On est toujours un peu mal à l'aise, la première fois. "Nous nous sentons un peu fous, et c'est certainement aussi l'impression que nous donnons", plaisante Harold Boël, CEO de la Sofina, société à portefeuille cotée en Bourse, pendant la séance de photos. "Il est tout de même surprenant que cela soit la première fois", s'étonne sir David Verey (66 ans). Le président du conseil d'administration a été fait commandeur de l'ordre de l'Empire britannique par Elizabeth II en 2014. D'entrée de jeu, le Britannique se sent dans son élément. Harold Boël (51 ans) est, quant à lui, comparable à un moteur diesel. Il se met lentement en train, mais progressivement, son anglais des affaires, châtié et fluide, remplit la pièce.
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On est toujours un peu mal à l'aise, la première fois. "Nous nous sentons un peu fous, et c'est certainement aussi l'impression que nous donnons", plaisante Harold Boël, CEO de la Sofina, société à portefeuille cotée en Bourse, pendant la séance de photos. "Il est tout de même surprenant que cela soit la première fois", s'étonne sir David Verey (66 ans). Le président du conseil d'administration a été fait commandeur de l'ordre de l'Empire britannique par Elizabeth II en 2014. D'entrée de jeu, le Britannique se sent dans son élément. Harold Boël (51 ans) est, quant à lui, comparable à un moteur diesel. Il se met lentement en train, mais progressivement, son anglais des affaires, châtié et fluide, remplit la pièce.David Verey. Un surcroît de visibilité dans les médias, ça n'a jamais tué personne. Il ne s'agit pas tant de stimuler notre cours de Bourse que de mieux nous faire connaître des entreprises et des investisseurs potentiels. Nous n'allons cependant pas en faire tout un spectacle. Notre intention n'est pas de passer tout de suite à la télévision. Harold Boël. L'enjeu, ce sont aussi les talents. Le facteur humain est central dans les investissements. Nos succès ou nos échecs, nous les devons à la qualité de nos équipes. Nous voulons convaincre les candidats que la Sofina offre un environnement de travail intéressant, où ils peuvent beaucoup apprendre. D.V. La première partie de ce sobriquet nous va très bien ; la seconde, un peu moins. Mais bon, la Belle au bois dormant a bien fini par se réveiller. H.B. Un surnom injuste. On dort très peu, ici. J'en veux pour preuve la quantité de pizzas que nous commandons tard, le soir, parce que nous devons continuer à travailler. H.B. Nous nous en félicitons, bien sûr, mais nous n'avons pas les yeux rivés en permanence sur le cours de notre action. Le succès de la Sofina s'inscrit dans la durée. L'accent est mis sur la stratégie d'investissement à long terme. D.V. Ce serait fantastique, non ? H.B.(nettement moins enthousiaste). Ce n'est certainement pas un but en soi. Cela ne pourrait être que la conséquence d'une éventuelle stratégie d'investissement judicieuse. H.B.(botte en touche). C'est à eux qu'il faut poser la question. Je suis le CEO de la société Sofina. D.V.Si deux candidats briguent un poste et que l'un est issu d'une famille, mais pas l'autre, qui choisiriez-vous ? Pourquoi ne pas engager un membre d'une famille s'il satisfait à l'ensemble des critères ? Dans les entreprises familiales, on peut toujours penser, c'est un risque, que votre nom explique tous vos actes. Nous disons souvent ça d'Harold, vous savez (rire). D.V. Je suis un président indépendant. Si je veux parler aux actionnaires familiaux, je le fais, mais toujours en ma qualité de président du conseil d'administration de la Sofina, jamais au nom de liens familiaux. Cela convient aux familles. Il est parfaitement impossible de devoir solliciter constamment leur avis pour la moindre vétille. D.V. Je ne connais pas assez bien les actionnaires familiaux. En général, les entreprises familiales sont réticentes au changement. Leurs actionnaires veulent savoir à quoi s'attendre. Ce qu'ils cherchent, c'est