Danielle Knott (Carmeuse), HR Manager Of the Year 2019: “Nous sommes dans une logique de valeur et pas de coût”

“Chief human resources officer” chez Carmeuse, Danielle Knott a décroché le titre de HR Manager of the Year 2019 décerné par les magazines “Trends-Tendances” et “Trends”. Partie de rien, elle a patiemment construit une approche mondiale des ressources humaines pour soutenir la croissance de ce fleuron de l’industrie belge présent dans 20 pays.

Carmeuse est une pépite de l’industrie belge. Pourtant, peu de gens savent réellement ce qu’elle fait. A part qu’elle produit de la chaux. C’est logique puisque c’est une société purement B to B. N°2 mondial, Carmeuse produit des dérivés de la chaux et du calcaire qui sont utilisés dans différentes industries : la sidérurgie, la construction et le bâtiment, la fabrication du verre et du papier, le secteur de l’épuration de l’eau et des gaz de combustion, etc. Société dirigée par une même famille, les Collinet, depuis cinq générations, elle emploie près de 5.000 personnes dont près de 400 en Belgique. Elle possède 90 sites disséminés dans 20 pays pour un chiffre d’affaires d’1,2 milliard d’euros. Au début des années 2000, Carmeuse a décidé de mettre en place une coupole centralisée qui gère les ressources humaines dans l’ensemble des sites et permet de déployer des stratégies RH mondiales. A la base de cette révolution humaine : Danielle Knott. La chief human resources officer (CHRO) est aussi membre du comité exécutif du groupe et, à ce titre, participe à toutes les décisions stratégiques de l’entreprise. Ces accomplissements valent à la jeune quinqua de décrocher le titre de HR Manager of the Year 2019 attribué par les magazines Trends- Tendances et Trends.

TRENDS-TENDANCES. Cette récompense est importante pour vous ?

DANIELLE KNOTT. Sincèrement, pour moi, c’est une reconnaissance mais pas plus que cela. La reconnaissance des gens avec lesquels je travaille, au sens large, est plus importante. Mais, par contre, pour Carmeuse, c’est un prix très important ! Cela donne de la visibilité à un secteur qui n’est pas toujours perçu comme très sexy. C’est une très belle récompense pour notre employer branding.

Pourquoi pensez-vous avoir gagné ?

A cause de mon rôle international et stratégique sans doute. Et aussi parce que je suis très active dans les RH en Belgique. J’y ai des contacts très étendus. Et puis, je suis un membre très actif du HR Forum.

HR Forum ?

C’est un réseau informel de responsables de ressources humaines issus de sociétés belges qui ont plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. J’ai bien dit ” belges “. Donc on n’y retrouve plus mes collègues de Delhaize ou de BNP Paribas Fortis mais bien ceux de Besix, UCB, CFE, Puratos, Umicore, Solvay, Aliaxis, Vandemortele ou Lhoist, par exemple. Nous avons beaucoup de choses en commun en termes de RH. Les sociétés sont souvent de taille similaire et avec des activités surtout internationales. Ce forum sert à partager nos bonnes pratiques, à tester des idées ou à parler des problématiques futures.

Vous avez dit que le secteur où évolue Carmeuse n’était pas très sexy. Le rendre plus attrayant, c’est votre plus grand plus défi en termes de ressources humaines ?

Oui, mais ce n’est pas le seul. Ce premier défi tient en trois mots : attirer, développer et retenir. C’est un problème universel mais qui est plus compliqué chez nous. En Belgique, je ne m’en sors pas trop mal et l’ employee turnover est très faible. Parce que nous sommes une société tournée vers l’international qui peut donc proposer aux ingénieurs de beaux trajets de carrière. Si je sors de la Belgique qui compte moins de 10% de nos effectifs, que constate-t-on ? D’une part, que les ingénieurs sont de moins en moins intéressés par notre secteur. D’autre part, que ce secteur peut être perçu comme peu sexy. C’est un problème plus aigu encore aux Etats-Unis qui est notre plus grand marché. La majorité des ingénieurs civils se dirigent vers les boîtes high-tech. Quatre-vingt pour cent de nos ingénieurs y sont donc des Sud-Américains… En outre, nous ne sommes pas une entreprise américaine et cela joue aussi beaucoup. Enfin, nos sites, et c’est normal, sont éloignés des centres urbains. Il est donc difficile d’y attirer des jeunes. Aux Etats-Unis, se pose aussi le souci de la formation. Figurez-vous qu’il y très peu de filières qui forment des ouvriers qualifiés. Nous avons donc dû mettre en place une formation spécifique en électricité et en mécanique. Cela coûte cher mais nous n’avons pas d’autre solution. En Inde, il n’y a que de très bonnes filières techniques. Dans les pays de l’Est, les gens sont bien formés mais ne veulent pas rester dans leur pays ! Avec l’aide de la Fondation Roi Baudouin, la Fondation Carmeuse met en place des projets éducatifs pour l’enfance défavorisée. La Roumanie est l’un de nos plus beaux projets. Les enseignants et les élèves viennent en stage sur nos sites. C’est une façon de les fidéliser et de les attirer. D’une manière générale, j’aime beaucoup les partenariats avec les écoles. Y compris en Belgique.

