L'homme est à la tête d'Ingka Group (anciennement Ikea Group) depuis septembre 2017. Sa mission : faire entrer le distributeur suédois dans l'ère numérique. Présent dans 30 pays avec 367 magasins et enregistrant un chiffre d'affaires de 34,8 milliards d'euros, le spécialiste du meuble en kit a toujours bâti son succès sur un modèle cash & carry dans lequel le client devait pour ainsi dire tout faire. Il est en train d'évoluer vers un modèle proposant davantage de services. Une transformation qui devrait se traduire par la perte de 7.500 emplois sur 160.000. Chez nous, 115 postes sur 3.500 sont menacés. Parallèlement, Ikea annonce la création de nouveaux jobs : 11.500 dans l'ensemble de ses marchés, dont 106 en Belgique.

D'autres personnes revendent nos produits très chers sur la 'marketplace' d'Amazon.

A l'occasion d'un événement sur la durabilité organisé en Allemagne par la marque, le grand patron d'Ikea nous a accordé une interview exclusive. L'occasion pour lui d'évoquer la manière dont son groupe entend se renforcer dans un contexte plus incertain que jamais pour le monde du retail, touché par une série de disruptions toutes plus rapides les unes que les autres.

TRENDS-TENDANCES. Est-il facile de faire bouger un mastodonte comme Ikea, qui a construit son succès sur un modèle simple et efficace, aujourd'hui fortement challengé ?

JESPER BRODIN. Je ne dirais pas que c'est facile. Le changement n'est jamais facile. Ikea a développé un concept qui connaît un grand succès, mais notre propre succès peut devenir notre plus grand ennemi. Pourquoi, en effet, devrait-on faire évoluer les choses si elles fonctionnent ? J'ai passé mon premier mois à la tête du groupe à voyager dans une dizaine de nos marchés à travers le monde. Et j'ai entendu la même chose dans chaque pays. Les clients disent avoir moins de temps. Ils aiment Ikea mais si, parfois, ils ont envie de se rendre dans un magasin, ils veulent aussi pouvoir commander en ligne quand les enfants sont couchés. Ou il arrive qu'ils ne possèdent tout simplement pas de voiture. Ils veulent donc qu'Ikea se rapproche de leur vie.

Vous avez donc entamé une importante transformation passant par l'ouverture de magasins en centre-ville, le lancement de la livraison à domicile, etc. Pourquoi, dès lors, supprimer 7.500 emplois dans vos différents marchés, dont la Belgique ?

Nous nous transformons en une entreprise multicanale. Cela signifie que nous devons à la fois faire davantage de choses d'un côté, et moins d'un autre côté... Historiquement, nous ne sommes pas une entreprise numérique. Or, aujourd'hui, nous investissons beaucoup dans le digital. Et quand vous initiez du changement, vous devez être capables de dire " au revoir " à certaines choses.

Parallèlement aux licenciements, vous avez annoncé la création de 11.500 nouveaux emplois. Dans quels départements ? S'agit-il de profils plus pointus ?

On parle beaucoup d'expérience " client " dans les magasins. Je pense donc que davantage de collaborateurs travailleront à l'avenir dans l'aide aux clients. Ensuite, nous souhaitons ouvrir plus de points de vente : davantage de grands magasins et davantage de magasins plus petits en centre-ville.

Certains de ces nouveaux emplois seront donc similaires à ceux que nous proposons aujourd'hui même s'ils seront, je pense, renforcés d'un point de vue des compétences. A côté de cela, nous allons créer des emplois totalement neufs dans le digital. Nous allons aussi en proposer pas mal au niveau de la logistique. La livraison à domicile, le montage, etc., créeront de nombreux nouveaux emplois.

Justement, jusqu'à présent, vous étiez tournés vers un modèle de " cash & carry " : le client devait monter ses meubles lui-même, etc. Un modèle vous permettant d'afficher des prix bas. En proposant la livraison à domicile ou encore une aide à l'assemblage des meubles, vous éloignez- vous de votre modèle initial, qui devient de ce fait plus coûteux ?

