Comment AccorHotels grandit et se réinvente? Le PDG du groupe nous répond

Rachats d’hôtels de luxe, lancement d’un concept d’hôtel mobile, tentative d’achat d’Air France-KLM : le patron du numéro un européen de l’hôtellerie, Sébastien Bazin, est un hyperactif. Il s’explique sur cette frénésie qui vise à remodeler son groupe face à la montée de Booking et d’Airbnb.

C’est un sentiment d’urgence qui habite Sébastien Bazin, président-directeur général d’AccorHotels, le premier groupe hôtelier européen. Depuis qu’il est arrivé à la tête du groupe français voici cinq ans, il enchaîne les acquisitions, surtout dans l’hôtellerie de luxe et le haut de gamme : Mövenpick, Fairmont, Swissôtel et Raffles, notamment. Nous le rencontrons lors d’un déjeuner à Amsterdam, dans un Novotel modèle, près de l’aéroport de Schiphol. Dans le hall, des vélos en bois accueillent les clients et dehors, dans le jardin, des ruches produisent le miel pour les petits-déjeuners. ” Si nous continuons à offrir les mêmes marques et les mêmes expériences que les 50 années précédentes, nous perdrons 30 % de notre clientèle “, prédit le patron du groupe dont les enseignes historiques sont Ibis, Novotel, Sofitel et Formule 1.

AccorHotels n’est pourtant pas aux abois : le groupe a ouvert 73 hôtels et près de 11.000 chambres durant le troisième trimestre 2018 – ce qui porte le total à 4.681 hôtels et 684.836 chambres – et il a connu une croissance de son chiffre d’affaires de 7,6 % (à périmètre constant). Il compte également plus de 1.000 hôtels en projet.

La tentative de rachat d’Air France-KLM

Sébastien Bazin cherche aussi à s’étendre hors de l’hôtellerie. Dans la location de logements de luxe de particuliers, par exemple, avec Onefinestay. Cet été, il a aussi fait les titres de la presse économique avec sa tentative d’entrée dans le capital d’Air France-KLM, espérant racheter la part de l’Etat français (14,3 %), le premier actionnaire. ” Nous devons voir plus loin que l’hôtellerie et envisager les compagnies aériennes, le train, les croisières, analyse le patron. Je veux vous persuader qu’AccorHotels est résolu à élargir son écosystème, à devenir un acteur de l’hospitalité augmentée. ” L’essai a malheureusement été raté avec Air France. ” La séquence n’était sans doute pas bonne, explique-t-il. Mais je n’ai aucun regret, aucun remord. ”

L’objectif était de marier les programmes de fidélité des deux sociétés. Sébastien Bazin espère encore parvenir à ce résultat par un partenariat : ” Nous discutons toujours d’une mise en commun de nos programmes “. Malgré l’accord passé en septembre entre Air France et Booking.com ? Selon lui, cet accord ne change rien.

Cette fringale tous azimuts s’explique par la volonté de se renforcer face à l’énorme croissance des acteurs de la nouvelle économie dans le voyage. Booking (premier site de réservation en ligne d’hébergements), Airbnb et quelques autres bousculent le marché, avec des valorisations démesurées. Booking pèse 75 milliards d’euros en Bourse, contre 12 milliards pour AccorHotels.

Booking et Expedia sont utiles à AccorHotels

Beaucoup d’hôteliers répondent à ces rois du numérique en parlant concurrence déloyale et emplois menacés, en ameutant le monde politique. Sébastien Bazin, lui, est plus mesuré et plus proactif. ” Je n’ai jamais dit qu’Airbnb était une menace pour nous. La moitié de sa clientèle ne serait pas venue chez nous mais aurait campé ou trouvé un autre logement. Je veux surtout que l’on arrête de penser comme nous pensions ces 50 dernières années, en étant centrés sur le produit, alors qu’aujourd’hui, Airbnb est centré sur le client. Airbnb est une grande entreprise, je l’ai toujours dit. Elle offre un logement un tiers plus grand qu’un hôtelier, un tiers moins cher, et avec un accent plus local. Si j’agrandis les chambres et que je réduis le prix d’un tiers, je ferai faillite. Mais je dois quand même apporter une réponse. ”