Vous avez dit que ce n’était pas votre seul défi. Quels sont les autres ?

La digitalisation évidemment. Mais aussi le développement durable, un thème cher aux jeunes. Nous sommes perçus comme une industrie polluante, ce qui n’est pas génial pour l’ employer branding. Carmeuse a toujours été fort discrète sur ses accomplissements mais là, nous avons décidé de communiquer sur le sujet pour rétablir la vérité. Nous avons installé près de 22.000 panneaux photovoltaïques sur deux de nos sites belges. Nous réhabilitons nos carrières. Nos sites sont beaux : nous les transformons en lacs avec création de biodiversité au niveau de la faune et de la flore. Des associations spécialisées travaillent avec nous et des espèces quasi disparues en Belgique s’y développent bien. Cela ne se sait pas. Ou peu. Enfin, la seule chose qui me préoccupe beaucoup, c’est le choix de nos futurs leaders et leur développement.

Vous voulez parler de la succession de l’actuel CEO, Rodolphe Collinet ?

Oui mais pas seulement. La succession des dirigeants des filiales et du comité exécutif. Il faut établir des plans à court et long terme pour cela. Le n°1 et le n°2 du groupe vont partir dans 10 ans. Cela va vite. C’est un fameux challenge quand on connaît l’histoire de la maison. Aujourd’hui, il faut a priori partir du postulat que ce ne sera pas quelqu’un de la famille après Rodolphe. Le sujet de cette succession est important et sensible. Et il nous faut trouver et développer quelqu’un qui ait l’expérience, les compétences, l’envie et l’approbation du conseil d’administration et des actionnaires.

Vous êtes l’un des cinq membres du comité exécutif du groupe. Est-ce à dire que vous avez votre mot à dire sur tout ?

Nous l’avons tous les cinq, ce mot à dire ! Nous sommes tous impliqués de la même manière et chacun discute et participe à la décision de tous les aspects du business. C’est une équipe que notre CEO a voulue petite pour des questions de rapidité et d’agilité.

Faut-il avoir un CEO à l’écoute pour avoir un service RH performant ?

Oui, c’est indéniable. J’ai cette chance depuis le début. Rodolphe est ouvert aux nouvelles idées. Il aime comprendre ce que les nouvelles pratiques peuvent nous apporter en plus. Il est très attentif aux défis HR et s’avère un support important de nos programmes HR. Tout le comité exécutif est comme lui. Ils savent tous que pour réussir il faut des collaborateurs performants et donc heureux.

Carmeuse semble être dans une logique de valeur. Ce n’est pas un discours courant surtout dans les RH où c’est souvent la logique de coût qui l’emporte.

Nous sommes pleinement dans cette logique de création de valeur à long terme plutôt que dans celle du coût à court terme. Mes business cases présentés devant le comité exécutif sont orientés dans ce sens. J’ai initié la réflexion sur la digitalisation de nos services chez Carmeuse. Au début, mes collègues n’étaient pas convaincus mais maintenant, on avance : maintenance prédictive, RH, fours autonomes incluant l’intelligence artificielle, etc. Carmeuse n’a pas toujours été pionnière mais pour l’IA et le digital, nous devons être dans les premiers. Ce sont des investissements, certes, mais pour des réductions de coût par la suite. Aussi dans le recrutement où chaque échec coûte cher à l’entreprise. Si on peut déployer un système qui affine la sélection, je suis preneuse.

L’IA dans les RH, ce n’est donc pas une maladie honteuse comme on peut l’entendre ici et là ?

Mais pas du tout ! Résister à cela est une perte de temps et d’énergie puisque, de toute manière, cela arrive. Alors autant être à la pointe. J’aimerais développer un chatbot pour toutes les questions administratives répétitives. Le contact humain n’y est pas efficace. Je préfère mille fois que mes collaborateurs passent du temps dans le développement et la formation des employés. Là est la valeur ajoutée. Pareil dans le recrutement. Nous perdons du temps, nous faisons trop appel à des recruteurs extérieurs. Pour des raisons géographiques et de coût : je n’ai pas des spécialistes en recrutement dans tous les pays et il y a aussi le problème de la langue. L’IA permettrait d’alléger tout cela et d’être plus efficace partout. Scanner des C.V. n’a aucun intérêt. Je préférerais digitaliser une partie de notre recrutement et libérer du temps pour faire du lien humain lors de l’ onboarding de nos nouveaux employés, avec les écoles, les associations d’alumnis, etc. Le digital permettrait aussi d’éviter les biais et de prendre toujours le même genre de profils ou les gens issus des mêmes écoles. C’est la première leçon des RH : on engage trop souvent des gens qui nous ressemblent.

Le digital et l’IA vont aussi pousser à faire évoluer certains métiers. Il faudra prévoir des formations, non ?

