Henri Giscard d’Estaing, PDG du Club Med: “La notion de liberté reprend tout son sens”

Anesthésié par la crise sanitaire, le secteur du tourisme tente aujourd’hui de relever la tête. La vaccination progresse et, bientôt, les Belges pourront repartir sans trop de contraintes. C’est du moins l’espoir de Henri Giscard d’Estaing, PDG du Club Med, le premier fournisseur de vacances haut de gamme “tout compris”.

Le directeur du Club Med Benelux a retrouvé le sourire. En ce printemps 2021, les réservations de ses clients pour leurs prochaines vacances ont bondi de 45% par rapport à la même période en 2019, soit bien avant les affres de la pandémie. Signe que les Belges sont pressés de repartir, aussi bien dans les villages de proximité du Club Med (France, Italie, Portugal, etc.) que dans les resorts les plus exotiques, et que la crise ne sera bientôt, peut-être, plus qu’un mauvais souvenir.

Henri Giscard d’Estaing, le grand patron du fournisseur de vacances “tout compris” s’en réjouit, d’autant plus que la Belgique représente toujours le deuxième plus gros marché du Club Med en Europe. Pour Trends-Tendances, le PDG fait le point sur cette crise sanitaire qui a dévasté le secteur du tourisme, mais surtout sur son entreprise qui a su garder le cap, malgré tout…

TRENDS-TENDANCES. Quel bilan tirez-vous des effets de la pandémie sur votre secteur?

HENRI GISCARD D’ESTAING. Pour le tourisme, c’est la mère de toutes les crises. Depuis la Seconde Guerre mondiale, jamais les frontières n’avaient été fermées tout autour de la planète, jamais le tourisme n’avait été interrompu, jamais les gens n’avaient été à ce point enfermés. L’Organisation mondiale du tourisme a chiffré l’impact sur l’année 2020 à 1,3 billion de dollars, c’est-à-dire 1.300 milliards de dollars d’activités perdues pour le tourisme dans le monde. Ses experts ont aussi évalué entre 100 et 120 millions le nombre d’emplois détruits ou menacés dans le secteur du tourisme et ces chiffres ne concernent que l’année 2020. C’est donc une crise absolument massive qui n’a, si j’ose dire, qu’un seul mérite: rappeler l’importance du tourisme dans le monde.

Et qu’en est-il pour le Club Med?

D’abord, il est important de voir comment nous sommes entrés dans la crise. Au début de l’année 2020, le Club Med allait très bien. Nous étions en croissance constante et c’est d’autant plus frustrant! Nous sommes entrés dans cette crise en bonne santé stratégique et économique. La stratégie que nous avions développée – la montée en gamme, l’internationalisation et le digital au service de l’expérience client – nous a placés dans une situation qui nous a permis de traverser cette crise et de pouvoir maintenant nous apprêter à en sortir.

Votre chiffre d’affaires est tout de même passé de 1,7 milliard d’euros en 2019 à 712 millions en 2020, soit une chute de près de 60%…

Oui, c’est énorme et le premier semestre 2021 qui se termine doucement s’annonce aussi difficile puisque l’essentiel des grands marchés sont restés fermés ces derniers mois. Fort heureusement, certains grands marchés sont à nouveau ouverts. C’est le cas notamment de la Chine qui a été le premier à rouvrir en avril 2020, il y a un an déjà, et plus récemment du marché américain.

Aujourd’hui, combien de clubs sont ouverts sur les 67 “resorts” que vous possédez à travers le monde?

Une quinzaine, mais compte tenu des progrès de la vaccination et de la maîtrise progressive de la pandémie, nous devrions être en mesure de rouvrir l’essentiel des Club Med à partir de cet été, c’est-à-dire une bonne cinquantaine de resorts.

Une grosse partie de vos 13.000 employés est donc toujours, pour l’instant, en chômage technique?

Oui. Il est clair que nous avons dû, pendant cette crise, faire des économies massives. L’année passée, cela a représenté 270 millions d’euros et nous l’avons fait en agissant sur tous nos leviers, c’est-à-dire la masse salariale, les dépenses en marketing, mais aussi à travers la renégociation de nos loyers avec nos propriétaires là où nous sommes locataires. Nous avons dû procéder à une gestion extrêmement rigoureuse dans tous les domaines.