Non. Nous passons d'un modèle cash & carry à un modèle cash & carry +. Le client peut toujours venir dans nos magasins et repartir avec ses articles le jour-même. C'est très important. Mais dans le même temps, nous voulons toucher des clients qui ne souhaitent pas se déplacer ou assembler leurs meubles eux-mêmes. Par le passé, nous leur disions " tant pis ". Ce n'est plus le cas aujourd'hui. C'est pour cela que nous avons lancé la livraison à domicile et l'assemblage des meubles. Il est aussi très important pour nous de ne pas augmenter nos prix pour compenser d'autres choses. La livraison n'est d'ailleurs pas proposée gratuitement.

Le rapport des gens à la propriété a changé.

Comptez-vous diminuer le prix de la livraison pour le client ?

Si vous affichez un prix trop élevé, ce que nous avions fait au début, vous n'avez pas de volume. Il s'agit donc de faire le calcul et de trouver le prix que les gens sont prêts à payer. Ce que nous avons fait, c'est diminuer progressivement le prix pour la livraison à domicile. Nous n'avons pas pour ambition de faire énormément d'argent sur la livraison, mais nous ne voulons pas en perdre non plus. Autrement, nous en arriverions à devoir couper dans l'emploi ou ajuster les prix des produits, ce que nous ne voulons pas.

Comment rendre la livraison à domicile plus efficace ?

La première chose est d'éviter d'ajouter des coûts. Chez Ikea, nous sommes assez chanceux car, comme vous le savez, une partie de nos magasins sont en réalité des entrepôts logistiques. Alors que les pure players du Net doivent investir énormément dans des centres de distribution pour se rapprocher des clients, nous avons déjà ces centres dans nos points de vente. Nous pouvons donc utiliser le même stock, à la fois pour le magasin et pour la livraison à domicile. Nous pourrons ainsi très bientôt livrer un canapé le jour même ou le lendemain, ce qui est fantastique.

Que pensez-vous des changements d'habitudes des consommateurs ? Comment impactent-ils votre business ?

Nous sommes tout d'abord persuadés que les consommateurs auront toujours les mêmes besoins qu'il y a 100 ans. Les situations de vie seront toujours les mêmes : on doit se meubler quand on est étudiant, quand on s'installe en ménage, quand on achète sa première maison, quand on a ses premiers enfants, etc. Ce qui est différent, c'est le rapport des gens à la propriété. C'est pour cela que nous voulons tester la location de meubles sur 30 marchés.

Le style de vie des gens est également en train d'évoluer, en partie parce qu'ils s'orientent vers des modes de vie plus durables. La mobilité, aussi, change. Et cela modifie profondément la nature des choses. La jeune génération choisit de plus en plus de ne pas avoir de voiture. Tous ces changements nous mettent davantage de pression pour être bons pour le consommateur en fonction de ce qu'il veut, lui, et pas de ce que nous voulons nous.

Vous annonciez, début du mois, votre volonté de tester la location de meubles sur l'ensemble des marchés à partir de l'an prochain...

Nous répondons effectivement à certains besoins des consommateurs auxquels nous ne répondions pas précédemment. Quand vous êtes étudiant, vous savez que vous n'habiterez pas toute votre vie dans votre kot et vous n'avez pas beaucoup d'argent. Dès lors, la location de meubles peut vous intéresser. Ça peut être aussi intéressant pour des clients business ou pour des personnes qui s'installent pour une courte affectation. Dans une logique de durabilité, si nous restons les propriétaires des meubles, nous pouvons leur donner une seconde vie. Nous pouvons aussi reprendre les matériaux à la fin. Nous ne savons pas si cela aura du succès. Le seul moyen de le savoir est de le tester, et les premiers tests montrent qu'il y a des clients pour ce genre d'offre.

© Belga Image

Vous êtes en train de tester de plus petits points de vente dans les centres-villes, sans doute pour vous rapprocher d'une clientèle urbaine qui ne fait plus ses courses dans des grands magasins en périphérie. Combien de points de vente de ce type comptez-vous ouvrir ?

Nous n'avons pas de nombre absolu. A Bruxelles, Tokyo, etc., nous observons que nous avons une forte part de marché autour de nos magasins existants. Mais quand vous observez les centres-villes, vous pouvez voir quelques zones grises. Nous testons donc des versions plus petites d'Ikea. Vous pouvez y acheter certains articles mais pas tout. Par contre, vous pouvez vous faire livrer.

