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S'il y a bien une chose que McKinsey ne cherche pas, c'est la publicité. Le consultant n'a pas besoin de notoriété. Il en a accumulé tant depuis sa naissance en 1926 aux Etats-Unis ( lire l'encadré "Le consultant plébiscité par les consultants" plus bas), en dépit de quelques crises. Il conseille les CEO des plus grandes entreprises partout dans le monde. Intervient même dans des dossiers sociétaux comme le Pacte d'excellence de l'enseignement francophone. Cette discrétion est due en partie à la nature du métier de consultant : les CEO n'aiment pas confier leurs soucis stratégiques à des consultants trop bavards. Elle s'explique aussi et surtout par une culture d'entreprise excluant tout vedettariat. " Tu es McKinsey avant d'être toi-même, tu entres un peu en religion ", résume Bruno Colmant, professeur à l'UCL, qui est passé chez divers consultants (Arthur Andersen et Roland Berger) et connaît bien le secteur. Il est d'ailleurs difficile de retrouver, dans les médias, une interview, un commentaire, d'un consultant de McKinsey. Il n'y a pas de star, pas de gourou dans la maison, souvent comparée, ironiquement, à la Compagnie de Jésus ou à la franc-maçonnerie. Cette situation devrait perdurer, même si le nouveau patron de McKinsey, Kevin Sneader ( lire l'interview en p. 31), promet une plus grande transparence sur le fonctionnement interne. Les anciens de la maison n'en forment pas moins des dirigeants appréciés. " Il doit y avoir, en Belgique, une quarantaine de patrons sortis de McKinsey ", estime Sébastien Deletaille, cofondateur de Riaktr (ex-Real Impact Analytics) et ancien de la " Firme ", surnom de McKinsey. On peut notamment citer Bernard Delvaux (Sonaca), Chris Peeters (Elia), Laurent Levaux (qui a dirigé et relancé successivement CMI, ABX et Aviapartner, et est aujourd'hui un administrateur recherché - Proximus, bpost, groupe Herstal ou Sogepa). Dans le non- marchand, on peut citer Pierre Gurdjian, président de l'ULB et ancien managing partner du bureau de Bruxelles. Sans parler des cadres présents au niveau " N-1 " dans quelques grandes entreprises. Le CFO de bpost, Henri de Romrée, est en effet un ancien partner de McKinsey, Kurt Pierloot, director mail & retail, a passé neuf ans chez le consultant. Beaucoup sont tentés un jour par la création d'entreprises, comme Sébastien Deletaille. Ou Alexander de Wit, qui a acquis la franchise européenne de The Little Gym. En Belgique et au Luxembourg, McKinsey est basé dans l'IT Tower, située près de l'abbaye de la Cambre à Ixelles et compte plus de 350 employés, dont 30 partners, qui font partie des 2.000 partners de McKinsey dans le monde, véritables actionnaires de la société. La " Firme " est aussi présente à Louvain-la-Neuve, à Anvers et à Luxembourg. Le consultant occupe globalement plus de 28.000 employés. Qu'est-ce qui fait la force de McKinsey ? " Il touche quasiment toutes les grandes entreprises du monde, ce qui lui permet de faire un benchmarking des meilleures pratiques, avance Bruno Colmant. Il a aussi une capacité de recherche très développée qui, je dois dire, surpasse beaucoup d'universités. " Un ancien de McKinsey, qui avait auparavant roulé sa bosse chez plusieurs consultants, a pu comparer. " Ce qui est frappant, quand on y entre, c'est le partage du savoir-faire dans l'ensemble du groupe. Je n'avais pas connu ça à ce point-là. Chez beaucoup d'autres, tout dépend des talents individuels des consultants locaux. Avec le risque de devoir réinventer la roue dans chaque pays, explique-t-il. D'ailleurs, chez McKinsey, on est évalué sur la contribution à l'écosystème. " " McKinsey a une incroyable capacité à valoriser son savoir ", confirme Sébastien Deletaille, qui a démarré sa carrière chez le consultant, au sortir de la Solvay Business School (ULB). " Au détour d'un lien ou d'une présentation, on accède tout de suite aux dernières tendances clés d'une industrie. C'est considérable pour l'apprentissage ", décrit-il. La pression est forte. " Nous y sommes entourés de gens de grande qualité, cela crée un environnement très challenging, on est tiré vers le haut, avec un niveau de stress d'autant plus important que le client paie assez cher, déclare Bernard Delvaux (Sonaca). On accepte difficilement qu'une recommandation ne soit pas appliquée. " C'est, du reste, mauvais pour l'évaluation des consultants qui ont participé à la mission. Les clients avisés consomment McKinsey à bon escient. Parfois ils ne prennent que la prestation sur la stratégie, sans acheter de mission sur l'implémentation. C'est le cas de la RTBF. " Nous avons eu recours à McKinsey en 2016, pour nous aider dans notre réflexion