Pour tout vous dire, je n'ai pas encore eu l'occasion de petit déjeuner ", glisse Isabelle Kocher, amusée, en nous présentant quelques viennoiseries. L'accueil parisien dans son lumineux bureau logé au 35e étage de la tour Engie à La Défense est chaleureux. La patronne d'un des plus importants groupes mondiaux d'énergie (66,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2016) a accepté de nous recevoir pour parler innovation. Un sujet central pour le groupe qui lance justement sa " semaine de l'innovation " dans les 70 pays où il est présent.
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Pour tout vous dire, je n'ai pas encore eu l'occasion de petit déjeuner ", glisse Isabelle Kocher, amusée, en nous présentant quelques viennoiseries. L'accueil parisien dans son lumineux bureau logé au 35e étage de la tour Engie à La Défense est chaleureux. La patronne d'un des plus importants groupes mondiaux d'énergie (66,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2016) a accepté de nous recevoir pour parler innovation. Un sujet central pour le groupe qui lance justement sa " semaine de l'innovation " dans les 70 pays où il est présent. ISABELLE KOCHER. Il faut avant tout regarder le secteur et bien comprendre ce qui s'y passe. Depuis une dizaine d'années, un changement radical a lieu. Un changement qui n'a pas été initié par les évolutions technologiques, contrairement à ce qu'on pourrait penser, mais qui a couvé longtemps et a pris de l'ampleur sous l'impulsion de grands leaders d'opinion tel Al Gore. Le réchauffement climatique constitue le premier défi vraiment global de l'histoire. Dans ce cadre, n'importe quel geste réalisé par n'importe qui a un impact sur le monde. Et c'est très puissant parce que cela mène à une solidarité forcée. Le ressort fondamental n'est pas une innovation qui est arrivée un beau jour par hasard. Non, c'est une formidable volonté, partie d'Europe d'ailleurs. C'est elle qui a lancé le mouvement, avec des plans de soutien aux énergies renouvelables, qui étaient hors de prix à l'époque. Le solaire était à 700 euros du MWh par exemple. C'est exorbitant. Les subsides massifs d'argent public ont amorcé la pompe et ont incité les investissements dans les technologies, ce qui a mené à une réduction de leurs coûts. Aujourd'hui, les technologies dans le renouvelable deviennent compétitives. Dans certaines régions, elles se révèlent même moins chères. Au Moyen-Orient, par exemple, on compte 2,4 centimes de dollar par KWh, tandis que le gaz est à 5 centimes de dollar. Le solaire est donc deux fois moins cher dans un pays où le gaz n'est déjà pas cher. Mais dans le cas du solaire, tout l'enjeu consiste à équilibrer la production aux moments de consommation : il faut donc combiner le solaire à des batteries. Et là, si on reste dans l'exemple du Moyen-Orient, le prix du solaire plus batterie atteint 9 cents de dollar. Mais cela baisse ; on était à 15 centimes de dollar l'année dernière. Cela pour vous expliquer qu'on voit émerger un monde qu'on qualifie, chez nous, de " 3D " pour Décarbonné, Décentralisé et Digitalisé. C'est très important dans notre métier. On pense, en effet, que dans le futur, une grande partie de l'énergie consommée sera produite sur le site de la consommation, chez vous à la maison... C'est un mouvement extrêmement puissant. Et les études prédisent que la moitié de la consommation sera produite sur site. Bien sûr, il y aura toujours de grandes centrales et de grands réseaux mais on verra de plus en plus de petites installations avec, par exemple, un panneau solaire, une batterie et un microgrid (ou micro-réseau électrique, Ndlr). Cela nous mène au troisième " D " pour Digitalisé. Ces petits systèmes font partie d'un monde complètement digital qui fera appel à des technologies comme l'Internet des objets, la gestion de données, des softwares et les algorithmes. C'est très positif, non seulement pour lutter contre le réchauffement climatique, mais aussi pour permettre l'accès à l'énergie dans certaines régions du monde car il s'agit de systèmes flexibles que l'on peut installer rapidement. Géopolitiquement, c'est très intéressant car on se dirige vers un monde plus équilibré. Aujourd'hui, quelques pays alimentent le reste du monde en énergie. Avec l'exploitation de ces gisements de renouvelables dont les prix deviennent abordables, beaucoup de pays vont avoir les moyens de leur indépendance énergétique, au moins partiellement. Nous avons de très gros avantages compétitifs par rapport aux autres acteurs. Nous