Nous testons aussi des touch points ( points de contact, Ndlr) encore plus petits dans lesquels vous ne pouvez rien emporter. Il s'agit de centres de compétences dans lesquels les clients peuvent obtenir de l'aide. Mais pas y collecter des articles commandés en ligne. Nous avions essayé cette dernière possibilité, mais nous avons remarqué que peu de personnes se faisaient livrer en magasin : elles préfèrent se faire livrer à domicile.

Quel est l'impact de cette stratégie sur votre " business model " ?

Comme nous ne vendons pas l'entièreté de notre gamme dans ces magasins, nous devons nous poser plusieurs questions . La première: quels sont les produits que les gens veulent emporter directement et quels sont ceux qu'ils souhaitent se faire livrer à domicile ? En centre-ville, peu de clients achètent un canapé et le transportent eux-mêmes chez eux... La seconde question, c'est: comment allons-nous approvisionner les magasins de centre-ville, avec le trafic ? La localisation elle-même est très importante. Devons-nous être situés dans les quartiers les plus chers ou un peu plus en périphérie où nous pourrons toucher des personnes qui ont moins de moyens et qui sont davantage notre groupe cible ? Nous sommes en train de tester tout cela.

Alors que les 'pure players' du Net doivent investir énormément dans des centres de distribution pour se rapprocher des clients, nous avons déjà ces centres dans nos points de vente.

Vous allez ouvrir de tels magasins chez nous, en Belgique ?

Nous avons identifié les villes qui, pour nous, sont les plus importantes. Et Bruxelles est sur la liste. Nous sommes en phase de test sur cinq villes. Et si ce test est un succès, nous espérons pouvoir nous lancer à Bruxelles. Je ne peux pas le promettre, mais il y a de bonnes chances que nous essayions quelque chose chez vous.

Pensez-vous qu'à terme, vos grands magasins logés en périphérie sont condamnés ?

Absolument pas ! Nous sommes d'ailleurs en train de développer de nouvelles grandes surfaces. Nous savons que nous devons être meilleurs pour attirer les clients jusque chez nous. C'est pour cela que nos magasins ne se contentent pas seulement de vendre des articles : ils offrent aussi de l'inspiration, de la nourriture, du conseil en ameublement, etc. Nous sommes donc plutôt confiants. Regardez les pure players : ils commencent de plus en plus à ouvrir des magasins physiques. Je pense que le commerce de demain sera une combinaison entre le physique et le digital.

On peut aujourd'hui acheter des articles Ikea sur Amazon, livrés gratuitement pour autant que l'on soit client premium. Comment est-ce possible ?

Nous ne vendons pas sur Amazon. D'autres personnes revendent nos produits sur leur marketplace. C'est un marché libre. Toutefois, nos produits y sont vendus très chers. Ce que je peux vous promettre, c'est que nous ne vendrons pas nos produits nous-mêmes sur des plateformes si cela signifie les vendre plus chers et perdre notre interaction avec le client. Nous n'avons pas besoin de vendre ailleurs. Dans le futur, qui sait ? Mais je ne pense pas que ce soit pertinent pour nous : nous pouvons livrer nous-mêmes, nous avons la technologie nécessaire pour vendre et nous pouvons ajouter du service par nous-mêmes.

Allez-vous plutôt créer votre propre " marketplace " destinée à vendre à la fois vos produits et ceux de la concurrence, comme l'a laissé entendre votre collègue Torbjorn Loof, CEO d'Inter Ikea, la filiale qui gère la marque ?

Nous avons déjà une telle marketplace dans le monde physique : nous sommes propriétaires de centres commerciaux, dans lesquels il y a bien évidemment un Ikea, mais aussi d'autres magasins. Rien n'exclut que nous développions à l'avenir des " constellations " ( partenariats, Ndlr) ou que nous investissions ensemble avec d'autres. Tant que nous gardons le contact avec nos clients et que cela n'amène pas des coûts supplémentaires.

Profil

en 1968.

1994 : maîtrise en ingénierie industrielle à l'Ecole Polytechnique Chalmers (Göteborg, Suède).

1995 : directeur des achats pour Ikea Pakistan.

1997 : directeur régional des achats pour l'Asie du Sud-Est.

1999 : assistant du fondateur Ingvar Kamprad et du CEO de l'époque Anders Dahlvig.

2002 : directeur commercial de la section " cuisines " pour Ikea Suède.

2008 : directeur régional des achats pour la Chine.

2011 : responsable de la gamme et de l'approvisionnement pour Ikea Suède.

2017 : CEO d'Ingka Group.