Pas besoin d'être un geek pour être le Monsieur innovation d'un grand groupe financier. La preuve avec Erik Luts, chief innovation officer de KBC. La barbe grisonnante, affichant 57 printemps au compteur, c'est en effet lui qui cornaque la transformation numérique du groupe de banque et d'assurance belge, gérant un plan d'investissement à trois ans de 1,5 milliard d'euros. Pour lui, la révolution digitale est d'abord une révolution culturelle. En tant qu'ancien directeur du personnel et de l'informatique de KBC, Erik Luts sait de quoi il parle : " Innover, c'est 5 % d'inspiration et 95 % de transpiration. "
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Pas besoin d'être un geek pour être le Monsieur innovation d'un grand groupe financier. La preuve avec Erik Luts, chief innovation officer de KBC. La barbe grisonnante, affichant 57 printemps au compteur, c'est en effet lui qui cornaque la transformation numérique du groupe de banque et d'assurance belge, gérant un plan d'investissement à trois ans de 1,5 milliard d'euros. Pour lui, la révolution digitale est d'abord une révolution culturelle. En tant qu'ancien directeur du personnel et de l'informatique de KBC, Erik Luts sait de quoi il parle : " Innover, c'est 5 % d'inspiration et 95 % de transpiration. " ERIK LUTS. En tant que chief innovation officer, je suis responsable de tout ce qui touche à l'innovation et aux nouvelles technologies au sein du groupe KBC, en ce compris KBC Brussels, CBC et nos filiales à l'étranger. Mon rôle est un peu celui d'un chef d'orchestre qui donne la mesure. Observer la concurrence, regarder ce qui se passe dans d'autres industries, susciter les idées en interne, faire la synthèse des tendances, fixer un cap clair, définir des objectifs opérationnels : il faut réagir rapidement. Le tempo et la direction à suivre sont très importants. Hormis la technologie en elle-même, la principale raison pour laquelle des projets novateurs échouent au sein d'une entreprise, c'est d'abord le manque de cadence dans l'organisation. La technologie est de plus en plus importante dans le monde financier. La plupart des responsables de l'innovation dans les banques rapportent aujourd'hui directement au CEO. Les lignes de décision sont partout très courtes. Je suis par ailleurs aussi en charge de toute l'informatique du groupe KBC. Avoir un chief innovation officer qui fait partie du comité de direction me semble donc un choix assez logique. Je pense que d'autres banques vont suivre notre exemple étant donné l'importance croissante de la technologie. La dimension culturelle est effectivement primordiale. Nous devons faire en sorte de canaliser les énergies indépendamment de la hiérarchie. Tous les six mois, nous définissons environ une quarantaine de projets (crédit hypothécaire en ligne, par exemple). Des petites équipes autonomes sont mises sur pied. Chaque employé peut donner son avis sur l'idée. On ne discute ni budget ni technique. La technologie est importante, mais ce qui est encore plus important, c'est la valeur ajoutée pour le client. Son expérience doit être substantiellement améliorée, sinon le projet est abandonné. Il faut donc arbitrer les discussions, dégager des consensus, fixer des priorités et avancer. Le comportement des consommateurs évolue très rapidement. Nous le voyons dans l'utilisation de nos applications mobiles. Depuis un an, les chiffres sont impressionnants : chaque utilisateur se connecte au moins une fois par jour. Un tiers (38 %) des prêts personnels sont désormais vendus entièrement par voie digitale. Pour d'autres produits, cela peut même aller jusqu'à 40 %. Les clients demandent aussi de plus en plus des renseignements pour un crédit hypothécaire via une webcam. Ils ne veulent plus devoir prendre congé pour voir leur banquier. Quand vous commandez un produit en ligne, vous voulez qu'il soit livré le plus rapidement possible. Pourquoi l'industrie financière devrait-elle échapper à cette tendance ? Cela vaut aussi pour nos produits et solutions. Quand vous perdez votre carte de banque, vous n'avez pas envie d'attendre une semaine pour en recevoir une nouvelle. Vous la voulez le jour même dans votre agence. Le mobile banking a modernisé le contact avec le client, c'est-à-dire le front-end qui datait des années 1980 et 1990. A présent, on assiste à une deuxième vague technologique. Avec l'intelligence artificielle, la biométrie, la technologie blockchain et le smart data, ce sont les processus internes qui sont maintenant automatisés (back-end). L'impact est très fort de ce point de vue-là, également à cause du