BAO en Belgique est un nom incontournable pour les passionnés de développement personnel. Singulièrement, BAO Elan Vital, un institut qui propose de nombreux trajets de développement personnel, forme et certifie des coaches au niveau international. Interconnecté avec l'Institut, le BAO Group, propriété de Cohezio, à l'origine un service externe de prévention et de protection, accompagne depuis 2016 les organisations au niveau individuel et collectif dans la découverte de leur potentiel interne. Il les aide sur tous les aspects humains et liés au bien-être. A l'évidence, la pandémie était, pour sa dizaine de coaches, un terreau fertile pour l'observation. La crise du Covid-19 fut pour chacun d'entre nous une expérience émotionnelle forte. Mais avec des nuances. Quant aux entreprises, elles ont dû gérer de façon brutale ces émotions qui ont balayé, pour certaines, leurs valeurs, et pour d'autres leur manière de travailler, voire leur business model. Que va-t-il rester de ces émotions ?
...

BAO en Belgique est un nom incontournable pour les passionnés de développement personnel. Singulièrement, BAO Elan Vital, un institut qui propose de nombreux trajets de développement personnel, forme et certifie des coaches au niveau international. Interconnecté avec l'Institut, le BAO Group, propriété de Cohezio, à l'origine un service externe de prévention et de protection, accompagne depuis 2016 les organisations au niveau individuel et collectif dans la découverte de leur potentiel interne. Il les aide sur tous les aspects humains et liés au bien-être. A l'évidence, la pandémie était, pour sa dizaine de coaches, un terreau fertile pour l'observation. La crise du Covid-19 fut pour chacun d'entre nous une expérience émotionnelle forte. Mais avec des nuances. Quant aux entreprises, elles ont dû gérer de façon brutale ces émotions qui ont balayé, pour certaines, leurs valeurs, et pour d'autres leur manière de travailler, voire leur business model. Que va-t-il rester de ces émotions ? " Il ne faut pas être naïf, confie Pierre Lucas, le directeur du BAO Group, le soufflé va retomber et les bonnes paroles de mars ou avril ne deviendront pas toutes réalité. Mais il ne sera plus possible de faire fi de l'humain. Les boîtes, dont les paroles s'avèreront en contradiction avec leurs actes, ne résisteront pas. D'ici quelques mois, nous connaîtrons tous une victime de la pandémie, qu'elle soit sanitaire, économique ou sociale. Dans ce contexte chargé et changeant, si l'entreprise veut garder la confiance, elle va devoir travailler. " L'équipe centrale du BAO Group est constituée très majoritairement d'anciens CEO et dirigeants d'entreprises ou d'organisations. A l'occasion d'une expérience aussi unique qu'une pandémie avec confinement, elle a voulu apporter des clés aux chefs d'entreprise d'aujourd'hui. Et a choisi de le faire de façon originale. " L'idée était de faire quelque chose d'intelligent, sourit Laurent Kahn, gestionnaire du projet au sein de BAO Group et ancien CEO d'Exki. Pas de rester dans notre coin et pondre un livre blanc d'experts ou de donneurs de leçons. Nous avons choisi d'enrichir le débat et de faire appel à l'intelligence collective. Nous avons donc mis sur pied une série de panels virtuels avec des CEO ou des DRH d'entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs. Nous voulions en faire quatre ou cinq mais l'engouement, la soif d'échanges et le retour d'expérience ont été tels que, finalement, onze panels ont été organisés pendant le mois de mai avec, au total, une soixantaine de participants. " A l'arrivée, une jolie brochette représentative d'entreprises et d'organisations belges : Proximus, Ericsson, le Pain Quotidien, Regus, la FEB, l'Inami, les AG, Delhaize, John Cockerill, la BNB, Liège Airport, l'UWE, la Brasserie de Brunehaut, bpost, Carmeuse, GC Glass, Reno, LVMH, Hec Liège, les Voyages Copine, Sodexo, Beabee, Actibel, Infrabel, UCB, etc. A l'arrivée aussi, des échanges particulièrement surprenants. " Clairement, ils avaient besoin d'échanger, poursuit Pierre Lucas. Pas toujours simple pour un chef d'entreprise de faire cela avec ses propres collaborateurs. J'ai été surpris par les émotions très fortes qui sont sorties de certains panels, à cent lieues des attitudes habituelles de CEO. Certains ont parlé d'eux avec un fort degré d'émotion et, sincèrement, c'est de bon augure pour leur entreprise. " " J'ajouterais la liberté de parole aussi, renchérit Laurent Kahn. Certains, habituellement taiseux, se sont montrés très bavards. Je retiens aussi deux choses. D'une part, la façon éminemment personnelle d'aborder ce genre d'expérience. Avec des visions très différentes même pour des entreprises de taille comparable. D'autre part, la présence d'une réflexion structurelle qui accompagne le 'ici et maintenant'. " Du côté des participants aussi, l'expérience a semblé plus que concluante, mais avec des nuances. " Je suis certifiée coach BAO, sourit Tonia Gaggini, DRH de Sodexo Benefits & Rewards. Je