un dividende assez prévisible. Comme ils ne souhaitent pas vendre leurs parts, le cours de l'action ne les intéresse pas du tout. Certes, ils ne vont pas bouder leur plaisir si l'action est à la hausse. Tout cela est vrai pour de nombreuses entreprises familiales. Elles sont marquées par un certain conservatisme. Elles n'aiment pas le changement pour le changement, mais elles l'acceptent s'il leur est bénéfique. H.B. Le caractère familial de la Sofina influence clairement notre façon de travailler. C'est en cela que nous nous distinguons des autres. Nous investissons beaucoup dans les entrepreneurs et les sociétés familiales. Nous retenons le même horizon de placement pour nos investissements. Nous optons nous aussi pour le long terme. Les dirigeants des entreprises familiales sont à la barre depuis au moins une génération. De plus, nous comprenons la dynamique des propriétaires qui dirigent leur propre entreprise. Prenez par exemple notre investissement dans Biomérieux et Mérieux Nutrisciences. Ces sociétés actives dans les soins de santé appartiennent à la famille Mérieux de Lyon. La quatrième génération est aux commandes. Le courant est tout de suite passé entre nous. D.V. Nous avons commencé cet exercice en 2014. Il a donné lieu à une évolution, certainement pas à un changement radical. Nous nous sommes quelque peu détournés de l'Europe au profit de l'Asie, qui offre sans doute davantage de possibilités de croissance. Mais nous restons fortement présents en Amérique du Nord via nos activités de capital-investissement. Nous agissons soit directement, soit par l'intermédiaire de fonds d'investissement spécialisés. Souvent, la Sofina entretient des relations avec ces fonds depuis plusieurs décennies. H.B. Nous voulons aussi renforcer notre présence à l'international. Nous avons ouvert un bureau à Singapour. Dans le monde des affaires, il est important de cultiver ses relations, surtout en Asie. En Europe et en Amérique du Nord, on fait d'abord des affaires, puis on développe la relation avec le partenaire. En Asie, c'est exactement le contraire. Cela prend donc du temps, beaucoup de temps. Il faut d'abord se présenter, expliquer ce que l'on fait. On décroche ensuite un rendez-vous. Ce n'est qu'au terme de nombreuses rencontres, lorsque la confiance s'est installée, que l'on peut faire des affaires. D.V. Cela peut pendre des années. H.B. La différence est énorme. Nous avons effectué nos premiers investissements en Inde en 2005. Nous avons donc dû d'abord nouer des relations. Un processus parfois long et chaotique. D.V. Il est beaucoup plus simple d'investir en Inde qu'en Chine. Ces deux pays sont naturellement très difficiles, sauf que l'Inde s'est dotée d'un cadre juridique efficace. D.V. C'est moins vrai, et c'est précisément ce qui complique les choses. H.B. La Chine est tellement imprévisible. Pour sa part, l'Inde semble très chaotique. Les démarches prennent énormément de temps et sont fort complexes. En revanche, elles sont prévisibles. Vous savez à quoi vous en tenir à long terme. Mais aussi que vous devrez vous armer de patience. En Chine, les procédures vont plus vite, mais elles sont beaucoup moins prévisibles et transparentes. L'Inde a des atouts macroéconomiques tout à fait intéressants. La population est très jeune. Le système d'enseignement peut être très mauvais ou excellent. Comme le pays est énorme, il compte de toute façon un grand nombre de travailleurs hautement qualifiés. La culture est très dynamique et portée par l'esprit d'entreprise. La classe moyenne augmente de plusieurs millions d'individus chaque année. Elle peut consommer des biens et des services dans les soins de santé, le commerce électronique, etc. Cela dit, les déplacements sont éprouvants, les routes cahoteuses. L'Inde reste pareille à elle-même. H.B. En Europe, nous recherchons davantage les valeurs établies. Il existe ici aussi un très vaste réseau d'entrepreneurs hautement qualifiés