A la tête d'une unité de production dans une multinationale, David est un cadre compétent qui se voit proposer un poste de président de l'une des sociétés du groupe. Une occasion en or avec augmetation slariale et déménagement à l'autre bout du pays pris en charge ! Surpris par la proposition, David remercie ses chefs, en leur précisant qu'il en discutera le soir même avec Helen, son épouse. Mais le lendemain, David décline leur proposition. Son dévouement à l'entreprise n'est pas remis en cause, mais voilà: son épouse doit terminer son programme de résidence en chirurgie et le moment est malvenu pour déménager. David propose toutefois d'autres options, comme faire la navette ou travailler à distance. Le CEO les rejette. " Le leadership, c'est se montrer ", clame-t-il. L'entreprise finit par recruter un autre candidat pour le poste. David continue son job comme à l'accoutumée, mais il sent qu'il n'est plus considéré comme l'un des meilleurs talents de la société. Neuf mois plus tard, il est débauché par une entreprise concurrente dans la ville où Helen, qui a enfin terminé sa formation, a aussi décroché un job. La carrière de David rebondit et celle de sa femme est lancée. Quant à l'ancien employeur de David, il a perdu un leader talentueux, après l'avoir repéré, formé et cru en lui.
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A la tête d'une unité de production dans une multinationale, David est un cadre compétent qui se voit proposer un poste de président de l'une des sociétés du groupe. Une occasion en or avec augmetation slariale et déménagement à l'autre bout du pays pris en charge ! Surpris par la proposition, David remercie ses chefs, en leur précisant qu'il en discutera le soir même avec Helen, son épouse. Mais le lendemain, David décline leur proposition. Son dévouement à l'entreprise n'est pas remis en cause, mais voilà: son épouse doit terminer son programme de résidence en chirurgie et le moment est malvenu pour déménager. David propose toutefois d'autres options, comme faire la navette ou travailler à distance. Le CEO les rejette. " Le leadership, c'est se montrer ", clame-t-il. L'entreprise finit par recruter un autre candidat pour le poste. David continue son job comme à l'accoutumée, mais il sent qu'il n'est plus considéré comme l'un des meilleurs talents de la société. Neuf mois plus tard, il est débauché par une entreprise concurrente dans la ville où Helen, qui a enfin terminé sa formation, a aussi décroché un job. La carrière de David rebondit et celle de sa femme est lancée. Quant à l'ancien employeur de David, il a perdu un leader talentueux, après l'avoir repéré, formé et cru en lui. Cette histoire m'a été racontée par la responsable des ressources humaines de l'entreprise, qui m'explique que sa firme n'a toujours pas trouvé la solution pour gérer les travailleurs, de plus en plus nombreux, désireux d'évoluer sans sacrifier la carrière de leur conjoint(e).Cette tendance s'est confirmée dans mon travail. Otilia Obodaru , de la Rice University (Houston), et moi-même avons interviewé plus de 100 couples "bi-carrières". Et j'ai mené de longs entretiens avec les responsables des ressources humaines de 32 sociétés actives dans des secteurs variés. Je collabore aussi étroitement avec des responsables "talents et formation" qui envoient leurs cadres au programme de management que je codirige à l'Insead. La plupart d'entre eux sont très conscients de l'augmentation du nombre de couples carriéristes. Aujourd'hui, dans près de la moitié des ménages biparentaux aux Etats-Unis (contre 31 % en 1970), les deux parents travaillent à temps plein. Pourtant, les entreprises ont du mal à anticiper et à atténuer les effets sur leur pool de talents. Ceux qui se trouvent dans une impasse (comme David) démissionnent alors que leur employeur ont investi en eux. Un scénario qui se répète, avec des employés bi-carrières à fort potentiel qui cherchent à partir dès que possible. Le noeud du problème, c'est que les entreprises ont fixé le chemin vers les postes de direction, avec leur vision de ce que doit être une ambition professionnelle. Une vision qui est parfois rigide pour les travailleurs, mais qui crée aussi des défis en matière de recrutement et de fidélisation pour les employeurs. Bon nombre de ceux-ci ne tiennent pas compte de la personne dans son ensemble quand ils envisagent un avenir pour