stratégique, explique Jean-Paul Philippot, administrateur général de la RTBF. Pour bénéficier de leur capacité à établir un benchmark international poussé. Nous voulions savoir dans quel modèle nous allions nous mouvoir, mais pour l'application, nous avons géré cela en interne. " Notamment pour une question de coûts. Le travail a débouché sur le plan Vision 2022, qui réorganise la RTBF. Elle passe d'une structure par média (télé, radio, Web, etc.) à une structure simplifiée centrée sur la production du contenu déclinée sur les différents médias. Le résultat de la mission avait été positif. " Nous en étions très satisfaits, précise Jean-Paul Philippot. La valeur de ce consultant est déterminante lorsqu'une entreprise affronte une rupture de modèle. " La critique qui touche McKinsey (et la consultance stratégique en général) est que les recommandations ne seraient, trop souvent, qu'une traduction des souhaits du CEO, qui voudrait ainsi légitimer une restructuration par une expertise externe. " C'est un peu le pont aux ânes, soupire Jean-Paul Philippot. Au contraire, ce qui me paraissait intéressant, c'est qu'un acteur extérieur vienne nous challenger, moi et la direction de la RTBF. " " Dans la consultance stratégique, on est là pour bousculer la pensée conventionnelle, confirme Bruno Colmant. C'était aussi comme ça chez Roland Berger. On est là pour poser des questions sans risque d'être puni. Cela force à revisiter des choses acquises et stables. Dans une entreprise, on parfois du mal à objectiver, on s'invente des légendes. " McKinsey vient là pour " quantifier l'avenir, purifier l'information ". Tout cela a un prix. McKinsey n'affiche pas ses tarifs dans l'entrée de ses locaux. Il a la réputation d'être cher. Très cher. De 1.800 euros à 9.000 euros par jour pour un partner, selon le Guide des cabinets de conseil en management 2017 de Jean-Baptiste Hugot. Une mission pour un fonds de private equity, pour analyser un investissement envisagé, peut représenter plus de 500.000 euros. La mission demandée par la Communauté française pour le Pacte d'excellence a coûté 1,2 million d'euros, mais le consultant a accepté d'en prendre une partie à sa charge, dans le cadre de ses contributions sociétales : 120.000 euros ont été facturés. Cela signifie que les clients de la " Firme " sont plutôt des grandes entreprises. Les grandes banques internationales et les géants de l'industrie paient une bonne partie des factures. " J'ai recouru quelques fois à McKinsey au début de mon arrivée , déclare Bernard Delvaux, CEO de la Sonaca. Mais nous n'avons pas une taille suffisante pour devenir un client régulier. " La Sonaca, avec ses 717 millions d'euros de chiffre d'affaires (2017), n'est pas assez grande pour que les effets de missions de McKinsey aient un impact suffisant pour " payer " de grandes interventions. " En revanche, je recrute régulièrement des anciens de la maison ", continue Bernard Delvaux, comme Yves Delatte, chief commercial officer. Pourtant, en dépit d'une apparence conservatrice, McKinsey a appris à se moderniser. Près de 50 % des services proposés n'existaient pas voici cinq ans. La maison a développé des outils, des " solutions ", à savoir des benchmarks ou des logiciels proposés aux clients. La Belgique est l'un des pays où ces " solutions " sont développées. La société a réalisé un chiffre d'affaires de 56 millions d'euros en 2017. Parmi les solutions proposées, il y a Periscope, une suite de logiciels qui aide les entreprises à gérer leurs prix de vente, les promotions, en utilisant le big data. Il vise notamment la grande distribution. Autre domaine où McKinsey s'est développé : le design, où il est numéro trois mondial. La "Firme" a notamment racheté Lunar, une des entreprises les plus cotées dans le secteur, qui travaille avec Apple, HP, Nike ou Oral-B. Le consultant a estimé qu'il fallait être très présent dans ce domaine, car le design, au sens large, qui recouvre toute l'expérience client, est un élément clef pour stimuler des ventes, comme l'a montré l'iPhone ou la page de recherche simplissime de Google, deux éléments qui ont obtenu un succès instantané. McKinsey a aussi rattrapé le train du private equity, où il était peu présent comme consultant, et qui est devenu une source importante de missions. Il avait été devancé par un de ses proches concurrents, Bain Capital. " Bain publie un rapport annuel sur le private equity que tout monde s'arrache ", note un ancien de McKinsey. Cette évolution a changé le recrutement au sein du consultant. Auparavant, la " Firme " aimait recruter les meilleurs éléments à la sortie des écoles de gestion comme la Solvay Business School (ULB) ou des autres écoles de commerce