" Je dois avoir du kérosène dans les veines ", avance Dieter Vranckx, 46 ans, CEO de Brussels Airlines depuis le 1er janvier. A l'issue de ses études, il ne se doutait pas qu'il allait accomplir toute sa carrière dans l'aérien. " Je ne l'aurais jamais cru ", déclare-t-il aujourd'hui, se rappelant qu'il avait la possibilité d'aller chez Peugeot ou Citroën. Après un diplôme d'ingénieur commercial et un MBA à la Solvay Business School (VUB), il signe en effet le 15 juillet 1998 (sa mémoire est très précise) son premier contrat à la Sabena. " Ce qui me plaisait avec la Sabena, c'était le concept de management training, on gérait quatre projets pendant deux ans, dans quatre départements différents. On les menait à bien, on les finalisait. " La Sabena était de facto intégrée au groupe suisse SAirGroup (Swissair), qui en possédait 49,5%, via une structure commune, AMP, pour gérer des services entre les différents transporteurs du groupe (Swissair, Austrian Airlines, Sabena, notamment). La faillite du SAirGroup et, en conséquence, de la Sabena et ensuite de Swissair, et les polémiques qui avaient suivi, ont effacé les aspects positifs de cette tentative de construire un groupe aérien.
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" Je dois avoir du kérosène dans les veines ", avance Dieter Vranckx, 46 ans, CEO de Brussels Airlines depuis le 1er janvier. A l'issue de ses études, il ne se doutait pas qu'il allait accomplir toute sa carrière dans l'aérien. " Je ne l'aurais jamais cru ", déclare-t-il aujourd'hui, se rappelant qu'il avait la possibilité d'aller chez Peugeot ou Citroën. Après un diplôme d'ingénieur commercial et un MBA à la Solvay Business School (VUB), il signe en effet le 15 juillet 1998 (sa mémoire est très précise) son premier contrat à la Sabena. " Ce qui me plaisait avec la Sabena, c'était le concept de management training, on gérait quatre projets pendant deux ans, dans quatre départements différents. On les menait à bien, on les finalisait. " La Sabena était de facto intégrée au groupe suisse SAirGroup (Swissair), qui en possédait 49,5%, via une structure commune, AMP, pour gérer des services entre les différents transporteurs du groupe (Swissair, Austrian Airlines, Sabena, notamment). La faillite du SAirGroup et, en conséquence, de la Sabena et ensuite de Swissair, et les polémiques qui avaient suivi, ont effacé les aspects positifs de cette tentative de construire un groupe aérien. D'une certaine manière, Lufthansa, financièrement plus robuste, a réussi là où le SAirGroup, plus faible, a échoué en 2001. Le groupe a repris en 2007 la compagnie Swiss, née de la faillite de Swissair, Austrian Airlines (qui avait aussi figuré parmi les participations du SAirGroup) en 2008, et enfin Brussels Airlines, créée en 2017 au départ d'une filiale de la Sabena, pour consolider un groupe européen. Dieter Vranckx est passé de l'un à l'autre. De la Sabena à Brussels Airlines, puis longuement chez Swiss. Il a ainsi voyagé à travers le groupe Lufthansa, avant de revenir au point de départ, à la b.house, siège de Brussels Airlines. D'abord comme CFO (directeur financier) en 2016, à présent comme successeur de Christina Foerster, CEO, qui est partie rejoindre le comité de direction de Lufthansa. Sa mission : améliorer les finances de la compagnie belge. En 2018, sa marge opérationnelle (Ebit) ne dépassait pas 7,6 millions d'euros (0,5% des ventes). Le groupe Lufthansa demande d'arriver à 8% d'ici trois ans. La réponse est le plan Reboot, annoncé en novembre, une économie de 160 millions d'euros par an d'ici trois ans, un objectif qui prend en compte l'évolution des salaires, soit environ 10% du chiffre d'affaires (1,5 milliard d'euros). Le groupe Lufthansa avait réalisé en 2018 une marge opérationnelle de 8,3%. Il est coté en Bourse et cherche à restaurer son rôle de valeur aéronautique sûre en déployant plusieurs programmes d'efficience, au moment où les performances du groupe fléchissent. " Nous avons commencé à négocier avec les fournisseurs, indique Dieter Vranckx. Nous venons de conclure de nouveaux contrats pour la maintenance qui vont nous aider à baisser les coûts. " De son côté, le personnel sera mis à contribution via une intégration entre différents services et ceux du groupe Lufthansa. Des départs volontaires concerneront le personnel des services centraux (1.200 personnes sur un total de 4.200), mais pas les pilotes et le personnel de cabine. Un accord semble en vue. Ces départs se feront à mesure que des services de Brussels Airlines seront intégrés au groupe Lufthansa. C'est le cas depuis longtemps pour Austrian et Swiss, deux autres filiales du groupe. " Ils ont complètement intégré leurs fonctions commerciales avec Lufthansa, le back office, les fournisseurs. Nous n'irons pas jusque là. " L'intégration sera obligatoire pour certaines fonctions, facultative pour d'autres. " Elle se fera pour plusieurs fonctions clés du commercial : la gestion du réseau, le revenue management (la gestion des tarifs), la vente, y compris sur le Net. Le site web de Brussels Airlines est géré chez nous. A partir de 2021, il sera repris par le service IT de Lufthansa. Pour