Idem pour les OTA ( online travel agencies, agences de voyage en ligne), comme Booking.com ou Expedia, qui sont devenues indispensables aux hôtels pour vendre des chambres sur le Net. Sébastien Bazin les respecte car ce sont des canaux incontournables, même pour AccorHotels. ” Un particulier à Denver ou Santa Fe ne nous connaît pas, dit-il. Nous n’avons pas d’hôtels là-bas. Il ne connaît pas nos marques mais il va peut-être venir dans ce Novotel, à Schiphol, car il réserve via Booking ou Expedia. Ces OTA sont extraordinairement bonnes pour apporter du trafic aux hôtels. Leur commission, de 10 ou 12 %, me coûte moins cher que d’ouvrir un bureau de vente là-bas. ” Mais il faut savoir négocier avec ces nouveaux géants. ” Nous y parvenons car nous avons une cinquantaine de personnes qui discutent tous les jours avec les OTA. ”

Essais et erreurs

AccorHotels a bien tenté d’empiéter sur le terrain de Booking et d’Expedia, en proposant des hôtels indépendants sur son site de réservation, transformé un temps en market place, avec une commission réduite. L’initiative a déplu aux franchisés du groupe, qui y ont vu une concurrence déloyale, mais ce n’est pas la raison de l’arrêt de cette market place. ” C’est surtout parce que 99 % des visiteurs de notre site y viennent pour réserver un hôtel du groupe, explique le PDG. Je n’avais donc pas de trafic pour les hôtels indépendants. Pour que ça marche, on aurait dû investir au moins 500 millions d’euros en publicité. Je me suis dit qu’il valait mieux dépenser cet argent pour nos propres marques. ”

Sébastien Bazin reconnaît d’ailleurs qu’il est trop tard, même pour les géants de l’hôtellerie, pour chercher à créer un nouveau Booking. ” Eux dépensent 4,5 milliards de dollars par an en IT, recherche et développement, et achats de mots-clés. Nous, c’est le cinquième de cette somme. Même si on dépensait le double, nous ne les rattraperions pas: ils en seraient à 8 milliards dans trois ans. Nous devons rester lucides. ” Quoi qu’il en soit, l’expérience de la market place illustre bien l’approche par ” essais et erreurs ” de Sébastien Bazin : il préfère tenter des choses plutôt que de rester assis sur ses marques historiques.

Un secteur béni, en croissance de 5 % par an

Le patron aime prendre de la hauteur et voir de manière globale le marché de l’hôtellerie. ” Il est béni, avec une croissance moyenne de 5 % par an ces 20 dernières années, et ce sera la même chose pour les 20 prochaines années. Il est d’autant plus béni que l’offre va augmenter de 2,5 % par an. C’est la raison pour laquelle c’est le secteur qui subit le plus la disruption des nouveaux acteurs numériques, devant celui de la finance. Ces nouveaux acteurs voient ce que nous voyons et s’attaquent à toutes les positions acquises, que ce soit dans l’hôtellerie ou l’aérien. ” Booking, Tripadvisor, Expedia ou Airbnb moissonnent le marché avec une croissance de 35 % à 50 % par an.

La dynamique du marché, Sébastien Bazin la voit s’articuler autour de trois ensembles. ” Si vous voulez savoir qui gagne et qui perd, il faut voir le marché en trois groupes. Le premier, qui n’existait pas voici 20 ans, est constitué par les joueurs de la nouvelle économie : Airbnb, Ctrip, Booking, Expedia, Kayak et Tripadvisor. Le deuxième comprend les huit ou dix ‘gorilles’ de l’hôtellerie, avec des américains (Marriott, Hilton, Hyatt, Intercontinental, Choice, Wyndham), des chinois (Jing Jiang) et un seul européen, AccorHotels. Enfin, le troisième ensemble comprend les hôtels indépendants et les groupes moyens. ”

” Le premier groupe, Booking, Airbnb et compagnie, prend une part grandissante du gâteau, et connaît une croissance considérable. Le deuxième groupe grandit aussi. Le troisième suffoque, car il a du mal à disposer des ressources techniques. ”

Devenir leader sur les destinations phares

” Ma réponse pour affronter les acteurs du premier ensemble (Booking, Expedia, Airbnb, etc.) est de grandir en taille. Je veux dire par là qu’il faut avoir le leadership sur les destinations. Si vous êtes leader à Amsterdam, à Paris, à Bangkok, vous pouvez négocier de meilleures conditions ( pour les commissions de Booking, par exemple, Ndlr) que si vous êtes le numéro trois sur la destination. Et si vous êtes numéro quatre, vous n’existez pas. ”

