Dans son essai, Fons Van Dyck contrecarre bon nombre d'enseignements d'experts et de concepts enseignés dans les écoles de marketing ou de management. Non, les entreprises qui réussissent ne sont pas toujours disruptives. Non, le client n'est pas toujours ignorant de ses désirs. Non, la course à la part de marché n'est pas un must si l'on veut réussir. Non, les entreprises stars de la high-tech ne sont pas toutes nées dans un garage... Voici quelques morceaux choisis.
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Dans son essai, Fons Van Dyck contrecarre bon nombre d'enseignements d'experts et de concepts enseignés dans les écoles de marketing ou de management. Non, les entreprises qui réussissent ne sont pas toujours disruptives. Non, le client n'est pas toujours ignorant de ses désirs. Non, la course à la part de marché n'est pas un must si l'on veut réussir. Non, les entreprises stars de la high-tech ne sont pas toutes nées dans un garage... Voici quelques morceaux choisis. " Dans le milieu de la technologie, mais aussi dans celui des chefs d'entreprise et des consultants en gestion, sans parler des médias, il est largement admis depuis très longtemps, voire même depuis des décennies, que les entreprises qui sont les premières à commercialiser une nouvelle technologie auront un avantage concurrentiel pendant de longues années (dans les ouvrages de management, on parle parfois du first-mover effect, c'est-à-dire l'effet du pionnier). Mais un certain nombre d'études scientifiques montrent clairement que cette théorie n'est pas exacte. Par exemple, les chercheurs Tellis et Gordon ont mené une étude à grande échelle dans laquelle ils ont examiné plus de 650 produits de 66 catégories différentes. Plus précisément, ils comparent les leaders des différentes branches en 1923 avec ceux de l'an 2000. La conclusion est sans équivoque : jusqu'à 64 % de ceux qui entrent sur le marché ont d'abord échoué... Et ceux qui n'échouent pas ont à peine 6 % de part de marché. Les pionniers initiaux ne sont restés en tête que dans 9 des 66 catégories et, ces dernières années, le score a diminué (1 sur 16 depuis 1974). En moyenne, un pionnier conserve sa position de leader pendant cinq ans. De plus, les leaders actuels sont arrivés sur le marché en moyenne 19 ans ( ! ) après le pionnier. Tellis et Golder ont démontré que de nombreuses entreprises qui sont aujourd'hui leaders du marché sont également considérées comme pionnières. Mais en réalité, il s'agit surtout d'entreprises qui ont rapidement suivi le pionnier initial qui, lui, a depuis longtemps quitté le marché. " "Si l'on considère les caractéristiques d'une entreprise disruptive, Apple ne l'est manifestement pas, contrairement à ce que l'on présume souvent. En effet, d'un point de vue technologique, les produits d'Apple n'étaient pas plus simples, moins chers ou de moindre qualité. De plus, c'est lorsqu'elle a lancé des produits de très haute qualité à un prix élevé, avec une marge bénéficiaire élevée, qu'Apple a connu le plus de succès. Apple ne voulait pas non plus attirer de nouveaux clients en promettant des prix plus avantageux (sauf au milieu des années 1990 où l'entreprise a changé de stratégie pendant un certain temps, mais a vite dû faire machine arrière). Et si l'on considère le troisième critère, qui veut que le produit soit lancé sur un marché émergent ou peu significatif, Apple n'a pas vraiment sa place dans le groupe des entreprises disruptives. En effet, Apple n'était pas le pionnier sur le marché des ordinateurs personnels au milieu des années 1970. (...) Il en va de même pour tous les autres produits lancés par Apple. Quand Apple a commercialisé son iPhone, les téléphones existaient depuis plus de 100 ans. Apple n'a pas inventé le téléphone, mais elle l'a hissé au niveau supérieur. (...) Peter Thiel, fondateur de PayPal et l'un des premiers investis- seurs de Facebook, Space X et LinkedIn, éprouve peu d'estime pour ceux qui aiment agiter le drapeau de la disruption. Cela semble être devenu une obsession dans la Silicon Valley, note-t-il d'un ton critique. Pour lui, il s'agit d'une sorte de mot à la mode à la limite