Cowboy, 100 personnes. Kazidomi, 80 personnes, iBanFirst, 280 personnes. Wooclap, 60 personnes. Des petites boîtes devenues grandes... Un rapide coup d'oeil au paysage des start-up belges du numérique fondées ces dernières années permet de constater une nette évolution. Bien sûr, certains beaux projets sur papier n'ont pas survécu. C'est le propre des start-up. Par contre, force est également de constater que d'autres ne jouent plus dans la cour des petits mais sont devenue de belles grosses PME. Et derrière les pionniers tels qu'Odoo ou l'e-commerce star Newpharma, une nouvelle génération de jeunes pousses affiche désormais un nombre de travailleurs qui surprend.
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Cowboy, 100 personnes. Kazidomi, 80 personnes, iBanFirst, 280 personnes. Wooclap, 60 personnes. Des petites boîtes devenues grandes... Un rapide coup d'oeil au paysage des start-up belges du numérique fondées ces dernières années permet de constater une nette évolution. Bien sûr, certains beaux projets sur papier n'ont pas survécu. C'est le propre des start-up. Par contre, force est également de constater que d'autres ne jouent plus dans la cour des petits mais sont devenue de belles grosses PME. Et derrière les pionniers tels qu'Odoo ou l'e-commerce star Newpharma, une nouvelle génération de jeunes pousses affiche désormais un nombre de travailleurs qui surprend. Le secteur manque de chiffres précis quant au nombre d'emplois effectivement créés dans l'univers des start-up et scale-up. Il y a un an, Digital Wallonia dénombrait entre 4.950 et 6.475 équivalents temps plein dans ce secteur. Mais cette estimation ne portait que sur la Wallonie et sur l'année 2020... Ce qui est certain, c'est qu'en quelques années, pas mal de jeunes pousses ont bénéficié d'une croissance ambitieuse qui les fait désormais ressembler à de grosses PME. Parmi elles, la fintech iBanFirst spécialisée dans les payements internationaux fondée à Bruxelles par le Français Pierre-Antoine Dusoulier: "En 2016, nous étions huit, et nous employons désormais 280 personnes, témoigne le CEO. Et l'on dispose d'un plan de recrutement de 100 équivalents temps plein pour 2022." Autres chiffres, même ambition: la scale-up bruxelloise Urbantz, qui propose une solution logicielle pour optimiser la gestion du "dernier kilomètre" dans la livraison. L'entreprise est rapidement passée de 30 à 80 personnes. Quant à l'e-commerce de produits sains Kazidomi, il emploie désormais une septantaine de personnes. Et ce ne sont que quelques exemples... "Rien de bien surprenant, observe un spécialiste du secteur: ce taux d'emploi n'est que le résultat des nombreuses levées de fonds effectuées par ces start-up." De fait, tel est généralement l'objet premier de ce type d'opérations. "On lève des fonds pour investir dans la croissance, précise Jonathan Weber, CEO d'Urbantz. Ils permettent d'engager des gens qui vont eux-mêmes permettre à la start-up d'aller plus vite, de se développer et, à terme, de générer plus de chiffre d'affaires. On n'aurait pas pu être 80 sans avoir levé des fonds." Pour rappel, la start-up avait obtenu 6 millions d'euros juste avant le premier confinement, puis encore 6 millions quelques mois plus tard. Mais dans ce genre d'entreprise, il est logique que l'essentiel des fonds serve à payer les salaires: "80% de nos coûts directs sont les gens", confirme Jonathan Weber. Même son de cloche chez iBanFirst. "Les levées de fonds ont servi à engager et à payer les employés", admet Pierre-Antoine Dusoulier. Une allocation des fonds qui n'est toutefois pas sans inconvénient. Dans certains cas, les entrepreneurs affirment en effet que la croissance du chiffre d'affaires risque d'être "bridée" par le nombre de personnes qu'elles sont en mesure d'engager. "Recruter, c'est évidemment positif, poursuit ce spécialiste de la tech. Mais le faire quand on a levé des fonds est, d'une certaine manière, un peu facile. Cela ne signifie pas que le pari de la start-up soit gagné." Même si elles peuvent compter sur une réserve de cash plus ou moins importante, les scale-up continuent, en effet, à faire face à de nombreux challenges. On sait combien le décalage entre l'investissement et le retour sur investissement peut parfois être long, avec des revenus qui n'apparaissent évidemment