Le bon élève du monde postal européen, bpost, avait habitué les actionnaires à une belle rentabilité et une érosion du courrier plus faible que celle enregistrée par certains voisins. Elle rassurait le monde politique par une gestion douce de la baisse des effectifs, par départs naturels. Les difficultés rencontrées depuis fin 2017, avec le recul plus rapide du courrier, les difficultés du rachat de Radial ( lire l'encadré), font craindre des mesures plus énergiques et des tensions avec le premier actionnaire, à savoir l'Etat fédéral.

TRENDS-TENDANCES. Les propos du vice-Premier ministre Alexander De Croo, sur VTM, ressemblent à une critique à votre égard. Il a dit notamment que "le CEO de bpost doit dialoguer avec son personnel"...

KOEN VAN GERVEN. Je ne crois pas que ce soit une critique. Ce qu'il a dit est important. Je suis attaché au dialogue social. L'accélération de la baisse des activités courrier que nous connaissons met en exergue l'importance de garder le contact avec les interlocuteurs sociaux.

Allez-vous rencontrer le ministre Alexander De Croo bientôt ?

Je le rencontre régulièrement, une réunion est bientôt planifiée.

Parmi les défis qu'affronte bpost, il y a surtout l'acquisition de Radial, conclue l'an dernier aux Etats-Unis, pour 700 millions d'euros. Elle rencontre des déconvenues...

Radial a déjà un apport positif de 17 millions d'euros pour 2017, en terme d'Ebitda. Il n'est pas en perte. Mais nous devons encore travailler pour améliorer les choses. Prenons du recul pour comprendre l'enjeu : la stratégie de bpost est de compenser le recul du courrier, qui était de 6 % par an jusqu'il y a peu, par le développement de services pour l'e-commerce (logistique, livraison). Cette évolution est indispensable pour conserver une pertinence de l'entreprise. D'un côté, il faut maîtriser le recul du courrier et là, nous devons accélérer les choses car la baisse atteindra les 7 % cette année. D'un autre, nous avons effectué depuis 2012 des acquisitions pour développer les services de logistique à l'e-commerce aux Etats-Unis, au Canada, aux Pays-Bas. C'est un monde assez proche de nos activités historiques, en forte croissance. L'achat de Radial, l'an dernier, est un élément clé de cette stratégie.

Profil

59 ans

- 1981. Ingénieur commercial et en informatique de la KU Leuven.

- 1982. MBA à la Cornell University (Etats-Unis).

- 1982. Entre en fonctionn chez Fortis Banque (nommée alors Générale de Banque).

- 2001. Administrateur délégué d'Acerta.

- 2006. Entre en fonction chez bpost pour diriger Business Email, Retail & Postal Bank

- 2014. CEO de bpost

Quelles sont les mauvaises surprises avec Radial, qui représente maintenant 20 % des ventes de bpost ?

Nous n'y sommes présents réellement que depuis janvier. L'acquisition a été clôturée en novembre 2017. La priorité a d'abord été d'assurer le pic de la fin de l'année, qui s'est bien passé. Cela nous a appris que Radial fonctionne très bien sur le plan opérationnel. Depuis janvier, nous avons ouvert une période de diagnostic et il apparaît qu'il y a du travail à faire, notamment pour le commercial, qui n'est pas assez dynamique. Nous avons lancé un plan d'action.

Vous n'aviez pas vu le problème au moment du rachat ?

Lorsqu'une société est mise en vente, le commercial n'est pas forcément la priorité.

Quand pensez-vous voir Radial contribuer positivement aux comptes de bpost ?

Un à deux ans plus tard que prévu, donc 2021 ou 2022, au lieu de 2020, en termes de croissance comme en termes de contribution au bénéfice ( au bénéfice par action, Ndlr).

En général, une acquisition est intéressante s'il y a des synergies entre l'acheteur et l'acheté, mais comment est-ce réalisable entre bpost, entreprise belge, et Radial, société américaine ?