les voyageurs, rien ne changera, ils verront toujours un site Brussels Airlines. " Pour d'autres départements, Dieter Vranckx a le choix. " Nous déciderons du degré d'intégration comme les finances, les ressources humaines, les opérations. Nous donnerons la priorité à une solution du groupe, mais nous n'y sommes pas obligés. " En attendant le terme du plan Reboot, fin 2021, le groupe Lufthansa ne veut pas entendre parler d'expansion de la flotte. " C'est bien simple, sans atteindre ces 8% de marge, nous n'avons pas la possibilité d'investir dans des avions additionnels ", tranche Dieter Vranckx. La flotte de 48 avions pourrait même diminuer. " Nous jouons sur la flotte existante, en retouchant certaines lignes, comme les vols vers Toronto, qui seront remplacés par des vols vers Montréal. Mais on devra aussi voir si l'on remplace les avions qui sortent de la flotte. " Cette année, deux avions partiront, un long courrier A330 et un A319 moyen courrier. Seront-ils remplacés ? " Cela dépendra des progrès du plan Reboot. Le project management qui le gère réalise un monitoring mensuel pour vérifier les progrès des initiatives. " Rien n'est exclu, assure Dieter Vranckx. " Nous évaluons toutes les options. Si les équipes de maintenance occupent plusieurs bâtiments, nous verrons s'il est opportun de tout regrouper. On regarde tout. Y compris le siège de la compagnie b.house (à Diegem, le long de l'aéroport, Ndlr) : à un certain moment, nous devrons évaluer si c'est encore le bon choix. ". Cette question sur un déménagement du siège pourrait se poser dans la mesure où le plan Reboot va vider des bureaux. Le départ d'un avion de Ryanair va-t-il faciliter la tâche, en réduisant la pression concurrentielle ? " Ryanair enlève un avion, mais Transavia (filiale low cost d'Air France KLM, Ndlr) arrive à Zaventem. La concurrence est toujours là. D'où l'importance d'être plus rentable, plus flexible. " Brussels Airlines a aussi souffert de la faillite de Thomas Cook, qui lui apportait des clients. Elle a pu signer un contrat avec le voyagiste TUI Fly. " Il ne remplacera pas 100% de la perte de volume induite par la chute de Thomas Cook ", prévient Dieter Vranckx. Les soucis de la compagnie belge font écho à ceux de la Sabena, qui n'était quasiment jamais parvenue à gagner de l'argent. Depuis sa naissance en 2001, Brussels Airlines était partie d'un meilleur pied, faisant rapidement et mieux la preuve qu'elle pouvait dégager un profit, mais elle a mal digéré la crise financière de 2008 et la pression de Ryanair. Elle n'a pu trouver des actionnaires en Belgique (1) pour continuer son développement, et a été cédée en deux temps au groupe Lufthansa (45% en 2009, pour passer à 100% en 2017), prospère mais à la discipline financière exigeante. Après la crise de 2008, Brussels Airlines a misé sur la taille et les longs courriers pour améliorer son profil financier. A présent, le groupe préfère que la filiale belge gèle sa croissance et prouve sa capacité à être rentable au niveau exigé par le groupe, les fameux 8%. " Il est important d'avoir une compagnie saine sur le plan financier pour avoir une vue à long terme ", indique Dieter Vranckx, qui résume le plan Reboot par la phrase " reculer pour mieux sauter ". Il parle de " garantir la survie à long terme ". Certains syndicats semblent y croire. " Les perspectives sont moins floues qu'il y a un an, lorsqu'il était question de l'intégration de Brussels Airlines dans le pôle Eurowings de Lufthansa ", reconnaît Filip Lemberechts, secrétaire permanent de la CGSLB. Eurowings est le pôle low cost de Lufthansa, où Brussels Airlines aurait dû se diluer et perdre à terme son nom. " Personne n'était enthousiaste en Belgique. Maintenant, Brussels Airlines restera une société indépendante. Si elle réussit l'exercice, elle a la perspective de développer des longs courriers d'ici trois ou quatre ans. " Même s'il s'inquiète à court terme de l'évolution du réseau, " qui reste floue ". Le divorce d'avec Eurowings déplace Brussels Airlines dans le pôle Network du groupe Lufthansa à partir de cette année. La compagnie y côtoie Austrian, Swiss ainsi que Lufthansa German Airlines. Ces trois compagnies réalisaient des marges opérationnelles respectives de 3,8%, 12,1% et 11% en 2018. Swiss et Austrian Airlines sont basées dans des pays de taille comparable à la Belgique, même plus petits en nombre d'habitants (moins de 9 millions). " La compagnie Austrian est la plus proche de notre situation ", estime Dieter Vranckx. Comme Brussels Airlines, Austrian est soumise une forte concurrence low cost. Elle suit aussi un programme de réduction de coûts, visant 90 millions de gains d'ici 2021. Reste que la Belgique n'est pas une une terre idéale pour développer une compagnie aérienne. Très peu s'y sont développées. On compte encore TUI Fly, qui est rentable, et appartient au voyagiste TUI, et Air Belgium, qui débute. " Il y a moyen de développer une compagnie aérienne profitable en Belgique, assure Dieter Vranckx. La question est : quelle est sa taille idéale ? Ensuite, une fois qu'on y arrive, quel sera le bon développement, qui ne détruit pas la rentabilité ? "