et compétents, mais aussi des familles dotées d'une vision à très long terme. Ces entreprises se portent bien, elles exercent souvent leurs activités dans le monde entier et offrent des biens et des services spécialisés. En Allemagne, on parle de Mittelstand ; en France, d'entreprises de taille intermédiaire. La solidité de ces sociétés est à toute épreuve. Il ne fait aucun doute qu'elles recèlent encore un potentiel d'investissement. H.B. Cette remarque vise avant tout le marché du capital-investissement aux Etats-Unis. Aujourd'hui, les entreprises valorisées à un milliard de dollars sont bien trop nombreuses, alors qu'elles en sont encore à leurs balbutiements. Souvent, leur modèle d'affaires n'est pas encore au point. Elles doivent encore faire toutes leurs preuves. Le semestre passé, les marchés se sont cependant un peu calmés. Les starters renouent avec des modèles d'affaires durables, et c'est une bonne chose. H.B. L'année dernière, nous en avons reçu plus de 200. C'est un peu inefficace, car au final, nous devons nous limiter chaque année à un ou deux investissements de taille et à cinq ou six investissements de moindre ampleur, c'est-à-dire inférieurs à 50 millions d'euros. Deux risques nous guettent. D'abord, de passer à côté d'un bon dossier. Ensuite, de gaspiller le temps de nos équipes avec des entreprises qui ne mènent à rien. Nous avons mis au point une procédure d'investissement qui nous permet d'éliminer assez rapidement les dossiers sans intérêt et de continuer à travailler sur les autres. H.B. Nous avons un comité d'investissement de 20 personnes. Nous commençons par un premier tour de vote. Quiconque a lu le dossier peut se prononcer. Les membres minoritaires doivent ensuite faire valoir leurs arguments pour ou contre le dossier. Qu'ont-ils vu de plus que les autres ? D.V. La procédure est très démocratique. Tout le monde est impliqué et a son mot à dire. Je ne crois pas à la prise de décisions d'investissement en comité, mais bien à l'argumentation des décisions. H.B. Le comité de direction prend alors la décision finale. Les investissements de grande envergure sont soumis au conseil d'administration. H.B. C'est la combinaison entre le regard que nous portons sur les évolutions mondiales - approche du haut vers le bas - et les caractéristiques communes que nous avons décelées dans les possibilités d'investissement s'offrant à nous. Mais ces thèmes ne sont pas gravés dans le marbre. Nous avons par exemple commencé par le commerce électronique, pour nous intéresser ensuite aux entreprises "connexes", comme les services de paiement. Nous avons ainsi investi dans Pine Labs, un fournisseur de solutions de paiement en ligne et hors ligne en Inde. H.B. La valeur intellectuelle d'un produit augmente beaucoup plus rapidement que sa valeur physique. Pour rester compétitif, il faut s'entourer de travailleurs bien formés. C'est vrai pour les pays industriels, mais encore plus pour les pays émergents. Comment organiser des formations sur une plus grande échelle ? Nous pensons que la solution viendra des technologies. A ce jour, nous avons effectué deux investissements dans ce domaine : BYJU, une plateforme d'apprentissage en ligne en Inde, et Knewton, une start-up américaine dont les algorithmes adaptent les questions aux réponses des élèves. Ceux-ci reçoivent ainsi des tests personnalisés qui leur permettent de s'exercer plus efficacement sur leurs points faibles. Ce thème restera porteur pendant encore de nombreuses années. H.B. Nous avons de très bonnes écoles et d'autres qui le sont nettement moins. C'est un problème, surtout parce que les différences sont souvent dues aux origines socioéconomiques des élèves. Je pense qu'en Belgique, nous avons encore beaucoup de pain sur la planche, au niveau collectif. Nous avons nous-mêmes créé une plateforme pour l'éducation et le talent, qui octroie notamment des bourses à de jeunes talents issus des milieux défavorisés.