Le plus dur n’était-il pas de maintenir le lien avec vos clients confinés? Comment avez-vous géré votre communication durant cette crise sanitaire?

Lorsque nous étions au début du premier confinement qui était très sévère, nous avons développé une initiative très intéressante dans différents marchés que nous avons appelée Club Med at home. Il s’agissait de programmes disponibles sur notre site internet pour essayer de faire vivre à nos clients l’esprit Club Med chez eux à travers des spectacles, des cours de cuisine, des séances de fitness et des activités pour les enfants grâce à l’expertise des G.O. Mais surtout, je voudrais dire que nos clients se sont montrés extraordinairement fidèles durant cette période puisque l’immense majorité d’entre eux ont décidé de maintenir leur réservation chez nous pour une date ultérieure plutôt que de demander un remboursement.

Avec la pandémie, le Club Med a-t-il été forcé de se réinventer?

Je pense que cela nous a poussés, d’une certaine manière, à revenir aux sources et donc à mettre en évidence ce que Gérard Blitz, ce Belge visionnaire, avait imaginé lorsqu’il a créé le Club Méditerranée il y a 70 ans. Il était animé par ces deux notions fondamentales que sont la nature et la liberté. Je rappelle que c’est la première fois que nous sommes tous, avec cette pandémie, privés de liberté depuis la Seconde Guerre mondiale et donc cette notion de liberté bientôt retrouvée reprend tout son sens avec le Club Med. Pour répondre à votre question, je dirais donc que c’est une réinvention basée sur nos piliers.

Le slogan de votre nouvelle campagne de communication, “L’esprit libre”, est le fruit de cette réflexion…

Oui, L’esprit libre, ça dit deux choses. C’est la liberté comme fondement du succès des vacances, mais c’est aussi le fait de se dire: “Le Club Med s’occupe de tout”.

Même de la sécurité de ses clients?

Oui, parce que si on regarde les attentes de nos clients aujour-d’hui, elles combinent justement les notions de liberté et de sécurité. Cette crise a créé, dans nos sociétés, un traumatisme profond et durable. Il est clair qu’il subsiste des inquiétudes et que cela va encore durer longtemps. De ce point de vue, la formule tout compris, haut de gamme, qui nous permet aussi de mettre en place des mesures de sécurité, est donc un sérieux atout.

Vous voulez dire que le maintien des mesures sanitaires de base (port du masque, distanciation sociale, etc.) ne va pas ralentir la reprise de vos activités?

Factuellement, qu’observons- nous? La satisfaction de nos clients, malgré ces contraintes, n’a jamais été aussi élevée. On peut l’expliquer de la manière suivante: c’est la différence entre la vie confinée et la vie au Club Med, tout simplement.

La pandémie a-t-elle compromis les projets d’ouverture de nouveaux “resorts” qui avaient été planifiés avant le coronavirus?

C’est l’un des grands paradoxes de cette crise sur lequel nous avons tout de même une influence: lorsqu’il y a de grandes difficultés mais qu’il existe une confiance entre les différents partenaires, cela permet de régler ou d’accélérer des choses qui sont plus compliquées en temps normal. Donc, paradoxalement, une série de projets qui rencontraient des difficultés spécifiques avant la pandémie se sont débloquées avec cette crise, ce qui fait que l’essentiel de nos projets de développement sont non seulement maintenus, mais ont même été accélérés!

Concrètement, quels sont vos projets de rénovation et d’ouverture de nouveaux clubs dans les années à venir?

Dans les trois ans qui viennent, en prenant en compte le début de cette année 2021, ce sont 16 nouveaux clubs qui vont ouvrir et plus d’une dizaine qui seront rénovés ou agrandis. Nous venons d’ailleurs d’inaugurer un tout nouveau club éco-chic aux Seychelles il y a un mois à peine et nous ouvrirons notre tout premier resort au Canada en décembre prochain.