elle. Pour faire fructifier leur capital humain, les entreprises doivent adopter les nouvelles stratégies de gestion et de développement des talents décrites. Nous les décrivons ci-dessous. Mais commençons par examiner les raisons pour lesquelles l'approche traditionnelles échoue. Bien que la plupart d'entre elles nient appliquer le classique échelonnement de carrière, les moyen-nes et grandes entreprises attendent encore de leurs cadres supérieurs qu'ils transitent par une série de départements, de fonctions et de déménagements avant d'accéder à un poste de direction. Ce modèle a vu le jour au début des années 1980, avant que la technologie ouvre la voie à un travail virtuel efficace. Dans l'ensemble, les employés prometteurs étaient " sans limite ". En d'autres mots, les conjoints ne menaient pas de carrière propre et les couples parvenaient à gérer leur vie familiale, ce qui permettait aux cadres de satisfaire aux exigences de leur entreprise. Cette époque est révolue, mais la plupart des programmes de gestion des talents sont encore conçus sur le postulat d'un conjoint au foyer et en niant l'existence d'Internet. Pour les cadres dont le partenaire mène sa propre carrière, de tels programmes engendrent deux défis majeurs (et, selon mes recherches, deux raisons principales de démissionner). 1. Le défi de la mobilitéLes couples carriéristes sont conscients qu'ils devront changer de fonction et de région s'ils veulent gravir les échelons. Mais déménager du jour au lendemain les contraint à privilégier la carrière de l'un ou de l'autre, un compromis que de moins en moins de couples sont prêts à faire. Prenons un autre exemple: celui de Melissa et Craig. Même s'ils rêvaient depuis longtemps de travailler à l'étranger, Craig a décliné une opportunité à Londres à saisir " maintenant ou jamais ". " Melissa y aurait probablement trouvé un emploi, mais pas au même niveau ", m'a-t-il raconté. Finalement, le couple a franchi le cap de l'international à Dubaï. Melissa a reçu une mutation en interne et Craig a décroché un poste intéressant chez un concurrent. L'entreprise de Craig a perdu un manager talentueux, non pas parce qu'il n'était pas mobile, mais parce qu'elle n'était pas en mesure de s'adapter à ses besoins. Les expatriations et les déménagements sont souvent remis en question lorsque le partenaire du cadre éprouve des difficultés à s'adapter à un nouvel environnement ou à trouver un emploi intéressant. Le défi de la mobilité est exacerbé lorsque les entreprises tablent sur plusieurs déménagements dans un court laps de temps, ce qui n'est pas si inhabituel. Dans un grand groupe chimique mondial, un nouveau programme permet ainsi à des candidats d'accéder à trois fonctions - et à trois sites dans le monde - en un an et demi. " Vous déménagez tous les six mois ", a expliqué la responsable des talents. C'est très efficace pour augmenter l'expérience et les connaissances, mais " ce n'est pas concevable si le couple mène deux carrières ou si le participant n'est pas prêt à emmener sa famille partout dans le monde... C'est pourquoi beaucoup de grands talents renoncent à postuler. " En dehors de ce genre de programme officiel de rotation, de nombreuses entreprises attendent de leurs employés prometteurs qu'ils relèvent un nouveau défi tous les trois ans. Ceux qui ne progressent pas à ce rythme donnent l'impression de stagner et risquent d'être poussés dehors. " Je suis confrontée au cas d'une femme très compétente qui va perdre son emploi, a déploré la responsable des ressources humaines d'une société de logistique. Elle termine un mandat de trois ans et la carrière de son mari ne lui permet pas de déménager. Plutôt que de faire preuve de flexibilité en lui permettant de faire la navette trois jours par semaine, son manager estime que c'est tout ou rien. Conserver les talents féminins est une priorité pour nous, mais l'entreprise est coincée dans sa rigidité. " Quelque 40 % des personnes que j'ai sondées m'ont raconté des histoires similaires. Il semble insensé d'imposer une période de trois ans à quelqu'un qui fait de l'excellent travail. Mais la plupart des entreprises évaluent les cadres en fonction de leur potentiel et de leur rendement, et ceux qui n'acceptent pas de déménager sont taxés de peu ambitieux. Le refus d'une promotion est le scénario le plus probable, en particulier pour les cadres juniors et intermédiaires. Mais au niveau des seniors, où il y a moins de mouvements latéraux possibles, une forte pression est exercée pour " monter ou dégager ". 