La dernière fois que Bernard Bourigeaud a eu personnellement les honneurs de Trends-Tendances, c'était en 2006. Cette année-là, Atos, le groupe qu'il a créé une dizaine d'années auparavant, procède à l'acquisition en Belgique de Banksys et Bank Card Company (BCC), spécialisées dans les solutions et les systèmes de paiement. Un an plus tard, il quitte la présidence d'un groupe qui occupe alors plus de 55.000 collaborateurs dans plus de 50 pays, pour un chiffre d'affaires de 5,6 milliards d'euros.

Agé de 63 ans, l'homme n'est à l'époque pas de nature à troquer le costume de patron pour la tenue de golfeur, d'autant qu'il " ne joue pas au golf mais au tennis ", nous glisse-t-il dans un sourire. Début 2008, fort de son parcours et de son expérience dans le domaine des services informatiques et de paiement, il préfère fonder BJB Consulting. Objet de cette structure : faire profiter de son expertise et de ses compétences les sociétés cotées où il siège en tant qu'administrateur mais aussi les nouvelles entreprises technologiques où il agit en tant qu'investisseur et pourvoyeur de précieux conseils. Un nouvel épisode d'une carrière professionnelle riche en enseignements, démarrée sur les bords de la Garonne à la fin des années 1960.

Quand vous dirigez une société, vous devez d'abord avoir une vision. C'est plus important qu'une stratégie.

Naissance d'un entrepreneur

A la différence de nombre de grands patrons français, Bernard Bourigeaud n'est pas issu des grandes écoles qui forment, voire formatent, les futurs dirigeants des grands groupes hexagonaux. Il est titulaire d'un diplôme d'expert-comptable de l'IAE (Institut d'administration des entreprises) et d'un diplôme d'économie et de gestion de l'Université de Bordeaux. Après deux ans passés en tant que coopérant au ministère des Finances du Sénégal, il effectue ses premiers pas professionnels au sein de la banque CIC où il ne s'attarde que six mois, le temps de comprendre que cet univers n'est pas sa tasse de thé. Il passe ensuite chez Price Waterhouse et reste dans l'audit un an et demi avant de rejoindre le groupe agroalimentaire américain Continental Grain. Un groupe qui, pour la petite histoire, est né en 1813 à... Arlon, où un certain Simon Fribourg créea une petite entreprise luxembourgeoise d'exploitation de céréales. Un siècle plus tard, ses descendants traversaient l'Atlantique pour y fonder Continental Grain...

© belgaimage (CHRISTOPHE KETELS)

" En intégrant ce groupe, j'ai été amené à beaucoup me déplacer, à voyager dans de nombreux pays, rappelle aujourd'hui Bernard Bourigeaud. J'ai passé un an en Espagne ainsi qu'en Italie. Mais à 30 ans, je n'avais encore occupé aucune fonction de dirigeant. L'opportunité m'a été offerte l'année suivante de rejoindre l'Angleterre pour prendre la direction des opérations de Continental Grain à Londres. J'y suis resté cinq ans. C'était une période et une Grande-Bretagne totalement différentes d'aujourd'hui. Nous étions juste avant l'arrivée au pouvoir de Margaret Thatcher en 1979. Par exemple, le taux marginal d'impôt tournait alors autour de 85%. " C'est lors de son passage dans les Iles qu'il découvre ce qu'il souhaite dorénavant faire : diriger des boîtes. " Je n'avais plus envie d'avoir un patron. " Il décide alors de traverser le Channel et de revenir en France.

Oser le big bang

Bernard Bourigeaud passe ensuite les années 1980 au sein de Deloitte, Haskins & Sells où il dirige les activités de conseil en management, puis l'ensemble des activités françaises. Mais au début des années 1990, changement de cap : il investit l'argent qu'il retiré de la cession de ses parts chez Deloitte dans la reprise d'une société informatique active dans le secteur bancaire, Axime. Cette dernière était le résultat de la fusion de Segin, Sodinforg et SITB et appartenait à Paribas ainsi qu'à la Compagnie générale des eaux. " Je me rappelle que quand j'ai investi dans le secteur bancaire, un ami m'avait dit que c'était une folie, d'autant qu'Axime était au bord du dépôt de bilan. La première année a été très difficile. Et pour redresser la société, il a fallu céder des activités non stratégiques et malheureusement licencier un tiers du personnel. Cela a été très compliqué, mais nous avons rétabli la profitabilité et la société en trois ans. "