Est-il exact que vous avez pu mener à bien cette ouverture aux Seychelles grâce à la clientèle israélienne qui est déjà vaccinée?

Factuellement, c’est vrai. Les deux clientèles qui sont les plus présentes aujourd’hui sur cette île sont la clientèle israélienne, vaccinée, et la clientèle russe. Je préciserais toutefois que nous avons depuis longtemps une forte position en Israël: 50% des Israéliens qui font du ski partent au Club Med!

On parle beaucoup du “monde d’après” et des nouvelles attentes des consommateurs, notamment en matière de durabilité. Quelles réponses leur apportez-vous aujourd’hui dans l’offre du Club Med?

Le respect de l’environnement et des communautés locales a toujours fait partie de l’esprit du Club Med. Ces dernières années, nous avons décidé d’aller plus loin dans nos engagements puisque, depuis 2018, toutes les constructions de nos nouveaux resorts sont certifiées BREEAM ( un label indépendant d’écoconstruction reconnu à l’international, Ndlr). Pour l’exploitation au quotidien, nous adoptons aussi le label Green Globe ( une autre certification qui récompense les professionnels du tourisme pour leurs efforts durables dans la ges-tion environnementale et sociale de leurs activités, Ndlr) et nous nous sommes également lancés dans un vaste programme ” bye bye plastic” qui vise à bannir progressivement tous les plastiques à usage unique de nos resorts. Aux Seychelles, justement, ce programme est appliqué à 100% et nous embouteillons d’ailleurs nous-mêmes notre eau sur l’île. Techniquement, c’est complexe, mais ça me rappelle mon passé de producteur d’eau lorsque j’ai dirigé Evian il y a 30 ans ( rires)!

Avec la crise, on a vu aussi que le télétravail et son équivalent exotique, le “télétravel”, se sont fort développés. Est-ce, pour le Club Med, une nouvelle niche à exploiter?

Depuis un certain temps, nous observions déjà que les frontières entre le travail, la vie quotidienne et les vacances étaient de plus en plus perméables. Je pense que cette crise a accéléré ce phénomène et, assez naturellement, on s’y était préparé. Nos sites, par leur taille et leur infrastructure (équipement wifi, animations pour les enfants, etc.), font que ce sont des lieux adaptés à cette tendance. On peut très bien imaginer que durant les vacances scolaires, une famille vienne au Club Med et que l’un ou l’autre des parents travaille pendant que les enfants sont en train de s’amuser ou d’apprendre via une activité encadrée. Donc je pense que la notion de workation comme on dit en anglais – la rencontre des mots work (travail) et vacation (vacances) – est quelque chose qui va continuer à se développer et pour laquelle, encore une fois, nous sommes bien préparés. Et sans doute même beaucoup mieux qu’un hôtel classique, vu nos infrastructures et les expériences que nous proposons.

La crise sanitaire a-t-elle accéléré la digitalisation du Club Med? Quelles sont vos ambitions en matière d’e-commerce par exemple?

Nous avions déjà, grâce à notre actionnaire et partenaire Fosun, accéléré sur le digital il y a cinq ans. On a appelé ça le Happy Digital car notre vocation est de rendre heureux le client sur son lieu de vacances. Le digital n’est pas un objectif en soi, il doit être au service du client. Nous avons beaucoup investi et nous avons continué à progresser sur nos systèmes de manière à procurer une expérience “omnicanal” à nos clients. Ce que nous observons aujourd’hui, c’est que les gens prennent beaucoup d’attention à la préparation de leurs vacances. Ils ont des contacts avec nous qui sont nombreux: cela va en moyenne de sept à huit contacts sur des périodes variant de trois à six mois. C’est souvent par écran au tout début, puis par téléphone quand cela se précise et enfin physiquement à l’agence pour finaliser. C’est la raison pour laquelle nous avons modifié nos agences pour qu’elles soient des lieux où l’on vit une vraie expérience. Il y a 20 ans, on venait juste prendre le catalogue et y faire une réservation. Aujourd’hui, c’est un lieu où l’on prépare vraiment ses vacances. C’est donc le lien entre le on line et le off line qui est, de notre point de vue, la clé de demain.