collabore avec eux depuis 15 ans et d'ailleurs, tous les managers de l'entreprise suivent un trajet de formation Coach Attitude chez eux pour développer des compétences particulières, dont l'écoute. J'ai vécu une session particulière avec des personnes qui avaient parfois des jugements fermes sur certains comportements de leurs collaborateurs. J'ai été choquée par cette fermeté et, en même temps, cela m'a confortée dans la manière dont nous, nous avons géré cette pandémie sur le plan des ressources humaines. Après, évidemment, les contextes sont différents et certains ont dû purement et simplement fermer. " " Moi, j'ai aimé les côtés solidarité et indulgence, renchérit Pascal Laffineur, le CEO de NRB. Nous ne sommes pas seuls. Outre le besoin criant de partager, il y avait aussi un haut niveau d'écoute qu'on ne retrouve pas forcément dans des situations plus classiques. Le sujet est rassembleur et le retour est très intéressant. Le premier comité de direction de NRB en présentiel a d'ailleurs eu une tonalité très différente. Nous nous sommes rendu compte de l'importance de la relation personnelle. Les rencontres en présentiel sont plus rares mais, du coup, plus précieuses. " Sur base des 11 panels, le BAO Group a tiré un certain nombre de conclusions et élaboré des pistes pour l'après-Covid dans un livre blanc de 32 pages intitulé Réflexions sur l'Humain au coeur des organisations en période post-Covid. Chacun des sept chapitres aborde un thème et propose des solutions sur base de la boîte à outils propre à BAO. Comme nous l'avons déjà écrit, certaines des thématiques poussées à l'avant-plan ne sont pas neuves (sens du travail, valeurs, bien-être, télétravail, etc.) mais elles surviennent à une période qui demeure très incertaine et avec une ampleur inédite puisque toutes les entreprises (ou quasi) ont été impactées et elles sont vues ici sous le prisme humain. D'abord, les émotions. Dire que la pandémie a généré un tourbillon d'émotions est une lapalissade : choc, incrédulité, peur, déni, joie, angoisse, etc. Mais aussi jalousie ou injustice face à ceux qui pouvaient travailler de chez eux, qui avaient un jardin ou dont les enfants étaient déjà grands. Sujet tabou en entreprise, ces émotions ont été ici impossibles à ignorer et leur prise en compte apparaît désormais comme inévitable. " C'est ma conviction forte, assène Pierre Lucas. Les dirigeants vont devoir reconnaître les leurs et oser se les dire à eux-mêmes. Quelles qu'elles soient. Et les exprimer à qui de droit. Ce n'est à qu'à ce prix qu'ils permettront à leurs subordonnés de faire de même. Le dirigeant du futur va devoir, avec intelligence et subtilité, composer avec les émotions de ses équipes. Les nier, c'est risque de les voir revenir plus fortement encore. " " Les émotions font peur, complète Laurent Kahn. Pendant un temps, on a cru pouvoir les contenir avec le contrôle, la procédure, le cadre, les process. C'est rassurant pour le manager mais une grave erreur. Les entreprises qui performent ou qui ont bien résisté pendant la pandémie sont celles qui ont des collaborateurs heureux et qui, donc, peuvent exprimer leurs émotions. " Si Tonia Gaggini évoque l'inquiétude liée au bien-être des collaborateurs ou à l'absence de cas ainsi que le stress généré par les problèmes différents à régler en urgence de semaine en semaine, Sophie Souied, general manager d'Unilever Belux, avoue, elle, avoir été en manque de repères. " J'aime travailler au bureau, j'y puise mon énergie. Au début du confinement, cela n'a pas été simple et j'ai mis du temps à trouver mes marques. D'autant que j'avais deux enfants à la maison. Après, j'ai pu tirer les bénéfices de ce nouvel équilibre. Aujourd'hui, j'avoue être impatiente de retourner au bureau et de retrouver les équipes. Nous ne rouvrons nos bureaux que le 1er août et de façon très graduelle. " Cela fait des années qu'on parle de sens du travail, de la part essentielle que chaque collaborateur apporte à l'ensemble et des valeurs que porte une entreprise et qui permettent fierté et identification. Si le premier est plus que jamais essentiel, les secondes doivent impérativement être revues pour qu'elles collent à la réalité ambiante. " Cela fait 20 ans qu'on parle de cela, confie Laurent Kahn. Oui, c'est un travail essentiel à mener mais mettre des mots sur de beaux posters dans une entreprise, c'est juste bullshit. Ici, avec le Covid, il faut du vécu, un truc qui sorte des tripes. Du sens réel et émotionnel qui va même permettre à certaines entreprises de se démarquer. Mais si c'est du vent, ça ne servira à rien et les collaborateurs vont vite s'en rendre compte. Mettre 'respect' sur un mur et ne pas contacter son collaborateur pendant des semaines, c'est juste ridicule. Ceci dit, la question des valeurs ressort maintenant mais elles sont déjà, en temps normal, évolutives. Ne fut-ce qu'en fonction des générations qui se succèdent ou cohabitent dans les bureaux. " Le télétravail, on le sait, est la grande leçon du confinement. Nous