Cinq ans après la création d'Axime, Bernard Bourigeaud jette son dévolu sur Sligos, une filiale du Crédit lyonnais. A l'époque, la banque se débat dans les difficultés financières et doit se séparer de certains actifs. Sligos était trois fois plus grande qu'Axime mais, selon Bernard Bourigeaud, ce genre de paramètre n'est pas forcément un problème. Que du contraire. Comme il l'explique dans son livre consacré au management (1), il faut oser le big bang : " L'expérience prouve qu'il est plus facile d'acheter une grande entreprise qu'une PME, car les équipes sont plus faciles à intégrer, les bases clients plus complémentaires et les synergies plus importantes. C'est plutôt la croissance douce, à coups de rachats successifs de petites sociétés, qui risque d'accumuler les handicaps. Non seulement l'acquisition d'une petite entreprise, même profitable, n'a pas d'impact sur le résultat global, mais il est toujours difficile d'y attirer des managers de haut niveau. Et quelle que soit la taille, l'équipe dirigeante consommera le même temps de management dans l'opération, surtout s'il s'agit d'une firme étrangère. "

Les dirigeants ne passent pas assez de temps avec leurs employés. C'est une erreur car ce n'est jamais du temps perdu.

Fondation d'Atos

En 1997, Axime fusionne donc avec Sligos et devient Atos. " Nous cherchions un nom commençant par la lettre A afin de figurer parmi les premières entreprises de la cote, précise-t-il. Un nom court, facile à prononcer dans plusieurs langues. Sligos utilisait un logiciel appelé Atos, un nom protégé. Il s'est imposé. " Président directeur général d'Atos qui est alors encore un groupe franco-français, Bernard Bourigeaud décide de partir à la conquête de l'international. L'occasion se présente à lui en 2000 lorsqu'il rachète Origin qui constitue les activités informatiques de Philips. " J'ai souvent acheté à des grands groupes des activités qui étaient marginales par rapport à leur core business. Ce sont en règle générale de bonnes affaires. " Origin, dont le chiffre d'affaires (2 milliards d'euros) est le double de celui d'Atos, est présent dans 80 pays. Le nouveau groupe est rebaptisé Atos Origin et son siège est basé aux Pays-Bas. " Deux raisons m'ont amené à déplacer le siège de Paris à Amsterdam. La première, c'est l'internationalisation du groupe dont la langue était dorénavant l'anglais et plus le français. La seconde est due à la règle qui veut quand vous prenez le contrôle d'un groupe plus grand que le vôtre, vous devez aller vous installer chez lui. C'est très important car une acquisition, c'est aussi beaucoup de symboles. "

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Dans les années qui ont suivi, Atos Origin continue ses emplettes et s'étoffe de plus en plus. Le groupe acquiert ainsi KPN Datacenter en 2001, les activités de conseil de KPMG au Royaume-Uni et aux Pays-Bas en 2002, et Sema en 2003. Cette SSII (société de services et d'ingénierie en informatique) avait été achetée trois ans auparavant 5 milliards d'euros par Schlumberger qui l'a revendue à Atos Origin pour 1,5 milliard, moitié en cash, moitié en titres. Avec cette série d'acquisitions, le groupe affiche alors plus de 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires et se retrouve dans le top 3 européen du secteur. En 2004, Atos Origin crée une nouvelle filiale baptisée Atos Worldline et déplace le siège opérationnel du groupe à Bruxelles où Bernard Bourigeaud s'installe également et vit dorénavant. Cette filiale est active dans trois branches : les services de paiement et de traitement de cartes, les services CRM et les services de contacts multicanaux. En 2006, elle intègre Banksys et BCC (Bank Card Company) en Belgique, deux sociétés spécialisées dans les solutions et les systèmes de paiement. En moins de 20 ans, Bernard Bourigeaud vient de transformer son petit groupe français en un géant international...

Leçons de management

En 2007, pourtant, l'entrepreneur revend ses parts dans Atos et quitte la présidence. Jeune sexagénaire, il n'est cependant pas encore prêt à prendre sa retraite. Que du contraire, il a ainsi été pendant huit ans membre du governing board du comité paralympique international - Atos gère l'ensemble de l'informatique des Jeux olympiques depuis ceux de Salt Lake City en 2002. Il est aussi intervenant à HEC Paris ainsi que conférencier. Dans ce cadre, il a d'ailleurs récemment participé en tant qu'invité d'honneur à la cinquième édition des Journées tropéziennes du Spa Waux-Hall Club qui se sont déroulées au Château de la Messardière. Le club d'affaires spadois y organise chaque année un congrès professionnel pendant la semaine des Voiles de Saint-Tropez, grand rendez-vous nautique sur la Côte d'Azur. Il consacre désormais également une part de son temps à l'écriture de livres. En 2020, il publiera avec Bénédicte de Beaufort un livre intitulé Le courage des décisions responsables (Editions Eyrolles).

