tout manager se doit de suivre aussi un parcours vers sa conscience émotionnelle et de développer un leadership plus " holistique " pour parvenir à identifier quelle émotion peut le mieux servir son entreprise à un instant T et comment la déclencher au quotidien comme source d'énergie au service d'une vision plus humaniste, plus inclusive et plus inspirante pour ses employés. Chez Sodexo, tous les responsables, y compris le top management, suivent un trajet de développement personnel de six jours en " manager coach attitude ". Pour mieux se connaître, connaître les autres et les différents styles sociaux de ses employés. Mais en ces temps (é)mouvants, ce big bang émotionnel prépare-t-il pour autant un marché de l'emploi stable pour des générations Y et Z jusqu'ici fort volatiles ? Oui ! affirme Murielle Machiels, la spécialiste du management et du digital chez QiLi : " Développer l'intelligence émotionnelle implique de mieux se connaître soi-même. Des études montrent que les gens conscients de leurs propres valeurs, qui décident en ligne avec celles-ci, connaissent leur mission, leur apport à l'entreprise, le sens de leur travail, étaient plus fidèles envers des sociétés qui investissent dans ce trajet de la connaissance de soi. Ces sociétés travaillent aussi sur une belle vision à long terme et plus d'autonomie, autant de facteurs très attirants, en particulier pour les jeunes. En cela, les 'émo-sociétés' sont potentiellement plus aptes à retenir les générations Y, Z également en recherche de sens. Ces boîtes décrochent un indice de satisfaction élevé auprès de leurs employé(e)s qui, en retour, manifestent un engagement et une fidélisation plus élevés qu'ailleurs ". Par Fernand Letist.