universitaires, et des professionnels avec un peu d'expérience. A présent, elle s'ouvre à des gourous du digital, des profils atypiques. C'est la conséquence de l'évolution de l'offre de services, mais aussi de la vague internet qui a déferlé depuis la fin des années 1990. La " Firme " a vu partir des rangées de consultants dans des start-up. McKinsey, qui était plutôt conservatrice, a donc cherché à devenir elle même un acteur et un expert du digital. A se montrer, si possible, plus cool. " La gestion des talents est devenue plus délicate ", raconte un ancien. Dans les années 1990, le managing partner du bureau de Bruxelles demandait que les lumières des locaux, dans la tour ITT, restent allumées le soir, " pour montrer aux clients que les consultants travaillaient d'arrache-pied sur leur dossier ", même s'il n'y avait plus que le gardien de nuit. " Maintenant c'est presque l'inverse, il vaut mieux que les lumières soient éteintes le soir, pour ne pas décourager les bons candidats au recrutement. Les jeunes sont plus critiques sur la qualité de vie que tu leur imposes. " Certains restent, beaucoup partent. Il y a une nouvelle cohorte environ tous les trois ans. Ces départs ne se font pas dans l'amertume, loin de là. Le réseau des anciens de McKinsey est connu. " Le réseau des alumni est d'une robustesse incroyable ", reconnaît Bruno Colmant, qui voit là la conséquence d'une forte expérience commune " quasi clanique ". Il résume : " McKinsey un jour, McKinsey toujours "... La " Firme " prend un soin tout particulier à gérer le réseau des anciens. " Cela commence par la gestion des carrières. On accepte que tu aies envie de partir ", dit l'un d'eux. Dès le recrutement, les choses sont claires : soit le consultant progresse jusqu'au niveau de partner à un certain rythme. Soit il n'y arrivera pas et on le lui fait comprendre. Ou il aura envie de partir. Tout est fait pour qu'un départ ne se fasse pas dans la douleur. " McKinsey a la chance d'avoir une structure de carrière qui convient bien aux millennials qui ont envie de changer de métier tous les deux ou trois ans ", note Sébastien Deletaille, qui a fait partie du board des alumni. Une fois partis de la maison, les ex-consultants conservent souvent un lien. Il y a une réception annuelle, des conférences, des webinars thématiques, un partage de connaissances qui subsiste. Et un carnet d'adresses mondial. Un ex de McKinsey qui va faire du business dans un autre pays contactera volontiers un autre ancien sur place (à condition qu'il ne travaille pas pour un concurrent). " Il y a une entraide réelle. Pas par agenda économique, mais par empathie ", ajoute Sébastien Deletaille. Les anciens de McKinsey qui en disent du mal ne donc sont pas nombreux. Certains peuvent se montrer critiques sur certains aspects. Le bureau a longtemps montré des faiblesses sur le côté humain de ses recommandations mais le consultant reste une école précieuse pour la suite d'une carrière. " J'ai appris à parler à des CEO, affirme Sébastien Deletaille. Le CEO constitue un profil très particulier : il doit gérer l'organisation du haut jusqu'en bas, tenir compte de tous les stakeholders, il n'a pas beaucoup de temps. Il perd vite son attention, 10 secondes suffisent. On a l'habitude d'être très synthétique et d'aller droit au but. " " On rencontre beaucoup de gens, ajoute Bernard Delvaux, qui était ingénieur dans la sidérurgie avant d'être recruté par McKinsey. J'avais été recruté comme consultant généraliste. Je vois ces années comme une formation complémentaire, une école pour structurer les idées, résoudre des problèmes importants et communiquer très clairement. " Il a vu la différence avec le monde des ingénieurs dont il sortait, où la communication n'est pas le point fort. Cela lui a servi lorsqu'il a travaillé chez Belgacom (où il avait été consultant pour McKinsey) puis chez bpost et cela lui est encore utile aujourd'hui à la Sonaca. Même si McKinsey a une grande notoriété dans le monde du business et parvient à se réinventer, le consultant n'échappe pas à la polémique. Lorsque son nom apparaît dans la presse généraliste, c'est lors de restructurations d'entreprises, souvent assorties de réductions d'effectifs. Certaines entreprises parlent alors de " plan McKinsey ". Dernier épisode en date : la restructuration chez RTL Belgium. " Ce type de mission ne représente pas 5 % de ce que fait McKinsey ", assure Sébastien Deletaille. Car en général, hormis dans le secteur public, les interventions de McKinsey ne sont pas communiquées. Sauf parfois, lors de restructurations, pour justifier l'opération. Et dans ces cas-là, la " Firme " garde le silence puisqu'elle ne commente jamais ses missions.