Je suis prête à développer les ouvriers et les employés de l’entreprise pour qu’ils puissent se former à de nouvelles compétences. Mais s’accrocher à des jobs qui vont disparaître parce qu’ils n’ont plus de raison d’être, c’est contre-productif. Alors, oui, j’ai apprécié le courage de Dominique Leroy et de son plan. Elle n’avait pas le choix sinon sa boîte serait morte. La concurrence ne va pas l’attendre. Il ne faut pas être naïf. Une partie de la population active n’arrivera pas à prendre le train digital. Mais il faut que ce soit un minimum. Dans beaucoup de secteurs, les syndicats s’accrochent à des causes perdues au lieu de se pencher sur les solutions. La question est surtout : Comment préparer nos employés à faire autre chose ? .

Avant la création de cette coupole, chaque pays gérait ses RH dans son coin ?

Oui, il n’y avait ni coordination, ni politique globale. Mais j’avoue que les débuts n’ont pas été simples. Chez Carmeuse, on n’impose pas. Il faut démontrer la valeur ajoutée au business. Le discours top-down pur et dur ne passe pas bien. Alors, il faut prendre son bâton de pèlerin et aller convaincre in situ. Et croyez-moi, on ne convainc pas un Américain de la même façon qu’un Thaïlandais. Les cultures et les façons de faire sont différentes. Cela fait la richesse de mon job mais aussi sa complexité. Aujourd’hui, c’est plus facile car les managers me connaissent bien et que j’ai participé à l’engagement d’une grande partie des comités de direction des régions ! Mais oui, depuis qu’il y a cette coupole, nous avons une politique globale de recrutement, de talents, de performances, de rémunérations et de bonus. J’ai aussi beaucoup travaillé sur le développement du management en interne : donner des possibilités de progression à nos collaborateurs est un outil puissant pour motiver.

L’an dernier, à l’occasion de l’élection HR Manager of The Year précédente, vous m’aviez parlé du développement de l’expérience employé aussi.

Oui, c’était le tout début. Des sessions de hackathon pour créer une véritable expérience employé. Ce fut une formidable réussite qui a débouché sur de nouveaux projets concrets. A l’époque, je vous disais que les RH n’évoluaient pas dans une tour d’ivoire. C’est plus que jamais vrai. Nous sommes en train de revoir les processus de gestion de la performance. Avec l’aide de Talmundo, nous avons digitalisé notre onboarding pour intégrer les nouveaux bien avant leur arrivée dans l’entreprise. Le hackathon a aussi débouché sur le besoin de créer une interface intuitive qui, outre l’ onboarding, permette de donner du feed-back, de créer du lien entre collaborateurs, de gérer les processus de performance, de talent, de formations. L’étape suivante serait de faire du matching en termes de mobilité interne comme Solvay l’a imaginé dans son appli interne avec la solution Clustree, etc. Mais il faut une cohérence dans tout cela. Aucun système ne vous propose l’ensemble et nous n’avons pas les moyens de développer, en interne, une telle interface. Et, encore moins, de la faire évoluer par la suite. Donc je dois trouver des solutions que je peux greffer sur les applications SAP ou Oracle que j’ai déjà. Mais j’aime la force créative des start-up qui viennent secouer la rigidité de ces grosses boîtes.

En fin de compte, combien de personnes dirigez-vous ?

Pas loin d’une centaine. Nous sommes 12 à Louvain-la-Neuve, quatre pour la coupole et huit qui travaillent pour l’Europe. Ils sont une trentaine au total à couvrir le Vieux Continent. Le plus gros service est aux Etats-Unis. Ils sont une cinquantaine. Avec tous les responsables RH des régions, j’ai un lien hiérarchique fonctionnel. Mais cela va bien au-delà : je les ai tous engagés ou promus, coachés, etc. Il y a une véritable confiance et même un attachement. Je passe près de 50% de mon temps à l’étranger, et dans les pays trop petits pour avoir un service RH, c’est moi qui gère. Avec un interprète au début mais une des premières choses mises en place partout est la connaissance de la langue anglaise par le management…

En plus de votre rôle de DRH, vous êtes aussi CEO d’une filiale de Carmeuse appelée TECforLime.

Carmeuse existe depuis bientôt 160 ans et nous avons acquis une expérience folle dans plein de domaines : la calcination ( la transformation du calcaire en chaux dans un four, Ndlr), la géologie pour trouver la bonne matière première, l’exploitation de carrières, etc. Cette expérience, TECforLime, soit une vingtaine de personnes, la met à disposition de l’interne mais aussi d’autres entreprises. Des services techniques complets qui peuvent aller de la construction d’une usine à chaux à des conseils plus spécifiques ou encore à un support à distance. C’est une filiale d’engineering qui démarre et je ne veux pas la voir grandir trop vite.

Vous pourriez faire autre chose que des RH alors ?

Je connais bien notre métier, oui. Mais les RH, c’est mon bébé et je pense apporter une véritable valeur ajoutée à l’entreprise. Mais si le comité exécutif devait me proposer autre chose, je l’examinerais attentivement. Mais ce n’est pas d’actualité à ce stade et je ne quitterai pas mon poste sans avoir de successeur prêt à me remplacer. Et on en revient aux plans de succession ( rires)…