Dans notre cas, nous cherchons à compenser une activité en déclin par une autre en croissance, les synergies sont donc difficiles. Nous avons choisi Radial, aux Etats-Unis, car les services à l'e-commerce y sont plus développés, avec l'idée de transposer l'activité en Europe, lorsque ce marché y sera plus développé. De ce point de vue, nous avons d'ailleurs choisi de maintenir des dépôts que possède Radial en Europe, en Grande-Bretagne et en Allemagne, qui devaient être fermés. Ils pourraient devenir les pierres angulaires nécessaires à l'installation de cette activité de logistique dans le Benelux et en Europe.

La stratégie de bpost est de compenser le recul du courrier, qui était de 6 % par an jusqu'il y a peu, par le développement de services pour l'e-commerce.

Question naïve : ne suffisait-il pas, plutôt que d'acheter des entreprises américaines, de développer la livraisons locales de colis en Europe, qui est un prolongement plus naturel des activités historiques ?

Non, c'est insuffisant pour compenser le recul du courrier. Nous développons la livraison locale, le last mile, aux Pays-Bas. Mais il nous a paru trop risqué de tenter la même chose en Allemagne, en France ou en Grande-Bretagne, la concurrence y est très forte, féroce même.

Parmi les acquisitions réalisées depuis 2012, lesquelles apportent de la croissance à bpost ?

Landmark (distribution et logistique), aux Etats-Unis, connaît un excellent développement, Dynagroup (logistique) se porte aussi très bien.

Un autre souci est le démarrage du nouveau site de tri Bruxelles X, sur 70.000 m2. Il a alourdi les coûts à cause de maladies de jeunesse. Cela peut-il se régler rapidement ?

Si l'on écoute ici et là sur le marché de la livraison de colis, nous avons été un des seuls acteurs à avoir pu livrer à temps pour Noël. Par contre, il faut encore régler la machine. La principale raison est la répartition différente des colis de celle prévue lors de la conception du système, voici cinq ans. Il y a beaucoup plus de grands colis, style barbecue, et de tout petits paquets que prévu. Pour assurer le travail, on a dû recourir à davantage de main-d'oeuvre, ce qui a pesé sur les coûts. Nous examinons les corrections à apporter, notamment aux machines. Ce tuning devrait se régler dans l'année.

Le point qui préoccupe le plus, après la relance de Radial, c'est le recul du courrier. Qui est plus rapide que par le passé : - 7 % cette année, au lieu de - 6 % auparavant. Pourquoi cette accélération ?

La communication numérique est mieux acceptée. Les entreprises, comme les banques, utilisent de plus en plus le canal électronique. Le premier trimestre a confirmé notre prévision : - 6,6 % de recul du courrier, un niveau jamais atteint.

Un pour cent de baisse supplémentaire, cela représente combien d'euros ?

Environ 13 millions d'euros de moins dans les ventes. Donc sur 2018, les 7 % anticipés représentent un recul de 91 millions d'euros. C'est beaucoup pour bpost, d'autant que nos coût sont essentiellement fixes. Si l'organisation d'une tournée coûte 100 euros, cela coûte 50 centimes par lettre pour distribuer 200 missives, 1 euro si le chiffre tombe à 100. Nous devons donc réfléchir à compenser ce recul.

En quoi cela pose un problème, vous avez déjà affronté cette situation ?

Oui, nous utilisons l'attrition (diminution des effectifs due aux départs en retraite et aux décès, Ndlr) depuis longtemps. Tous les ans, il y a 1.000 ou 1.500 départs à la pension, que nous ne remplaçons que partiellement, selon les besoins. Nous engageons des centaines de jeunes travailleurs, notamment pour les métiers en croissance dans les colis et l'e-commerce.

Avec un recul qui s'accélère, cela ne suffit pas ?

Nous allons jouer sur ce levier, dans d'autres proportions pour le rapport entre les départs et les recrutements. Le message est que nous n'arrivons pas dans une situation nouvelle, nous la connaissons déjà. Nous devrons aller plus vite que ce que nous avions imaginé.