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Aujourd'hui président d'Ingenico Group, une société spécialisée dans les solutions de paiement, il investit par ailleurs lui-même dans des sociétés technologiques de toute taille et les accompagne dans leur développement. " Je le fais seul ou via des sociétés de private equity, confie-t-il. Mon rôle consiste à mettre de l'argent dans ces entreprises et à m'impliquer. Non pas dans l'opérationnel mais dans les aspects stratégiques, de recrutement, d'internationalisation ou encore d'acquisitions. " Autant de domaines où il peut exciper de compétences reconnues, et pour lesquels il peut distiller dans la foulée quelques conseils. L'homme a en effet tiré quelques leçons des différentes opérations qu'il a menées quand il dirigeait Atos Origin. Il les décline ici pour nous en six points.

Quand on recrute quelqu'un qui est passionné, on se trompe rarement.

" Premier point : quand vous dirigez une société, vous devez d'abord avoir une vision. C'est plus important qu'une stratégie. Une vision vous amène loin et vous fait rêver. La vision d'Atos était de créer un champion européen capable de rivaliser avec les grandes sociétés américaines. Ceci dit, ce n'est pas pour devenir le plus gros acteur sur le marché que nous avons procédé à des acquisitions, mais pour aller plus vite dans l'exécution de notre stratégie. D'ailleurs, chaque année, il faut revoir le portefeuille d'activités et vendre ce qui n'est plus stratégique. C'est justement le deuxième point : en cas de croissance externe, vous devez certes acheter des activités complémentaires à votre business mais ne pas oublier de vous séparer de celles qui ne le sont pas. J'ai observé que nombre de dirigeants sont réticents à vendre. C'est un tort. Durant mes années chez Atos, j'ai vendu pour un milliard et demi d'euros de business non stratégiques. "

Décider rapidement

" Troisième point : après une fusion, vous devez être capable de définir très rapidement quelle sera l'équipe dirigeante. Il convient de choisir les gens sur des critères de compétences et de constituer rapidement les organigrammes, et ce afin d'éviter les incertitudes. Quatrième point : ne jamais négliger la communication, essentielle. Non seulement celle destinée au marché et aux milieux financiers, qui est la plus facile, mais surtout celle que vous nouez avec les clients et le personnel. Lorsque nous avons acquis Sema, ma première visite a été pour le président du Comité international olympique et ma deuxième pour une banque anglaise que nous risquions de perdre. Il faut rencontrer ses clients mais également ses employés, pour expliquer sa vision, répondre aux questions. Les dirigeants ne passent pas assez de temps avec leurs employés. C'est une erreur car ce n'est jamais du temps perdu. Rien ne remplace le contact physique. "

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" Il faut également être capable de prendre des décisions rapidement et éviter de créer des groupes de travail qui sont une perte de temps, poursuit Bernard Bourigeaud. C'est mon cinquième point. Vous devez simplement réunir les équipes et avoir un plan d'exécution bien défini. Enfin, sixième point, et non des moindres, il faut toujours conserver à l'esprit que les gens n'aiment pas changer. Et si un événement comme une acquisition permet de faciliter une transformation, cela ne sera possible qu'à condition de donner une vision claire, avec des objectifs précis. "

Ces quelques enseignements, et d'autres, l'entrepreneur les développe dans son livre précédent consacré au management, mais également dans un ouvrage plus spécifiquement consacré aux RH (2), et qui complète le premier. Et parmi les différents conseils prodigués, il en est un qui a trait à un poste que Bernard Bourigeaud considère comme essentiel : le recrutement. " C'est le volet le plus difficile et le plus stratégique. Lorsque j'étais à la tête d'Atos, je m'impliquais totalement lorsqu'il s'agissait de recruter quelqu'un du top management. Aujourd'hui, plus que jamais, la personnalité doit peser au moins autant dans la balance que les diplômes et les compétences techniques. Quand on recrute quelqu'un qui est passionné, on se trompe rarement. D'ailleurs, au final, ce qui reste d'une vie professionnelle, ce sont moins les réalisations que la qualité qu'on a tissée avec les autres, qu'importent leur âge, leur formation, leur situation professionnelle et leur surface financière. "

(1) Bernard Bourigeaud et Jacques Brun, " Management. Les idées les plus simples sont souvent les meilleures ", Editions Eyrolles, 2015.

(2) Bernard Bourigeaud et Jacques Brun, " L'humain, la priorité des entreprises qui gagnent ", Editions Eyrolles, 2018.