n'allons pas y revenir. Dans son livre blanc, BAO l'examine entre autres sous l'oeil de la confiance et de l'autonomisation. La confiance est d'ailleurs la grande leçon que retient Sophie Souied de cette expérience hors norme. " Les collaborateurs sont tout autant impliqués et professionnels à la maison. Pour certains managers, ce fut une découverte. Elle a libéré de la confiance. Il faut construire sur cette confiance. Le travail doit s'adapter à l'employé et pas l'inverse. Au cours du panel, j'ai dit qu'à distance, c'est le travail qui doit s'adapter aux enfants et non l'inverse. Cette adaptation du travail était déjà en cours chez nous. Elle va s'amplifier. L'idée est de prendre en compte trois choses : la situation individuelle, la dynamique d'équipe et le type d'activités. Nous allons aussi accélérer les changements de méthode de travail entamés lors de notre déménagement en janvier. Notamment sur l'agilité. " La confiance et l'autonomisation, cela fait quelques années qu'elles sont à l'oeuvre chez Sodexo BRS. Et pour cause, sous l'impulsion de son CEO Jerôme Lemouchoux, l'entreprise est engagée sur la voie du management participatif basé sur l'intelligence collective. L'expérience de la pandémie va conduire à la mise en place d'une méthode de travail hybride. " Tout le personnel est en télétravail total jusqu'à la fin août, explique Tonia Gaggini. Nous avons démarré une démarche collective pour donner aux collaborateurs le choix de leur lieu de travail dans le cadre d'une vision du travail à trois ans. C'est une longue perspective car, clairement, les collaborateurs ne se bousculent pas pour revenir. On ne s'imagine pas rebasculer dans un système où tout le monde revient et se tape les embouteillages. On ne refera pas ça. Jamais. Avant, nous étions à 12 % de télétravail. Demain, ce sera hybride. Il n'y a aucune valeur ajoutée à faire certaines tâches au bureau. Les réunions, ça oui, mais elles ne commenceront ni ne finiront aux heures de pointe. Ce travail à la carte va impliquer beaucoup de choses. Notamment de donner les outils à nos managers pour gérer ça et éviter les silos entre ceux qui viennent souvent au bureau et ceux qui s'y rendent peu. L'idée est aussi d'adapter l'environnement de travail pour le 1er septembre. Ne plus organiser l'espace au siège en fonction des départements mais suivant le type d'activités : téléphone, concentration, brainstorming, etc. " On l'a vu à propos des émotions, les managers de tous les niveaux ont aussi été mis à rude épreuve au cours de ces derniers mois. Et ce n'est pas terminé : la pandémie a aussi mis le doigt là où ça faisait mal. Soit sur les problèmes d'organisation ou sur l'utilité de certains modèles ou process. Plusieurs participants au panel, dont Jacques Crahay (Cosucra et UWE) et François Perl (Inami), insistent sur l'importance de la collaboration constructive. " C'est le collaboratif ou la mort, conclut Pierre Lucas. Je le dis cash. La coopération devient un must urgent. Au niveau macroéconomique, on vit une drôle de période. C'est vraiment une guerre : économique, sociale, de propagande. Dans chaque guerre, certains vont tenter d'abuser de leur pouvoir. Il ne faut surtout pas faire ça et ce n'est pas un discours de bisounours. La situation demande de l'empathie et de la collaboration constructive. Sur un plan global, tout le management des autorités est basé sur la peur. Les masses doivent suivre les consignes. Je ne dis pas qu'elles ne sont pas justifiées. Le grand danger pour les entreprises de toutes tailles, c'est que, inconsciemment ce qui est encore pire, les managers fassent de même et motivent par la peur. Et les peurs peuvent être multiples en entreprise. C'est une vraie bombe à retardement pour des employés déjà mal en point avant le Covid : burn-out, dépression, troubles physiques, etc. D'ailleurs, François Perl, de l'Inami, s'attend à un tsunami de problèmes comme ceux-là dans les prochains mois. " La communication demeure la priorité des priorités. Chez Unilever, Sophie Souied a instauré une réunion générale virtuelle pour les 250 collaborateurs tous les lundis après-midi au lieu d'une fois par mois en présentiel. Elle va continuer. Maintenir le lien, expliquer, répondre aux questions : autant de choses qui sont plus que jamais nécessaires. Pascal Laffineur insiste, lui, sur la nécessaire simplicité. " La pandémie a prouvé que des décisions simples à des problèmes compliqués sont possibles. Masques recommandés ? C'est une mauvaise décision... Il faut être simple et clair : les masques sont obligatoires. Point. C'est une grande leçon. Nos collaborateurs attendent des solutions simples et faciles à mettre en oeuvre. Et de la clarté. En guise de conclusion, je souhaite que chacun puisse sortir de cette expérience unique avec une meilleure connaissance de lui-même, de ses besoins, de ce qui le rend heureux au travail. Ce serait déjà pas mal. Le monde ne changera pas du tout au tout mais il faut profiter de cette crise pour progresser. "