A la voir nous accueillir chaleureusement en ce début d'année sur le plateau d'Altavia Act* qu'elle dirige, on a franchement peine à croire qu'Anne- Catherine Trinon ait été à une époque, comme elle l'a déclaré et écrit dans un ouvrage paru récemment, " un patron de merde " (1). " Ça a changé mais j'ai vraiment été 'un patron de merde', assure-t-elle. Je n'en étais alors pas consciente. " La prise de conscience, qui s'est accompagnée d'un changement dans les années qui ont suivi, date maintenant d'une quinzaine d'années. Et c'est ce cheminement qu'Anne-Catherine Trinon narre dans son livre. Un parcours qui l'a amenée à s'interroger sur le rôle et la fonction de patron, et plus largement sur l'organisation de son entreprise qui, en outre, n'a jamais cessé de grandir. Une expérience aux multiples facettes qui a transformé sa vie et celle de sa société.
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A la voir nous accueillir chaleureusement en ce début d'année sur le plateau d'Altavia Act* qu'elle dirige, on a franchement peine à croire qu'Anne- Catherine Trinon ait été à une époque, comme elle l'a déclaré et écrit dans un ouvrage paru récemment, " un patron de merde " (1). " Ça a changé mais j'ai vraiment été 'un patron de merde', assure-t-elle. Je n'en étais alors pas consciente. " La prise de conscience, qui s'est accompagnée d'un changement dans les années qui ont suivi, date maintenant d'une quinzaine d'années. Et c'est ce cheminement qu'Anne-Catherine Trinon narre dans son livre. Un parcours qui l'a amenée à s'interroger sur le rôle et la fonction de patron, et plus largement sur l'organisation de son entreprise qui, en outre, n'a jamais cessé de grandir. Une expérience aux multiples facettes qui a transformé sa vie et celle de sa société. On peut apprendre mille et un métiers dans la vie, mais il n'y a pas d'école pour devenir patron. Diriger une entreprise, qui plus est si on l'a créée, s'apprend sur le tas. " En tant que jeune patron, mesure-t-on tout l'impact de nos paroles et de nos gestes ? En prenant du recul, on se rappelle que personne n'est parfait, et on comprend qu'une entreprise, c'est comme un enfant. Parfois, nous sommes trop sévères avec lui, parfois, trop souples : c'est un apprentissage quotidien fait 'd'essais et d'erreurs'. Traductrice de formation, je n'ai pas appris le management à l'université, pour peu que la gestion d'équipes puisse s'apprendre à l'école ", explique-t-elle. Tout commence en 1997 quand elle cofonde une agence de communication qui se développe doucement et compte quelque 10 ans plus tard une demi-douzaine de collaborateurs. Neuf ans plus tard, elle se sépare de son associé et se rend compte à cette occasion qu'elle a évoqué cette question avec tout le monde sauf avec ses collaborateurs. " Je n'avais absolument pas tenu compte de l'équipe, confirme-t-elle. Fin 2005, je suivais une formation en management à l'Ichec et l'un des derniers cours portait sur la gestion du changement. A la pause, je vais discuter avec la formatrice et lui explique avoir posé un acte fort et ne pas m'être préoccupée des gens qui travaillent à l'agence. Je lui demande alors si elle peut m'aider. " Naît alors une collaboration avec la coach, Isabelle Dubois, qui va changer la vie d'Anne-Catherine Trinon et sa manière de gérer une entreprise. Un long processus s'entame alors qui va lui permettre de sortir de sa solitude et d'apprendre à diriger une équipe dans l'ouverture et le respect de l'autre. " J'apprends à communiquer avec l'équipe, à déceler les peurs, les frustrations et les joies de chacun. " A cette époque, elle se définit comme un patron de merde : " Je ne cessais d'éteindre les feux, solutionnant tous les problèmes qui se présentaient. Et j'avais le sentiment, la journée achevée, d'avoir fait un super boulot. Mais en fait, j'avais passé mon temps à faire plein de choses que mon équipe pouvait régler alors que j'aurais dû consacrer ce temps à réfléchir à une stratégie, à développer une vision. En plus, les