Cette accélération semble vous exposer à davantage de critiques...

Cela ne changera pas mon cap.

Quelles sont les autres options que vous envisagez pour réduire les coûts fixes ou freiner la baisse des recettes ?

On peut travailler sur les prix, réorganiser la distribution. Aux Pays-Bas, par exemple, il n'y a plus de distribution de courrier le lundi. Les options disponibles ne sont pas un secret, elles sont pratiquées pas d'autres pays où le courrier a reculé plus rapidement. Au Danemark, il a fondu de 90 % en 10 ans. Cela étant, je comprends que tout changement est sensible, à la fois en termes sociétaux et politiques. Il est donc important d'être transparent, de bien préparer les choses.

Y aura-t-il une annonce ?

Nous analysons les différents scénarios, prenons du recul pour présenter des nouvelles formules. Comme la tarification différenciée selon la vitesse du courrier, un tarif premium pour le J+1, un tarif moins cher pour le J+2 ou J+3. Nous partons d'enquêtes auprès de clients. Ils nous disent que le courrier a de la valeur, la livraison en J+1 doit rester. Mais nombre de courriers sont moins urgents car les messages qui le sont passent de plus en plus par l'e-mail. Même chose pour les boîtes aux lettres : il y en a 14.000, et quasi 1.000 boîtes n'accueillent que deux ou quatre lettres par jour. Ne faut-il pas revoir cela ? Il me paraît évident que l'optimisation de ce réseau doit être étudiée.

Vous avez parlé de tout cela avec le ministre Alexander De Croo ?

J'ai eu dans le passé des discussions sur les défis que nous devons relever. Nous ne sommes pas en mode panique, bpost est une société solide, rentable. Le défi est de se préparer aujourd'hui pour après-demain.

N'êtes-vous pas limité par des réglementations, des obligations légales, qui découlent de subsides ?

Sur le courrier, il n'y a pas de contrat avec l'Etat, pas de subside. Nous avons des obligations découlant du service postal universel (SPU) exercé par bpost (1). Ce SPU ne coûte rien à l'Etat.

Il y a tout de même un petit subside public dans vos recettes ?

Oui, mais il porte sur des services rendus, comme la proximité des bureaux de poste, la distribution de journaux, le versement des pensions. Ce sont des contrats : à leur échéance, l'Etat fédéral peut décider d'arrêter. Nous aurions alors une perte de recettes, mais c'est une autre histoire ( il s'agit de la rémunération des services d'intérêt économique général ou SIEG, Ndlr).

Vous semblez avoir pris de l'avance en lançant une négociation pour sous-traiter le nettoyage, la restauration et réduire les effectifs du "call center" ?

Nous sommes transparents avec les partenaires sociaux. Pour le nettoyage et la restauration, une sous-traitance partielle avait déjà été lancée. Pas totale, car nous souhaitons garder notre personnel. Avec l'attrition naturelle, nous pensons qu'il est possible d'aller vers une sous-traitance totale, comme le font beaucoup d'entreprises pour ces activités. Pour le call center, la technologie qui se développe apporte une certaine automatisation, avec notamment les chatbots, nous devons en tenir compte pour le futur, l'effectif devrait progressivement diminuer.

© LAURIE DIEFFEMBACQ (BELGA IMAGE)

Tout cela crée peut-être du stress dans l'entreprise. On le voit avec l'absentéisme qui grandit. Il n'est pas seulement dû à la grippe ?

Non, même si la grippe a été particulièrement virulente cette année. Selon les indices officiels du ministère de la Santé, la grippe a touché cinq fois plus de personnes que l'an passé. Je ne vais pas m'abriter derrière la grippe : c'est la tension qui est en train de monter au sein de l'entreprise qui explique, je pense, la montée de l'absentéisme. Ce dernier est un indicateur du bien-être du personnel. Il est important pour nous, il y a des programmes pour l'améliorer. Nous avons du boulot à faire à ce sujet.

