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C'est un véritable choc culturel ! D'un côté, Amazon : sa logistique imparable, ses algorithmes, ses technologies de pointe. De l'autre, la grande distribution traditionnelle : ses magasins, ses têtes de gondole, ses files à la caisse. Il est vrai que nos groupes de distribution se sont presque tous lancés dans l'e-commerce ces dernières années en développant au moins un click&collect, et pour certains d'entre eux la livraison à domicile. Il n'empêche : ces entreprises restent souvent " de vieux dinosaures qu'il faut déplacer ", dixit un ancien cadre de l'une d'entre elles qui préfère garder l'anonymat. " Il y a un vrai problème de culture, assure-t-il. La grande distribution est encore fortement organisée verticalement, et aujourd'hui, elle est un peu dépassée par les événements. " En face, Amazon n'a pas du tout les mêmes contraintes liées au passé. Vierge de tout héritage, le géant de Seattle a en effet les mains libres pour être beaucoup plus créatif et mener des expériences grandeur nature, quitte à y renoncer quelques années plus tard en fermant des entrepôts. Qu'importe : la firme de Jeff Bezos dispose de moyens considérables et accepte de perdre de l'argent en tentant de se rattraper sur les énormes volumes écoulés. Si nos supermarchés ne peuvent évidemment pas se permettre ce luxe, ils sont malgré tout forcés de s'adapter pour faire face à cette nouvelle concurrence. Voici quelques points du business model d'Amazon dont ils pourraient (devraient ? ) s'inspirer. A l'aide de ses puissants modèles prédictifs, Amazon connaît ses clients sur le bout des doigts. Il peut ainsi leur proposer des offres ultra-personnalisées et même anticiper leurs décisions. La multinationale investit lourdement dans le recrutement de spécialistes en data analytics. " La grande distribution doit arrêter de penser en termes de segmentation socio-économique, assure Claude Boffa, professeur de retail management à la Solvay Brussels School. Pour le moment, nos distributeurs visent encore les grands segments que sont les célibataires avec emploi, les célibataires sans emploi, les ménages sans enfants, avec enfants, les retraités, etc. Ils savent bien que le segment le plus juteux est celui des familles avec enfants, accaparées par Colruyt. Les distributeurs cassent donc les prix pour parvenir à conquérir ce segment. Amazon, lui, est dans des modes d'identification de segments tout à fait différents, beaucoup plus basés sur le comportement du consommateur que sur des aspects socio-économiques. " Nos supermarchés auraient pris un retard monumental en la matière, retard qu'ils tentent aujourd'hui de combler. " Nous sommes en train de commencer avec la personnalisation, explique le responsable e-commerce d'un grand groupe. L'idée est de proposer un assortiment différent en fonction des achats précédents, mais tout cela est assez compliqué, d'autant que l'e-commerce alimentaire ne représente pas encore grand-chose aujourd'hui. " Les groupes de distribution ont pourtant une sérieuse carte à jouer. Ils disposent, grâce à la carte de fidélité, d'énormément de données sur leurs clients. " Dans l'alimentaire, Amazon ne dispose pas encore de ces données pour la Belgique, explique Gino Van Ossel, professeur de retail marketing à la Vlerick Business School. En utilisant correctement ces informations, les distributeurs peuvent déjà savoir quels seront les produits commandés par un client lors de sa première commande en ligne. Ils peuvent ainsi déjà préparer une liste, et une fois qu'un client a sa liste en ligne chez un distributeur, il y reste, même si Amazon venait à débarquer avec ses services Fresh ou Prime Now. " Avec ses services Amazon Fresh et Amazon Prime Now ( lire l'encadré " Amazon dans l'alimentaire, c'est... "), le géant américain de l'e-commerce prouve qu'il est capable, grâce à sa logistique bien huilée, de livrer à domicile dans la journée, voire dans l'heure. Chez nous, ces offres ne sont pas encore disponibles. Heureusement pour nos distributeurs, serait-on tenté d'écrire. Car ces derniers ne sont pas du tout prêts. Alors que Colruyt ne propose pas la livraison à domicile des courses alimentaires, Delhaize et Carrefour la proposent à J+1. Alors que l'enseigne au lion s'occupe elle-même de la livraison, Carrefour passe par PostNL et ne s'aventure pas dans toutes les régions du pays. Chez Delhaize, on a récemment décidé de préparer les commandes en ligne dans un entrepôt centralisé, ce qui permet d'envisager une augmentation des volumes grâce à une plus grande automatisation. S'il fallait envisager des livraisons dans l'heure, il faudrait préparer les commandes en magasin, ce qui est moins efficace, nous dit-on. Ou alors multiplier les petits entrepôts, mais cela éparpillerait les volumes dans tout le pays. Equation compliquée... A Paris, où le service Prime Now est actif, les distributeurs ont bien dû s'adapter. Carrefour a ainsi déployé dans la capitale française un service baptisé Carrefour Livraison Express développé en collaboration avec Stuart, une filiale de La Poste spécialisée dans la course urbaine urgente à vélo ou vélo cargo. La livraison s'effectue en une heure depuis les magasins Carrefour Market et Carrefour City, et