collaborateurs se retrouvaient constamment sous pression. " Au printemps 2009, lors d'un team building, certains collaborateurs mentionnent que leur boss peut parfois " piquer des colères rouges ", selon ses propres termes. " Ce n'était pas vraiment dirigé contre eux, précise-t-elle, mais je ne supportais pas les critiques et les erreurs et cela créait évidemment un état de tension. J'ai donc suivi une thérapie pendant deux ans et depuis, cela n'est plus arrivé. " C'est alors qu'Isabelle Dubois évoque avec elle une méthode de management qui se fonde sur l'autonomie et la coresponsabilité. Elle se lance donc dans l'aventure à une époque où l'on ne parle pas encore d'entreprise libérée et d'intelligence collective. " On travaille sur un mode collaboratif mais ce n'est pour autant que l'on évolue dans un univers de bisounours, souligne-t-elle. Dorénavant, j'explicite une décision quand je la prends, d'autant que certaines décisions peuvent être lourdes de conséquence. " Trois éléments caractérisent l'intelligence collective. D'abord, passer de l'obéissance à l'autonomie. Chacun des membres d'une entreprise peut apporter sa connaissance. Ensuite, la coresponsabilité. Les collaborateurs deviennent porteurs du projet de l'entreprise. Ils s'inscrivent dans les valeurs qui ont été définies et qu'ils font vivre au quotidien - l'objectif n'étant pas de les afficher au mur et de les oublier. Enfin, le processus en spirale, un mouvement continu qui permet d'évoluer et de faire évoluer l'entreprise vers davantage de solidarité. On peut pointer trois stades. Le premier est celui où chacun fait son job. Nous avons ici une collection d'individus. Le deuxième est un groupe plus solidaire qui permet aux individus de s'identifier à une collectivité. Le troisième est une équipe performante dotée d'une vision et porteuse de sens. " C'est une équipe capable de se réunir et de s'organiser sans le manager ", ajoute la CEO qui ne s'occupe quasi plus aujourd'hui de l'opérationnel et peut se consacrer à la stratégie. Dans le livre écrit par Anne-Catherine Trinon, on retrouve des témoignages de collaborateurs ainsi que l'éclairage de la coach Isabelle Dubois. Notons cette recommandation qui peut s'avérer utile pour des entreprises qui envisagent le management participatif : " Si vous lisez ce livre et décidez de vous lancer dans cette aventure, je vous invite à vous poser quelques questions : pourquoi souhaitez-vous ce type de management ? Avez-vous endossé le rôle réel de patron auparavant ? Quels sont les enjeux de votre entreprise ? En quoi ce type de management y répond-il ? Si ensuite, vous décider d'entamer le processus, je vous invite à poser un diagnostic éclairé sur la maturité organisationnelle de votre entreprise avant de vous lancer dans la démarche ". Sachez également que c'est un processus long. En ce qui concerne Act*, cela a pris cinq ans et qu'il est toujours d'actualité d'autant que la société d'Anne-Catherine Trinon a acquis une entreprise en 2014, Cleverwood, dont elle a intégré les membres dans ses bureaux l'année suivante. Et en 2015, elle a, elle-même, été vendue au groupe français Altavia, devenant ainsi sa filiale belge. Ici aussi, il a fallu former les nouveaux en intelligence collective. Aujourd'hui, Altavia Act* compte 85 collaborateurs et affiche un très faible turnover. Anne-Catherine Trinon n'est clairement plus un patron de merde. Et cela fait déjà maintenant un bon bout de temps. Pour autant, le changement ne s'est pas en fait en un jour sur un simple coup de baguette magique. Il a demandé l'investissement du patron accompagné par une coach. " Comme je l'ai évoqué, le management d'équipe ne s'apprend pas à l'école. L'essentiel est d'être capable de changer notre regard, de considérer que nous ne sommes pas 'tout puissants', mais bien des êtres humains comme les autres, avec nos forces et nos failles. Reconnaître qui nous sommes et chercher sans cesse à devenir meilleurs, n'est-ce pas finalement le plus important ? ", conclut-elle.