pas immédiatement. "Les premiers mois, les employés doivent apprendre, être formés, rappelle Pierre-Antoine Dusoulier, d'iBanFirst. Dans le cas spécifique des profils de vente, par exemple, on estime qu'il faut 13 mois avant qu'ils soient à l'équilibre. D'abord ils se forment, créent leur carnet d'adresses. Puis viennent seulement les processus de vente, qui peuvent être eux-mêmes relativement longs: entre le premier contact avec un prospect et la signature, on compte généralement trois mois. Il faut donc environ six mois avant de signer les premiers clients..." Charles Delhaye, CEO de Haulogy (110 collaborateurs), confirme. "La phase juste après l'engagement est importante puisque doit s'y opérer tout le partage de connaissances, quelque soit le niveau de séniorité, détaille le patron de cet éditeur wallon de logiciels (facturation, ERP, etc.) destinés aux gestionnaires de réseaux de distribution et aux fournisseurs d'énergie. Il faut apprendre le contexte, les méthodologies de développement, s'imprégner de la culture de l'entreprise. Cette phase doit être gérée et n'est pas négligeable." Mais elle prend du temps et coûte de l'argent. Or, "comme tout va très vite, glisse un entrepreneur de la tech, des erreurs de casting se produisent régulièrement". A cette réalité s'ajoutent aussi celle de ces collaborateurs de la première heure qui ne se plaisent plus dans une start-up qui évolue à grande vitesse et est contrainte de se structurer, avec tout ce que cela implique: mise en place de processus, nécessité de faire du reporting, hiérarchisation des équipes, etc. Ce passage de la petite à la grande boîte constitue généralement le moment où les scale-up commencent à penser à un(e) responsable des ressources humaines. "Nous avons franchi le cap quand on est arrivé à 80 collaborateurs, enchaîne Charles Delhaye. Ce chiffre n'a rien de scientifique mais il correspond généralement au moment où il n'est plus possible d'engager parmi ses contacts et dans son propre réseau." Chez iBanFirst qui engage pour des bureaux en Belgique, en France, en Allemagne, en Espagne ou dans les pays de l'Est, cinq responsables " talent acquisition" sont chargés "de chasser activement", explique Pierre-Antoine Dusoulier: "Toute la journée, ils appellent des candidats, se connectent sur LinkedIn, etc. Ce sont comme des chasseurs de tête mais en interne". Ces fonctions RH ne se limitent généralement pas, dans les scale-up, au recrutement: ce sont également ces personnes qui doivent aider à imprimer la culture d'entreprise, organiser les formations, réaliser les onboarding des nouveaux employés. A ce stade de maturité, les scale-up, fortes de budgets plus confortables, cherchent des profils seniors, disposant d'une plus lourde expérience, voire des carnets d'adresses déjà bien fournis. "Au début, on n'a pas l'argent pour se permettre de recruter des experts très spécialisés avec de l'expérience, confirme Alain Etienne, cofondateur de l'e-commerce Kazidomi avec Emna Everard. Mais progressivement, on va chercher des profils plus pointus. Dans notre cas, c'était sur les créneaux du marketing ou de la gestion de catalogue. Nous avons débauché des gens de chez Delhaize." Chez Look&Fin, spécialiste du crowdlending qui compte désormais une trentaine de personnes, la tendance est la même. "Nous avons débauché des profils seniors du monde bancaire, détaille Frédéric Lévy Morelle, fondateur et CEO de Look&Fin. Constatant que nous réalisions une forte croissance dans le secteur immobilier, nous avons trouvé quelqu'un du monde bancaire en lien avec ce marché-là. Autre exemple: fin 2019, nos avons recruté un senior spécialisé en risque. Par chance, cela nous a permis de réaliser un pivot dans la politique d'octroi et dans la manière d'appréhender les dossiers, en capitalisant sur les connaissances et les réflexes métier de ce profil. Reste qu'il faut être en mesure d'attirer ce genre de personnes qui évoluent souvent dans une certaine zone de confort et disposent d'une sécurité d'emploi." Outre le développement et les succès de la start-up, les levées de fonds aideraient donc à assurer le salaire de ces seniors prêts à franchir le cap. Voilà pourquoi la multiplication des "tours de table" de ces dernières années, accompagnée de l'augmentation réelle des montants levés, témoignerait