du narcissisme utilisé pour tout ce qui respire la mode et la nouveauté. Il snobe également le prétendu first-mover effect mentionné plus haut. " C'est encore mieux d'être le last-mover", fait-il remarquer avec provocation. Il vaut mieux être le dernier à se lancer dans un développement majeur sur un marché spécifique, afin de bénéficier de profits monopolistiques pendant de nombreuses années, voire des décennies. Quel est alors le chemin à suivre ? Il faut d'abord devenir domi- nant dans un petit créneau du marché et de là, " escalader ", avec une vision à long terme. " "La lutte pour une plus grande part de marché est encore considérée comme une valeur absolue dans de nombreux plans d'entreprise et de marketing. Jusqu'à la fin des années 1980, la croissance des parts et le leadership sur le marché étaient les principaux objectifs d'une entreprise et les conditions préalables à la rentabilité et au succès. (...) Toutefois, depuis lors, les recherches scientifiques ont démontré que la rentabilité n'est pas une conséquence directe de la part de marché. Des chercheurs de la Wharton School (University of Pennsylvania, Etats-Unis) ont examiné dans quelle mesure les entreprises prenaient des initiatives pour voler des parts de marché à leurs concurrents. Les résultats ont été comparés au ROI ( return-on-investment, c'est-à-dire le retour sur investissement, après impôts) de ces entreprises sur cinq périodes de neuf ans entre 1938 et 1982. La corrélation s'est avérée négative. Les entreprises dont l'objectif premier est la maximisation des profits ont cependant enregistré un meilleur ROI. En d'autres termes, les entreprises qui se soucient uniquement de la concurrence et essaient d'occuper une position privilégiée sur le marché risquent de mettre en péril leur rentabilité. " "L'un des mythes les plus tenaces qui circulent au sujet des entrepreneurs dans le monde de la technologie est que presque tous ont commencé dans un petit garage. Ce mythe a commencé avec le garage des fondateurs de Hewlett-Packard à Palo Alto dans les années 1940. Le garage symbolise le rêve américain et la société méritocratique, dans laquelle des individus créatifs et entreprenants peuvent accomplir de grandes choses. Dans la lignée de ce mythe, on raconte souvent qu'Apple a été fondée dans un garage au 2066 Crist Drive à Los Altos, Californie (ville natale de Steve Jobs), où les premiers ordinateurs personnels ont été développés et construits. Une histoire entretemps réfutée par Steve Wozniak. " Le garage n'avait pas vraiment de but, on s'y sentait juste chez nous. Nous n'avions pas d'argent. Raison pour laquelle nous devions travailler à la maison. " Deux chercheurs de la Haas School of Business à Berkeley, Pino Audia et Chris Rider, ont également nuancé le mythe du garage. Ils soutiennent que ce mythe évoque l'image de l'Einzelgänger, du personnage solitaire qui développe des produits uniquement sur la base de ses efforts et talents extraordinaires. Rien de moins vrai, selon les chercheurs : la plupart des développeurs de technologie sont eux-mêmes des produits d'autres organisations. C'est aussi le cas de Steve Wozniak, qui travaillait chez Hewlett-Packard quand il a développé l'Apple I, tandis que Steve Jobs travaillait chez Atari. Cette thèse est confirmée par une étude sur les entreprises financées par du capital-risque : 91 % de ces entreprises travaillaient sur des projets qui étaient assez proches de ceux de l'ancienne boîte dans laquelle leur fondateur avait travaillé par le passé. La recherche montre que le succès des entrepreneurs n'est généralement pas dû au travail iconoclaste d'un individu, mais à son environnement social. (...) Le mythe du garage - bien que réfuté par la recherche académique - symbolise encore aujourd'hui la classe créative des jeunes start-up qui veulent devenir les prochains Apple, Google ou Facebook. Dans le cas d'Apple, ce mythe les a aidés à créer une aura d'innovation, de créativité et d'esprit d'entreprise autour d'elle. Bien que cela ne corresponde pas à la réalité de la pratique quotidienne, il s'agit d'une métaphore puissante de la culture - souhaitée - d'Apple. "