C'est la raison pour laquelle vous avez intégré l'absentéisme dans les critères de la rémunération variable des cadres ?

Oui, mais ce n'est pas tout à fait nouveau. L'absentéisme est un indice utilisé pour la part variable de la rémunération de tout le personnel. C'est la première fois, cette année, que nous l'intégrons aussi dans la rémunération des managers, des cadres. L'impact du management sur le bien-être est important, nous cherchons donc à être conséquents.

L'action a perdu environ 40 % de sa valeur depuis mars, depuis l'annonce des difficultés avec Radial. Cela vous a-t-il surpris ?

Surpris, non. Techniquement, il y a moyen de l'expliquer. La guidance que nous avons donnée cette année est inférieure à celle que les analystes escomptaient, en moyenne de 70 millions d'euros de moins en Ebitda (excédent brut d'exploitation, ou bénéfice avant taxes, amortissements, dépréciations et intérêts) pour 2018. Tenant compte du multiple entreprise value/Ebitda de 9 dont nous avons bénéficié, cela représente environ 600 millions d'euros de valeur en moins pour l'entreprise. L'autre élément est que nous avons bénéficié, avec le rachat de Radial, d'un niveau de cours favorable, avec un multiple attribué aux intégrateurs (logistiques) de 9, alors que les entreprises postales se situent plutôt à 6. Avec la déception Radial, nous avons été ramenés au niveau des opérateurs postaux, au multiple de 6, ce qui fait une baisse de valeur de 1,7 milliard d'euros.

Malgré un recul probable de la profitabilité, vous avez pris l'engagement de maintenir le dividende de 2017 pour 2018, est-ce que vous allez dépasser les 100 % de "pay out", soit distribuer plus que les bénéfices ?

Avec notre prévision sur les marges, nous n'arriverons pas à ce niveau. Nous verserons au moins le même montant qu'en 2017, soit 1,31 euro.

Votre taux de distribution des bénéfices (" pay out "), à savoir 85 %, est très haut...

C'est l'approche qui a été annoncée lors de notre entrée en Bourse en 2013. Nous avons annoncé que nous allions distribuer au moins 85 % des bénéfices nets.

(1) La loi postale du 26 janvier 2018 désigne bpost comme prestataire du service universel jusqu'en 2023.

Les cinq soucis de Koen Van Gerven

- L'acquisition de Radial. C'est la plus grosse acquisition (700 millions d'euros) réalisée par bpost. Radial est un des principaux fournisseurs de services d'e-commerce aux Etats-Unis, qui compte plus de 6.000 travailleurs. Elle aide les entreprises à vendre sur le Net en fournissant l'éventail des services nécessaires après le clic : gestion du stock, expédition, livraison, paiement, gestion des fraudes, service aux clients. L'objectif de bpost est de décliner l'activité en Europe. Les problèmes détectés après l'entrée de bpost aux commandes de Radial portent sur un dérapage des coûts médicaux du personnel. Et une faiblesse commerciale qui pèse sur les ventes à court terme. Il faut faire redémarrer la machine, ce qui reporte l'apport de croissance et le bénéfice par action de bpost de 2020 à 2021 ou 2022.

- Accélération du recul du courrier. Bpost bénéficiait d'un recul plus faible que ses voisins, de 5 à 6 % par an, mais l'érosion devrait passer à 7 % pour 2018.

- Absentéisme. Les coûts organiques augmentent à cause d'un niveau trop élevé d'absentéisme.

- Bruxelles X. Le nouveau centre de tri immense de Bruxelles X, à Neder-Over-Heembeek, connaît des problèmes car il n'est pas adapté à la répartition des colis (en taille) constatée. Il faut temporairement plus de main-d'oeuvre pour l'opérer.

- Rentabité en recul. Net recul de l'Ebitda au premier trimestre 2018 (bénéfice avant taxes, amortissement et intérêts) de 176,9 à 140,2 millions d'euros (- 20%). KBC Securities anticipe une érosion du bénéfice net en 2018 et 2020.