Le CFO Geert Peeters a rejoint Greenyard à l'été 2018. A l'époque, le groupe coté en Bourse se trouvait dans une situation délicate: l'exercice d'avril 2018 à mars 2019 s'était clôturé sur une perte opérationnelle, un Ebitda de 64 millions d'euros et près de 600 millions de dettes financières et au mitan 2019, l'action était retombée à 2,5 euros. "Pourtant, l'entreprise reposait sur des fondamentaux solides. Elle s'était rapidement transformée en une authentique multinationale", déclare Geert Peeters, expliquant par là son arrivée chez le vendeur de fruits et légumes.

Pour remédier à la situation, le CFO a défini trois piliers stratégiques. Tout d'abord, mettre en place une véritable collaboration avec la grande distribution, les principaux clients de Greenyard. "Comment pouvons-nous répondre aux besoins des enseignes de supermarchés? Nous travaillons sur des relations à long terme. Nous échangeons de nombreuses informations, par exemple sur l'évolution des comportements des consommateurs. Nous élaborons également ensemble de nouveaux concepts, comme des colis de produits frais, des soupes, des sauces, des repas préparés. Nous investissons actuellement dans une nouvelle ligne de production aux Pays-Bas qui est adaptée à la demande d'un de nos clients. De tels investissements ne se justifient que si l'on entretient de véritables relations à long terme."

Nous pouvons mesurer à tout moment l'évolution des liquidités dans tous les pays où nous sommes actifs.

Toute une chaîne logistique

Un deuxième pilier, sans doute aussi important, a été l'arrivée du co-CEO Marc Zwaaneveld durant l'hiver 2019. "Je connaissais Marc de mon époque chez Suez (Marc Zwaaneveld a travaillé chez Suez de 2005 à 2011, Ndlr). Nous voulions renforcer l'organisation interne en y adjoignant des compétences supplémentaires. J'ai présenté Marc à Hein Deprez (co-CEO et actionnaire principal de Greenyard, Ndlr). Le courant est passé immédiatement. En quelques semaines à peine, nous avons mis sur pied une véritable équipe fondée sur la confiance. Tant les collaborateurs déjà présents chez Greenyard que les nouveaux ont eu des opportunités de développement. Nous formons le comité de direction à trois mais nous sommes soutenus par une équipe très résiliente."

Le troisième pilier, tout aussi crucial, était l'optimisation des processus internes. "Greenyard est une entreprise qui a beaucoup de bonnes idées mais ces idées restaient trop souvent confinées à certains niveaux. Notre domaine est également très complexe. Le consommateur ne voit qu'une pomme dans un rayon, mais ce n'est pas si simple: nous gérons toute une chaîne logistique avec 300 à 400 variétés de fruits et légumes, et tous doivent être frais. Au moindre problème, il faut jeter des produits, sans pouvoir remplir les rayons. Moins nous avons de déchets, meilleurs sont nos résultats." L'amélioration est indéniable. Le cours de Bourse a été multiplié par quatre. Les dettes financières ont beaucoup baissé, l'Ebitda a atteint 157 millions d'euros. "Nous sommes ravis de constater que nos efforts payent. L'une de nos priorités était le fonds de roulement. Nous pouvons désormais mesurer à tout moment l'évolution des liquidités dans tous les pays où nous sommes actifs."

Le CFO Geert Peeters a rejoint Greenyard à l'été 2018. A l'époque, le groupe coté en Bourse se trouvait dans une situation délicate: l'exercice d'avril 2018 à mars 2019 s'était clôturé sur une perte opérationnelle, un Ebitda de 64 millions d'euros et près de 600 millions de dettes financières et au mitan 2019, l'action était retombée à 2,5 euros. "Pourtant, l'entreprise reposait sur des fondamentaux solides. Elle s'était rapidement transformée en une authentique multinationale", déclare Geert Peeters, expliquant par là son arrivée chez le vendeur de fruits et légumes. Pour remédier à la situation, le CFO a défini trois piliers stratégiques. Tout d'abord, mettre en place une véritable collaboration avec la grande distribution, les principaux clients de Greenyard. "Comment pouvons-nous répondre aux besoins des enseignes de supermarchés? Nous travaillons sur des relations à long terme. Nous échangeons de nombreuses informations, par exemple sur l'évolution des comportements des consommateurs. Nous élaborons également ensemble de nouveaux concepts, comme des colis de produits frais, des soupes, des sauces, des repas préparés. Nous investissons actuellement dans une nouvelle ligne de production aux Pays-Bas qui est adaptée à la demande d'un de nos clients. De tels investissements ne se justifient que si l'on entretient de véritables relations à long terme." Un deuxième pilier, sans doute aussi important, a été l'arrivée du co-CEO Marc Zwaaneveld durant l'hiver 2019. "Je connaissais Marc de mon époque chez Suez (Marc Zwaaneveld a travaillé chez Suez de 2005 à 2011, Ndlr). Nous voulions renforcer l'organisation interne en y adjoignant des compétences supplémentaires. J'ai présenté Marc à Hein Deprez (co-CEO et actionnaire principal de Greenyard, Ndlr). Le courant est passé immédiatement. En quelques semaines à peine, nous avons mis sur pied une véritable équipe fondée sur la confiance. Tant les collaborateurs déjà présents chez Greenyard que les nouveaux ont eu des opportunités de développement. Nous formons le comité de direction à trois mais nous sommes soutenus par une équipe très résiliente." Le troisième pilier, tout aussi crucial, était l'optimisation des processus internes. "Greenyard est une entreprise qui a beaucoup de bonnes idées mais ces idées restaient trop souvent confinées à certains niveaux. Notre domaine est également très complexe. Le consommateur ne voit qu'une pomme dans un rayon, mais ce n'est pas si simple: nous gérons toute une chaîne logistique avec 300 à 400 variétés de fruits et légumes, et tous doivent être frais. Au moindre problème, il faut jeter des produits, sans pouvoir remplir les rayons. Moins nous avons de déchets, meilleurs sont nos résultats." L'amélioration est indéniable. Le cours de Bourse a été multiplié par quatre. Les dettes financières ont beaucoup baissé, l'Ebitda a atteint 157 millions d'euros. "Nous sommes ravis de constater que nos efforts payent. L'une de nos priorités était le fonds de roulement. Nous pouvons désormais mesurer à tout moment l'évolution des liquidités dans tous les pays où nous sommes actifs."