sommes les seuls à avoir déjà un pied dans le monde du " petit ". La plupart des énergéticiens manient des grandes infrastructures, des centrales, des grands réseaux, comme nous, mais ils n'ont pas les moyens de développer facilement les petites installations. Nous le pouvons parce que sur nos 150.000 collaborateurs, 100.000 sont déjà actifs dans l'univers des services. Ils sont sur site. Or, dans le monde des petits systèmes, il faut être sur place pour installer, maintenir, opérer et surtout comprendre et répondre aux attentes des clients.Nous avons fortement développé cette activité depuis 10 ans. Cela ne se crée pas comme cela. Il faut de l'élan. Grâce à notre présence dans 70 pays, nous avons une capacité à détecter en temps réel tout ce qui se passe partout dans le monde. Nous voulons être un leader de ce mouvement car il est fondamentalement positif, et c'est un positionnement utile qui nous fera progresser plus vite. C'est un vrai challenge effectivement. Notre stratégie consiste à miser sur nos activités qui sont déjà dans ce monde-là. On vend d'autres actifs, ce qui nous donne des moyens considérables : nous vendons pour 15 milliards d'euros d'actifs. Et on réinvestit cet argent, et même plus puisque le plan d'investissements est de 22 milliards d'euros en trois ans, dans ces trois métiers au coeur de la transformation : le renouvelable, le gaz et les infrastructures décentralisées. Ce sont des métiers que l'on connaît déjà et il ne s'agit donc en aucun cas d'un saut dans le vide. Nous investissons sur ces points forts. Il y a là un potentiel qui va faire notre croissance dans les années qui viennent. Et à côté de cela, nous investissons 1,5 milliard d'euros en trois ans dans les nouvelles technologies de l'énergie et du digital. Par exemple l'hydrogène, une technologie pas encore viable économiquement mais très prometteuse. Il y a un lien certain entre l'énergie et le digital. Prenez un building. Il a un potentiel solaire car il est exposé toutes les heures de la journée. Pour créer un système complet il faut aussi installer des batteries et connecter l'ensemble aux lampes de ce building aux data centers, etc. Tout doit être équilibré en permanence et pour gérer toutes ces données, il faut un Internet des objets puissant. Cela permet de savoir si une lampe ne fonctionne pas, s'il faut anticiper une sur-consommation à un moment dans les data centers au cas où beaucoup d'ordinateurs sont connectés au même moment, etc. Par ailleurs, il faut un logiciel qui va automatiquement gérer cela et Engie veut être à l'origine de la création de ce logiciel. Le savoir-faire d'Engie est précisément d'être un intégrateur. Nous ne sommes pas un fabricant d'équipements, de panneaux solaires ou de batteries. Et nous ne le deviendrons pas. Notre savoir-faire consiste à concevoir des systèmes complets et à les intégrer. Il faut faire la même chose dans le monde décentralisé et le logiciel en est la pièce maîtresse. Si vous laissez ce soin à quelqu'un d'autre, vous vous faites " intermédier " et le lieu de l'intégration n'est plus chez vous. Vous devenez fournisseur de ces acteurs, ce qui se révélerait dangereux. Donc, pour Engie, la capacité à éditer des logiciels qui savent exactement épouser le besoin d'un client est devenu vital ! Oui, il s'agit de notre usine interne à logiciels. Pour cela, nous nous sommes entourés des meilleurs acteurs du secteur qui travaillent avec nos experts internes. En cyber-sécurité, nous nous sommes associés à Thales. Pour le design du logiciel, nous avons choisi Accenture et sa filiale Fjord, etc. Quand nos équipes doivent écrire un logiciel, elles s'adressent à Engie Digital. Il y a un vrai risque mais nous avons une longueur d'avance. En effet, un logiciel est un langage qui traduit un savoir-faire. Bien sûr, il faut apprendre à coder, mais il est plus facile d'apprendre à coder que d'apprendre l'énergie. Ensuite, notre force, c'est notre portefeuille clients. Nous les connaissons, nous sommes chez eux. Pas les acteurs du numérique. C'est en effet un modèle sur lequel nous travaillons. Chez Engie, nous avons décidé d'appréhender l'innovation sur deux aspects. D'abord, l'innovation incrémentale. Nous travaillons, par exemple, sur la génération à venir de panneaux solaires avec Heliatek, une entreprise dans laquelle nous avons investi. Ils développent des panneaux non plus à base de silicium mais de molécules organiques. Cela se traduit par des films de plus en plus transparents qui peuvent être placés sur des façades d'immeubles. Nous