2. Le défi de la flexibilitéChaque ménage doit faire les courses, préparer les repas, conduire les enfants à l'école, etc. Dans les couples traditionnels, le partenaire qui ne mène pas de carrière assume la majorité de ces responsabilités. Pour les couples bi- carrières (y compris ceux qui ont les moyens financiers de se faire aider), jongler avec les tâches ménagères s'avère un défi quotidien. Lorsque j'ai étudié ces couples, j'ai remarqué qu'ils ne voulaient pas travailler moins, mais qu'ils devaient s'organiser autrement. Le parcours vers le leadership manque souvent de flexibilité, ce qui pénalise ceux qui recherchent cette flexibilité. C'est ce qu'Emily, une manager, appelle " la roulette de ce qui est le plus important de faire aujourd'hui ". Elle et son conjoint, Jamal, avaient un système bien rodé : Emily déposait les enfants à l'école le matin et travaillait tard le soir, tandis que Jamal faisait l'inverse. Mais il suffisait d'un imprévu pour que leur système coince. Et quand celui-ci fonctionnait bien, ils n'en récoltaient pas toujours les fruits. Jamal, consultant en gestion, m'a raconté qu'on lui avait refusé une promotion : " L'an dernier, j'ai rapporté plus d'argent à mon entreprise que tout autre cadre supérieur. Mais ce qu'on a retenu, c'est que je quittais le bureau à 17h30. Alors que je retravaillais tous les soirs lorsque les enfants étaient couchés ! On m'a dit que mon manque de présence était le signe d'un manque de motivation ". Attendre des cadres une présence assidue avait plus de sens lorsque le businesss faisait localement et qu'il fallait négocier en personne. Mais aujourd'hui, le business est global, fonctionne 24h/24h et peut souvent se conclure de manière virtuelle. Pourtant, l'absence physique au bureau est encore stigmatisée. " Nous possédons une politique de travail flexible depuis longtemps, mais la stigmatisation a fait que nous n'avons pas autorisé ni encouragé nos collaborateurs à en profiter, tandis que ceux qui l'ont fait ont été mis sur la touche ", confirme un responsable des formations et du développement d'une société d'ingénierie. L'ironie, c'est que la recherche a démontré les avantages de la flexibilité, tels que l'amélioration de l'efficacité et du partage des connaissances. Au cours de mes entrevues, j'ai constaté que la promesse d'une firme à cultiver et à valoriser la flexibilité est un élément clé pour les couples bi-carrières. Les équipes RH, bien conscientes de ces avantages, ont mis en place des politiques flexibles. Si les entreprises savent ce qui fonctionne en théorie, pourquoi s'accrochent-elles à leurs vieilles méthodes de gestion des talents ? La principale raison est l'inertie : elles ont toujours fait comme ça. Les changements progressifs sont donc plus probables que des remaniements profonds. J'ai remarqué qu'un autre élément intervenait : une forme de " passage obligé ". Les personnes au sommet se disent qu'elles sont passées par là et que la génération suivante doit en faire autant. Il est parfois difficile pour elles de comprendre les contraintes de la double carrière si elles n'ont jamais été confrontées personnellement. Comme les travailleurs à fort potentiel ne sont plus prêts à sacrifier la carrière de leur partenaire, l'entreprise se retrouve dans une impasse. Le responsable de la formation et du développement d'une grande agence de recrutement dresse un constat en ces mots : " Nos millennials sont aussi ambitieux et dévoués à leur carrière que les autres générations, mais ils ménagent une place à ceux qui partagent leur vie... Cela influence leur manière de travailler et de progresser. Si nous sommes incapables de changer la donne pour les satisfaire, nous perdrons de plus en plus de talents ". Ce changement générationnel est le résultat de l'évolution des comportements en matière de couple. Au cours des trois dernières décennies, l'homogamie - la tendance à s'unir à quelqu'un qui partage les mêmes attitudes, ambitions et niveau d'éducation que soi - a augmenté de près de 25 %. De nos jours, lorsqu'une société embauche un manager dans la trentaine, il est probable que son ou sa partenaire soit aussi un professionnel ambitieux. Paradoxalement, une tendance qui devrait accroître la