Dès son arrivée au poste de CFO, en 2002, Jean-Pierre Mellen a compris qu'en mettant le pied dans le secteur automobile, Recticel avait présumé de ses forces et qu'il lui fallait par ailleurs alléger sa structure. Ce n'est toutefois qu'en 2010, après la nomination d'Olivier Chapelle à la tête de l'entreprise, que les grandes manoeuvres ont pu commencer. "Olivier était la personne idéale avec qui former un tandem. L'alchimie a tout de suite pris", se souvient Jean-Pierre Mellen, aujourd'hui âgé de 64 ans. "Nous avons redéfini la stratégie pour nous défaire de la branche automobile et miser au maximum sur les divisions isolation et mousses techniques, qui étaient celles dont le potentiel était le plus important. Nous avons également constaté qu'il était urgent d'opérer une simplification. Cela a coûté du sang, de la sueur et des larmes, bien plus même que dans mes pires prévisions." La restructuration s'est effectivement faite au détriment de nombre de sites et d'emplois.

Ne pas avoir les bonnes personnes au bon endroit est une véritable perte de temps.

"Obsédés du contrôle"

Le CFO a tenu d'une main ferme les finances du groupe tout au long de ces années difficiles. Son cheval de bataille: le fonds de roulement, première source de liquidités. "Nous le vérifions quotidiennement. Tous les jours, nous envoyons à nos 50 managers seniors la liste des clients en retard de payement et de ceux qui ont déclenché le 'signal d'alarme'. Personne ne peut donc dire qu'il ou elle n'était pas en mesure d'agir." Tous les investissements sont en outre encadrés de très près. "Les responsables des partenariats sont tombés de leur chaise lorsqu'ils ont appris que tout investissement supérieur à 50.000 euros devait être soumis à l'approbation du CFO et du CEO: ils nous ont traités d'obsédés du contrôle!" (rires)

L'Anversois évoque l'importance du soutien stratégique assuré par le CFO. Un soutien qui n'a pas nécessairement à être formel: "Il est nécessaire de créer une relation de confiance avec la direction des différentes divisions. Si l'on n'est vu que comme un contrôleur ou comme celui qui vient mettre des bâtons dans les roues de l'opérationnel, on ne va jamais pouvoir jouer ce rôle actif", résume-t-il. S'entourer des bonnes personnes est primordial également. "C'est le meilleur conseil que je puisse donner. Sans mon équipe - une équipe idéale -, je ne serais rien. Je n'ai pas toujours été si bien soutenu. Ne pas avoir les bonnes personnes au bon endroit est une véritable perte de temps, qui empêche de créer de la valeur au profit de l'organisation", ajoute ce titulaire d'un master en économie appliquée. Le département finance de Recticel emploie aujourd'hui 150 personnes, dont plus de la moitié sont des femmes. Jean-Pierre Mellen a réduit ces 10 dernières années de 12 à 5 le nombre d'employés sous sa responsabilité directe.

Aujourd'hui, le spécialiste du polyuréthane, dont la division literie est en vitrine, achève sa métamorphose. La nouvelle stratégie a doublement porté ses fruits l'an passé: le pôle automobile est enfin vendu et Recticel a trouvé, avec le suisse FoamPartner, le partenaire rêvé pour ses solutions de mousse technique à haute valeur ajoutée.

"Ces deux activités de croissance vont permettre au groupe de progresser comme il l'entend", se réjouit Jean-Pierre Mellen. Une progression que le CFO ne verra pas de près: il prend bientôt sa retraite et sera remplacé par Dirk Verbruggen, actuel general counsel et general secretary de Recticel. Une chose est toutefois sûre: que son partenaire autrichien Greiner veuille reprendre Recticel ne changera ni la stratégie ni l'approche: "Nous sommes tous du même avis: Greiner n'est pas le meilleur repreneur et sous-évalue nettement le groupe", conclut-il.

Dès son arrivée au poste de CFO, en 2002, Jean-Pierre Mellen a compris qu'en mettant le pied dans le secteur automobile, Recticel avait présumé de ses forces et qu'il lui fallait par ailleurs alléger sa structure. Ce n'est toutefois qu'en 2010, après la nomination d'Olivier Chapelle à la tête de l'entreprise, que les grandes manoeuvres ont pu commencer. "Olivier était la personne idéale avec qui former un tandem. L'alchimie a tout de suite pris", se souvient Jean-Pierre Mellen, aujourd'hui âgé de 64 ans. "Nous avons redéfini la stratégie pour nous défaire de la branche automobile et miser au maximum sur les divisions isolation et mousses techniques, qui étaient celles dont le potentiel était le plus important. Nous avons également constaté qu'il était urgent d'opérer une simplification. Cela a coûté du sang, de la sueur et des larmes, bien plus même que dans mes pires prévisions." La restructuration s'est effectivement faite au détriment de nombre de sites et d'emplois. Le CFO a tenu d'une main ferme les finances du groupe tout au long de ces années difficiles. Son cheval de bataille: le fonds de roulement, première source de liquidités. "Nous le vérifions quotidiennement. Tous les jours, nous envoyons à nos 50 managers seniors la liste des clients en retard de payement et de ceux qui ont déclenché le 'signal d'alarme'. Personne ne peut donc dire qu'il ou elle n'était pas en mesure d'agir." Tous les investissements sont en outre encadrés de très près. "Les responsables des partenariats sont tombés de leur chaise lorsqu'ils ont appris que tout investissement supérieur à 50.000 euros devait être soumis à l'approbation du CFO et du CEO: ils nous ont traités d'obsédés du contrôle!" (rires) L'Anversois évoque l'importance du soutien stratégique assuré par le CFO. Un soutien qui n'a pas nécessairement à être formel: "Il est nécessaire de créer une relation de confiance avec la direction des différentes divisions. Si l'on n'est vu que comme un contrôleur ou comme celui qui vient mettre des bâtons dans les roues de l'opérationnel, on ne va jamais pouvoir jouer ce rôle actif", résume-t-il. S'entourer des bonnes personnes est primordial également. "C'est le meilleur conseil que je puisse donner. Sans mon équipe - une équipe idéale -, je ne serais rien. Je n'ai pas toujours été si bien soutenu. Ne pas avoir les bonnes personnes au bon endroit est une véritable perte de temps, qui empêche de créer de la valeur au profit de l'organisation", ajoute ce titulaire d'un master en économie appliquée. Le département finance de Recticel emploie aujourd'hui 150 personnes, dont plus de la moitié sont des femmes. Jean-Pierre Mellen a réduit ces 10 dernières années de 12 à 5 le nombre d'employés sous sa responsabilité directe. Aujourd'hui, le spécialiste du polyuréthane, dont la division literie est en vitrine, achève sa métamorphose. La nouvelle stratégie a doublement porté ses fruits l'an passé: le pôle automobile est enfin vendu et Recticel a trouvé, avec le suisse FoamPartner, le partenaire rêvé pour ses solutions de mousse technique à haute valeur ajoutée. "Ces deux activités de croissance vont permettre au groupe de progresser comme il l'entend", se réjouit Jean-Pierre Mellen. Une progression que le CFO ne verra pas de près: il prend bientôt sa retraite et sera remplacé par Dirk Verbruggen, actuel general counsel et general secretary de Recticel. Une chose est toutefois sûre: que son partenaire autrichien Greiner veuille reprendre Recticel ne changera ni la stratégie ni l'approche: "Nous sommes tous du même avis: Greiner n'est pas le meilleur repreneur et sous-évalue nettement le groupe", conclut-il.