en avons d'ailleurs installé sur la façade de notre centre de recherche Engie Laborelec. L'autre approche de l'innovation part des besoins du client. C'est le cas de ce que vous évoquez et qu'on appelle nous les energy communities. Ce n'est pas impossible mais des questions restent ouvertes : quelle serait la gouvernance de cette communauté ? Quel moyen d'échange de paiement serait utilisé ? Comment cela s'articulerait-il avec un réseau traditionnel ? Ce modèle d'energy communities est peut-être à quelques années d'ici. Il faut voir si c'est viable et sous quelles conditions. C'est très important parce qu'il y a dans ce monde des start-up une force, une capacité à se dire que les choses sont possibles. Un état d'esprit extrêmement précieux. Il faut évidemment les marier intelligemment avec les forces d'une grande entreprise qui a les moyens et qui est capable de donner de l'ampleur à ces inventions. Nous pouvons leur donner accès à notre portefeuille de clients, à de nouveaux marchés. Il faut donc chercher le bon mariage. Nous nouons soit un partenariat, soit nous prenons une participation au capital dans un modèle de venture capital, soit nous les acquérons. Nous travaillons sur tous les modèles en fonction des sujets. Mais ce bouillonnement-là nous fait énormément de bien. Il ne faut pas priver ces entrepreneurs de leur capacité à prendre des décisions, c'est leur fibre principale. Si vous les noyez sous des process dans un grand groupe, vous les tuez directement. Il faut régler cela. C'est compliqué et nous n'avons pas eu que des expériences heureuses, très honnêtement. Mais je pense que nous progressons bien, en regardant en face cette difficulté que toutes les grandes organisations rencontrent. Ce n'est que le début. Mais je pressens que, dans certains domaines comme celui de l'hydrogène, il y a potentiellement des business très important. De même que dans la mobilité verte. Le transport reste à 90 % à base de pétrole et de ses dérivés. Ce marché est considérable et il faut y développer des business models correspondants. D'ailleurs, au travers de la société néerlandaise EV-Box que nous avons rachetée, nous sommes devenus numéro 1 des stations de recharge électriques pour véhicules légers avec 55.000 stations installées et un plan de développement très ambitieux. Donc oui, il y a des licornes en vue. A nous de trouver les bons business models. Oui. Il y a des domaines entiers dans lesquels nous sommes allés chercher des compétences à l'extérieur, notamment dans les data sciences et dans le domaine du digital plus largement, c'est évident. Sur le plan technique, assez peu de compétences doivent être trouvées en dehors de l'organisation. Mais l'enjeu RH est moins technique que culturel. On voit bien que gérer un système intégré dans un building ou faire tourner une grande centrale, c'est radicalement différent. Dans les services décentralisés, il faut s'adapter vite, être agile et centré sur le client. C'est une culture plus entrepreneuriale aussi. Il faut donc être rapide dans ses décisions et être à l'affût de toute évolution technologique. Voilà l'enjeu. Deux tiers de nos collaborateurs ont déjà cette culture. Donc il faut faire en sorte que cette culture-là imprègne l'ensemble. Oui, l'intelligence artificielle va pénétrer ce secteur comme tous les autres. Mais je ne vois pas de dimension particulière à l'énergie. Autant les technologies que je viens d'évoquer ont provoqué ce shift majeur qu'on est en train de vivre, autant l'intelligence artificielle va nous toucher comme tout le monde. Mais oui, bien sûr, il faut apprivoiser ces sujets. L'intelligence artificielle va remplacer des emplois. C'est certain. En revanche, notre secteur est un secteur où, globalement, le nombre de collaborateurs augmente. Car ce monde décentralisé est très people intensive. Engie va faire croître son nombre de collaborateurs au cours du temps. C'est écrit. Il faut des gens pour installer ces systèmes, des gens pour vérifier que cela fonctionne, etc. Avant de faire installer tous ces équipements par des robots, il va se passer du temps. Donc c'est un secteur qui va créer des emplois, mais selon une répartition différente. Le gros enjeu chez nous consiste donc à promouvoir la mobilité interne pour que les gens puissent adapter leur savoir-faire et se positionner là où il y a des besoins. Voilà pourquoi nous investissons beaucoup dans la formation : 300 millions d'euros en trois ans. C'est un outil très puissant pour soutenir la mobilité interne de nos collaborateurs.