Cette stratégie s’est traduite par une percée dans les hôtels de luxe et hors d’Europe, où AccorHotels était faible. ” Mon job, c’est qu’AccorHotels soit encore vivant d’ici 20 ans “, résume Sébastien Bazin. Pour grandir plus vite, AccorHotels a choisi de revendre les murs des hôtels qu’il possède. ” Nous étions un grès gros investisseur dans l’immobilier. Nous avons décidé voici 10 mois de vendre, de ne plus rester propriétaire d’hôtels. Je comprends bien le marché immobilier : ma famille y est active depuis cinq générations, mais pour l’hôtellerie, être propriétaire représente un trop grand investissement, trop de capitaux. Dans l’hôtellerie, il faut aussi investir dans l’informatique, les concepts. On ne peut tout faire en même temps. ”

Les hôteliers moyens frappent à la porte des plus grands

Comme d’autres secteurs, l’hôtellerie connaît actuellement une concentration. Et dans cette campagne de rachats, AccorHotels et ses concurrents du top 10 ont l’embarras du choix. ” Les hôtels du troisième groupe viennent frapper à notre porte pour chercher protection, explique le PDG. Ils acceptent de travailler en franchise avec nos enseignes car ils savent que leur marque n’est pas assez forte. ” Ils bénéficient aussi de meilleures commissions que chez Booking ou les autres OTA.

Les acquisitions permettent aussi de prendre pied dans de nouveaux concepts d’hôtellerie très éloignés des images standardisées d’Ibis ou de Novotel : des hôtels de charme ( boutique hotels), comme Mama Shelter, ou lifestyle, comme l’américain SBE. ” De nombreuses marques ont été inventées, ont connu une forte croissance, sont passées de quelques hôtels à 20, car ce sont des concepts fresh et sexy . Et ça marche. Mais arrive un moment où quelqu’un invente quelque chose de plus sexy que vous. Et soudain, vous n’êtes plus la dernière nouveauté, vous avez du mal à continuer à grandir. ”

Tout ne se fait pas par acquisition. Le groupe AccorHotels crée aussi lui-même de nouveaux concepts. ” Nous avons été lents dans l’innovation ces 20 dernières années, je dois le reconnaître, comme beaucoup d’autres, avoue Sébastien Bazin. C’est pour cela que nous avons réalisé beaucoup de rachats de marques qui avaient la capacité de s’exprimer sans tenir compte d’un héritage et de standards. ”

Des hôtels mobiles

Aujourd’hui, AccorHotels crée des concepts. ” Par exemple, nous mettons des hôtels sur des roues. On a imaginé un service où l’hôtel va à vous et pas l’inverse. Une hôtellerie mobile, pour des événements, des mariages, un pop-up hotel d’environ 25 chambres qui utilise des conteneurs réaménagés, avec des fenêtres, l’électricité, l’air conditionné. Nous l’avons baptisé Flying Nest, une nouvelle marque. ”

Ce concept a été testé aux 24 h du Mans et aux Rencontres d’Arles. ” Les chambres dans les conteneurs disposent de tout le confort. ” Un marché de niche ? ” Oui mais il y a des tas de festivals sur la planète ! répond Sébastien Bazin. Tout est possible, même un aménagement luxueux jusqu’à huit lits pour des sans-abri en hiver. ”

Pour concurrencer l’offre d’Airbnb, AccorHotels a développé le concept Jo&Joe. ” Nous avons lancé un appel d’offres vers des architectes dans le monde entier. Le finaliste est britannique, Lee Penson. Il nous a suggéré : pourquoi ne pas demander au client de quel espace il a besoin et le laisser décider du nombre de lits qu’il souhaite ? On en est finalement arrivé à faire payer au nombre de lits, et non à celui de chambres, comme c’est l’habitude. Chez Airbnb, on paie aussi souvent par lit. ”

Jo&Joe est un modèle où tout est sur roues : ” Les lits, les armoires…, tout peut bouger, sauf les WC à cause de la plomberie, précise Sébastien Bazin. Le client crée son espace. Cela permet d’offrir le même espace et le même tarif qu’Airbnb. ” Deux Jo&Joe ont été ouverts en France cette année. Une cinquantaine sont prévus d’ici 2020.

Booking n’ouvrira jamais d’hôtels

AccorHotels peut-il perdre à long terme, malgré tout, face aux géants du numérique ? ” Non, car il y a des choses auxquelles ils ne toucheront pas dans l’hôtellerie. Pourquoi sont-ils si puissants et si valorisés ? Parce qu’ils sont nettement moins intensifs en capital et en main-d’oeuvre que nous. Ils n’empiéteront pas sur notre business d’hôtellerie car pour eux, c’est un métier trop pénible. ”