elle est facturée 4,90 euros. Mais tous les distributeurs ne créent pas leur propre système de livraison express. Certains décident même de pactiser avec l'ennemi. Ainsi, d'après le magazine spécialisé LSA, l'enseigne française Monoprix (groupe Casino) serait en train de négocier avec Amazon pour figurer parmi les enseignes proposant leurs produits via le service Amazon Prime Now à Paris. Une telle collaboration serait loin d'être une première. A Londres par exemple, c'est la chaîne Morrisons qui vend ses produits via Prime Now. La force d'Amazon, c'est son abonnement Prime. Une véritable machine à faire consommer. Pour 6,99 euros par mois, vous pouvez commander à volonté en vous assurant une livraison le lendemain ou le surlendemain sans frais. Nos supermarchés, qui facturent aujourd'hui un forfait de 10 euros pour la livraison à domicile, pourraient-il instaurer à terme un système d'abonnement ? " Par cet abonnement, Amazon 'servicise' le commerce, explique Claude Boffa. C'est une manière de fidéliser, d'augmenter les volumes et de peut-être, in fine, renforcer sa marge malgré un schéma de logistique qui reste très cher. " Si la grande distribution venait à adopter un tel système, reste à voir quel serait le montant de l'abonnement. Et là aussi, l'équation est compliquée. Avec les 10 euros par livraison demandés aujourd'hui, les distributeurs ne parviennent déjà pas à couvrir leurs frais (ils devraient pour cela demander entre 15 et 20 euros). Gino Van Ossel, lui, se montre pour le moins sceptique. " L'abonnement Prime va bien au-delà de l'alimentaire. Cela concerne toute l'offre d'Amazon qui est gigantesque. Avec son offre non-alimentaire, Carrefour pourrait peut-être se lancer dans un abonnement, tout comme Colruyt avec Collishop. Quant à Delhaize, son offre pourrait éventuellement être intégrée à l'abonnement Select de Bol.com ( le " pure player " néerlandais fait partie du groupe Ahold Delhaize, Ndlr). " Pour proposer le choix le plus large de produits, Amazon a très vite décidé d'ouvrir sa plateforme à des commerçants extérieurs. C'est ce que l'on appelle la marketplace. Les enseignes qui exploitent le format de l'hypermarché (Carrefour, Cora, Makro) pourraient tout à fait s'inspirer de ce modèle, tant en ligne que dans leurs magasins physiques. Confrontées dans le non-alimentaire à la concurrence féroce de l'e-commerce et des magasins spécialisés, elles sont de plus en plus forcées de laisser tomber des catégories de produits. Elles pourraient tout à fait louer les espaces non rentables à des distributeurs spécialisés. C'est par exemple ce qu'a fait Makro avec Media Markt. Après l'alliance à l'achat nouée entre Carrefour et Fnac Darty (Vanden Borre chez nous), on pourrait très bien imaginer l'introduction de corners Vanden Borre dans les hypermarchés du distributeur français. Ces " concessions d'espaces " pourraient aussi se retrouver en ligne, la plateforme Carrefour.be pouvant accueillir à terme des produits vendus par des commerçants extérieurs. " Ce genre de stratégie concernerait surtout le non-alimentaire, affirme Gino Van Ossel. Cela resterait limité dans les aliments. Lorsque je visite un supermarché en ligne, c'est surtout par facilité, pas pour le choix énorme. C'est tout à fait différent dans le non-alimentaire, d'où l'intérêt d'une marketplace. " Pourtant, même dans l'alimentaire, Amazon n'hésite pas à accueillir des commerçants extérieurs sur ses plateformes Fresh et Prime Now. " Je trouve que le principe de la marketplace serait une excellente idée pour les produits que les distributeurs ne peuvent pas référencer dans leurs magasins, assure Pietro Zidda, professeur de marketing spécialisé dans la distribution à l'Université de Namur. On pourrait par exemple voir une coopérative agricole vendre ses produits sur les sites d'e-commerce de nos supermarchés. " " Aujourd'hui, les distributeurs possèdent tous une logistique qui date du siècle dernier, c'est-à-dire très personnel-intensive, assure Claude Boffa. Amazon, de son côté, a développé une logistique beaucoup plus automatisée. Dans un entrepôt d'Amazon, il n'y a quasiment plus d'humains. Il y a donc là aussi du retard à rattraper pour nos supermarchés. " Outre les entrepôts, les magasins aussi pourraient être beaucoup plus automatisés. Le groupe Ahold Delhaize vient d'ailleurs d'annoncer son intention d'étendre aux Pays-Bas sa technologie tap to go qui permet de supprimer le passage en caisse en payant ses articles au fur et à mesure grâce à une carte électronique directement reliée à son compte bancaire. " L'objectif de toute cette automatisation ne doit pas être de licencier du personnel, assure Pietro Zidda. Cela va permettre d'avoir des collaborateurs mieux formés à la relation client. L'automatisation va en fait libérer le personnel de toute une série de tâches qui n'ont aucune valeur ajoutée pour le client, comme le cas du passage en caisse ou le réassortiment des rayons qui se fera à terme par des robots. " Tout cela posera bien évidemment la question de la reconversion du personnel faiblement qualifié. " Il y a clairement un gros défi de formation du personnel, assure Claude Boffa. En interne ou en recrutant d'autres personnes. Car tout le monde ne saura pas s'adapter à cette révolution... "