selon certains observateurs de la maturation de l'écosystème digital du sud du pays. Pour ce spécialiste des start-up, parler de maturité de l'ensemble du secteur paraît toutefois abusif. Mieux vaut analyser les jeunes pousses une à une. "De toute évidence, il faut distinguer les start-up qui engagent fortement parce qu'elles sont parvenues à lever beaucoup d'argent et celles qui engagent sur base de leurs revenus mais lèvent peu. Car on voit aussi certaines entreprises jouer au yo-yo: elles engagent après un tour de table mais font marche arrière et dégraissent quand les choses se corsent. Pire, celles qui vont trop vite et trop loin sur les réserves de cash de leurs investisseurs et qui ne parviennent plus à lever, doivent mettre la clé sous le paillasson." Et de citer l'exemple de Take Eat Easy, la start-up belge de livraison de repas qui, exsangue, avait dû jeter l'éponge en 2016. Chez Haulogy, le nombre d'employés est passé de 50 personnes en 2019 à 110 fin 2021, et devrait grimper à 170 d'ici 2023. La firme avait levé un peu moins de 8 millions d'euros en 2018, pour continuer à croître et donc engager. Et elle le fait d'autant plus volontiers qu'elle n'a pas à attendre les revenus: ils sont déjà. Haulogy génère pas loin de 13 millions d'euros de chiffre d'affaires à l'année. Dans le "business classique", pour juger de l'opportunité de croître et d'engager, cette donnée du chiffre d'affaires est habituellement scrutée avec attention. Tout comme la question de la rentabilité. Mais dans le numérique, les entrepreneurs pensent différemment. "Tout est question de curseur entre la croissance et la rentabilité, argumente le patron d'iBanFirst dont le chiffre d'affaires tourne autour de 21 millions d'euros. Techniquement, nous pourrions rester dans notre zone. Nous ne sommes pas obligés de nous déployer dans plein de pays différents, d'ajouter de nouvelles fonctionnalités à notre produit. Car dans notre cas, quand nous arrêtons d'investir, nous sommes rentables..." Ambitieux, les fondateurs se satisfont pourtant rarement de seulement créer une belle boîte de quelques dizaines de personnes, qui tourne et a atteint la rentabilité. "Notre but n'est pas de nous stabiliser comme une PME, confirme Alain Etienne de Kazidomi. Nous réalisons aujourd'hui 10 millions d'euros de chiffre d'affaires. On se structure et on se prépare pour aller plus loin. Etre prêt pour aller chercher 100 millions." Même ambition chez Urbantz: "On vise la place de n°1 en Europe", affirme Jonathan Weber. A cette fin, la plupart des jeunes pousses ne jurent que par la "scalabilité" de leur business: soit mettre en place une structure qui profite de l'effet de nombre afin de pouvoir grandir sans devoir trop augmenter le coût avec des nouveaux clients qui ajoutent simplement du chiffre et de la rentabilité. C'est l'avantage du digital: pouvoir multiplier le nombre de clients (et de revenus) sans devoir faire croître le nombre d'employés dans la même proportion. "Aujourd'hui, le chiffre d'affaires d'Urbantz paye une partie des 80 personnes que nous employons, enchaîne Jonathan Weber. Mais comme nous développons un software, le nombre de collaborateurs va progressivement croître moins vite que les ventes. C'est seulement à ce moment que la firme commencera à pouvoir miser sur la rentabilité, mais ce sera dans une autre phase de son histoire." Les investisseurs du numérique s'alignent totalement sur ce mode de pensée, poussant dans le dos les fondateurs à dépenser leur cash à des fins de recrutement. "S'ils n'engagent pas assez quand ils ont levé des fonds, c'est qu'ils ne font pas leur boulot", nous glissait, amusé, Frank Maene, managing partner du fonds belge Volta Ventures. "Cela n'a aucun sens de garder de l'argent sur un compte bancaire alors qu'on a levé des fonds, enchérit Jonathan Weber. S'il ne sert pas à engager, c'est que les fondateurs ne font pas ce qu'ils doivent. C'est contre-intuitif pour beaucoup, mais le burn rate ( vitesse à laquelle l'entreprise "brûle" ses liquidités pour financer ses frais fixes, Ndlr) peut être une bon marqueur car il témoigne du fait que l'on investit." De quoi promettre une belle croissance et, à terme, confirmer leur business. Pour, in fine, prouver que les start-up peuvent, elles aussi, générer (beaucoup? ) d'emplois...