réserve de talents des entreprises produit l'effet inverse, en raison de leur gestion désuète des talents. Pour favoriser un processus efficace de développement des talents pour les couples bi-carrières, deux changements s'imposent : une notion revue et corrigée des besoins et une modification de la culture organisationnelle au profit de la flexibilité. Mettre l'accent sur le "quoi" plutôt que sur le "où"Les organisations doivent cesser de se préoccuper du lieu de travail des futurs leaders, tout en se concentrant sur les compétences et les réseaux à acquérir. La directrice de la gestion des talents d'une société internationale d'ingénierie décrit l'approche de son entreprise en ces termes : " Nous avons dressé une liste d'expériences que les futurs dirigeants doivent avoir acquises, mais gérer une entreprise en crise, par exemple, ne requiert pas toujours un déplacement ". C'est un changement par rapport à l'époque où les CEO croyaient qu'il fallait travailler dans un lieu déterminé pour gravir les échelons. Mettre l'accent sur le " quoi " plutôt que sur le " où " ouvre la voie à une foule de solutions créatives, comme les échanges de postes ou les affectations à court terme, ou encore les déplacements fréquents. Prenons l'exemple d'Indira, membre d'un couple bi-carrière et cadre dans une société pharmaceutique. Elle devait acquérir des connaissances relatives au marché chinois. Son entreprise lui a alors proposé un échange de postes de six semaines, suivi d'un projet stratégique de six mois en duo. " Comme il s'agissait d'un échange de postes, nous nous sommes beaucoup entraidés. Ce modèle de formation par un pair et d'expérience intensive a agi comme un accélérateur de développement ", m'a-t-elle confié. Grâce à son homologue chinois, Indira a ainsi pu rapidement tisser un réseau solide en Chine. Consciente qu'elle n'y resterait que six semaines, elle s'est donnée à fond et a acquis de solides connaissances. Cette expérience n'a rien d'une première. Les échanges de postes et les affectations à court terme accélèrent le développement des réseaux et des compétences, tout en contournant, ou du moins en atténuant, le défi de la mobilité. Lorsqu'il faut plus de temps - de six mois à deux ans - pour assurer le développement d'un collaborateur, certaines entreprises expérimentent le leadership partiel à distance pour s'adapter aux couples à double carrière. Les managers travaillent trois ou quatre jours sur le lieu d'affectation et le reste de la semaine à domicile. Historiquement, ce genre d'arrangement était stigmatisé, comme l'explique le directeur RH d'une société internationale : " Les chefs d'entreprise y voyaient le signe d'un manque d'engagement et soupçonnaient ceux qui y avaient recours de vouloir travailler moins ". Mais un changement de mentalité s'opère au sein des entreprises, y compris de la sienne. " De plus en plus de talents en font la demande. Nous disposons de la technologie nécessaire et nous y sommes donc beaucoup plus ouverts. " Ce point de vue est corroboré par un nombre croissant d'études montrant que les personnes qui télétravaillent sont plus productives que leurs collègues au bureau. Néanmoins, une expatriation à temps plein est parfois nécessaire pour booster une carrière. Les couples carriéristes sont bien placés pour le savoir. Mais ils sont souvent déçus par leur entreprise qui offre ce qu'une cadre décrit comme " une multitude de ressources, mais un soutien réel limité ". Elle explique que les moyens mis à la disposition des talents mobiles sont généralement adaptés aux partenaires qui restent au foyer ou qui ont une carrière de second plan, mais pas à ceux qui mènent une carrière à part entière. Il s'agit généralement de réseaux de personnes au foyer et d'activités sociales. Au niveau professionnel, l'aide est orientée vers des postes de secrétaire ou d'enseignant à temps partiel, voire le bénévolat. Ainsi, il est rare que ces ressources conviennent aux couples dont les deux mènent une carrière. Certaines entreprises s'attaquent à cette lacune en recourant par exemple à l'International Dual Career Network (IDCN) qui offre les services de chasseurs de têtes à double sens. Ce réseau offre la possibilité au partenaire du travailleur mobile d'avoir accès à des ateliers ou de bénéficier d'un soutien pour sa recherche d'emploi. Comme me le confie un membre de l'IDCN : " Ce réseau nous a permis de pourvoir certains de nos postes de direction clés. Il ne s'agit pas d'une simple réserve de conjoints qui suivent leur partenaire, mais bien d'un pool de personnes hautement qualifiées, parfois davantage que le talent à l'origine de l'expatriation ". Eliminer les obstacles culturels à la flexibilitéMême quand les entreprises redéfinissent leurs stratégies de gestion des talents pour permettre à leurs travailleurs de développer leurs réseaux, compétences et expériences, ces politiques sont souvent entravées par des obstacles culturels. Un risque qui est particulièrement élevé lorsque les dirigeants de la génération sans frontière estiment que les défis liés à la mobilité et à la flexibilité des couples bi-carrières sont, pour reprendre les termes d'un cadre, " des choses personnelles que le talent doit régler de son côté ". Dans l'intérêt des RH, ces dirigeants apportent un soutien de façade aux couples carriéristes - ou croient sincèrement qu'ils les soutiennent - alors qu'ils découragent, voire punissent, consciemment ou non, le recours à des politiques de travail flexible. Pour donner une chance à leurs nouvelles stratégies, les entreprises doivent changer leur culture. Elles doivent tout d'abord informer les cadres supérieurs sur les aspirations des gens talentueux en-dessous d'eux et sur les solutions pour les attirer et les garder au sein de l'entreprise. Une des organisations avec lesquelles j'ai discuté a eu recours au mentorat inversé - associer un cadre supérieur à un millennial - pour favoriser cette prise de conscience. " C'est très efficace, certifie le responsable RH. Les leaders qui comprennent les défis sont mieux armés pour les relever, et partant pour attirer les meilleurs talents. " Les exemples les plus éloquents mettent en place le mentorat inversé de façon bilatérale : le cadre supérieur est le mentor d'un millennial pour tout ce qui touche à la carrière et à l'organisation, et le millennial est le mentor du cadre pour les questions d'actualité - parfois la technologie et les réseaux sociaux - mais plus souvent pour ce qui est des motivations et du mode de vie de la génération Y. Ce changement de mentalité débouche aussi sur un constat dans un autre domaine : les hommes dont les femmes font carrière sont moins susceptibles de discriminer la gent féminine sur le lieu travail et sont plus enclins à faciliter son développement professionnel. Quelqu'un qui vit personnellement la situation de l'autre est plus à même de le comprendre et de le soutenir. Quand les sociétés boostent l'ouverture d'esprit de leurs cadres grâce au mentorat inversé et à des informations sur les avantages avérés du travail flexible, les attitudes envers ce dernier changent et la culture d'entreprise se transforme. Concrètement, les cadres supérieurs qui constatent que les millennials (et autres) bénéficiant d'horaires flexibles travaillent dur et produisent des résultats revoient leur jugement et modifient leurs propres méthodes de travail. C'est l'effet domino. Même si le patron n'apporte que de petits changements, le geste est fort : il donne aux autres l'autorisation tacite de travailler de manière plus flexible. Un professionnel RH d'une entreprise manufacturière fait remarquer : " Nos leaders osent désormais dire qu'ils ont prévu d'aller à un match de foot ou au restaurant ". L'effet est d'autant plus fort s'il émane de cadres seniors masculins. Cela remet en question les stéréotypes de genre tout en créant un lieu de travail plus attrayant pour les membres de couples bi-carrières. " Quand nous entendons dire qu'un cadre encourage le travail flexible, nous nous démenons pour être affecté dans son service ", explique Joshua, un manager participant au programme dédié aux travailleurs à fort potentiel d'une multinationale et membre d'un couple à double carrière. Les entreprises doivent adopter un nouveau modèle de gestion des talents pour attirer et retenir les leaders de demain. Si les travailleurs à fort potentiel voient qu'il est possible d'évoluer au sein de leur organisation sans sacrifier le succès de leur partenaire, ils parleront plus ouvertement des défis auxquels ils sont confrontés en termes de mobilité et de flexibilité. Par conséquent, leur entreprise sera mieux en mesure de prévoir l'avenir et d'investir dans les bonnes personnes. Une solution gagnant-gagnant. Par Jennifer Petriglieri.