poids réglementaire grandissant. Nous investissons beaucoup dans ce domaine pour adapter nos systèmes et délivrer un service quasi instantané au client au-delà des opérations de base. Nous continuons à croire dans la combinaison entre l'humain et la machine. Mais KBC, d'ici 10 ans, ne sera plus du tout la même institution financière. Les opérations plus complexes vont aussi se numériser pour devenir de plus en faciles et rapides. Le client va aussi pouvoir petit à petit converser avec des chatbots (assistants virtuels, Ndlr), un jour il sera possible de demander à Siri d'effectuer un virement, etc. La technologie commence à être mûre pour cela. Grâce à l'intelligence artificielle, nous allons pouvoir automatiser la gestion des sinistres en assurance (auto, par exemple). Le client prendra une photo des dégâts, l'enverra via son smartphone avec une petite explication, un robot analysera le dommage et enverra un réparateur quasi directement après. Entre-temps, la technologie blockchain authentifiera les transactions. Le client fera ainsi l'expérience d'un service ultra-rapide et ultra-personnalisé. Il n'acceptera plus que d'autres entreprises ou d'autres secteurs n'offrent pas le même service. Tout dépend du client, c'est lui qui décide. La technologie est un obstacle pour certaines personnes et pas du tout pour d'autres. Pour chaque nouvelle technologie, il y a un groupe d'early adopters. Ce n'est pas nécessairement une question de génération. Un des utilisateurs de notre application K'Ching (application mobile pour jeunes dotée d'un chatbot, Ndlr) est par exemple âgé de 81 ans. Moi-même, je me suis mis relativement tard à Tax-on-web (sourire). C'est pourtant une très belle application. C'est pour cela que nous aidons nos clients, qui ont un peu plus de mal avec les nouvelles technologies, à franchir le pas. A cet effet, nous organisons des petites formations dans les agences : télécharger des applications, etc. Il faut oublier certaines habitudes et en prendre d'autres. Je compare souvent le monde des fintechs à Hollywood (sourire). Il y a beaucoup de ressemblances entre les deux industries. Beaucoup ont des idées. La technologie est disponible : Amazon peut héberger votre informatique, vous pouvez créer un chatbot avec la technologie Watson d'IBM, etc. Mais après, c'est un peu la même chose que pour les stars du cinéma. Vous voyez Paul Newman et vous pensez que vous pouvez devenir Paul Newman. Mais avoir des idées, c'est une chose. Trouver des clients, un financement, générer du cash, etc. , c'est autre chose. Autrement dit, passer une audition n'est pas donné à tout le monde. Il y a beaucoup d'appelés et peu d'élus. Don't call us, we'll call you. Dans ce sens, le monde des fintechs est comparable à Hollywood. Si, c'est un univers très inspirant. Certaines fintechs émergent, notamment chez nous, mais il y a une sélection naturelle. Est-ce que les fintechs vont tuer les banques ? Je ne pense pas. Sans entrer directement en concurrence avec les acteurs du monde financier, les acteurs du Net comme Facebook ont davantage la capacité de bousculer les banques et les assureurs. Les fintechs sont-elles par contre capables de changer le visage du secteur ? Oui. La meilleure preuve en est qu'elles créent des services que les banques adoptent et qui souvent sont mieux développés que ceux des banques. C'est certainement un wake-up call ! Mais comme à Hollywood, tout le monde ne sera pas en haut de l'affiche. Chaque banque choisit son modèle. Aujourd'hui, en tant que banque sans offre digitale, vous ne survivez pas dans le monde bancaire actuel. Mais nous ne sommes pas non plus une banque 100 % digitale. Nous avons opté pour une stratégie multicanal (agences, Web, mobile et téléphone), avec des employés qui, je pense, sont très flexibles. Beaucoup d'entre eux peuvent être remis à niveau dans un type de travail nouveau ou différent. Nous formons et recyclons autant d'employés que possible, et pour les personnes qui ne peuvent pas travailler dans les nouveaux emplois, nous trouverons une solution. Par ailleurs, la démographie joue aussi en notre faveur. Chaque année, une centaine de personnes quittent le groupe de manière naturelle. Nous recrutons des web designers, des dataspecialists, des spécialistes en intelligence artificielle, etc. Il n'y en a pas assez en Belgique. Je pense que nous pouvons sans problème chaque année engager tous les nouveaux diplômés de la KU Leuven dans ce domaine. Heureusement, nous pouvons compter sur nos filiales en Tchéquie et en Slovaquie, où il y a pas mal de profils de ce genre. Mais là aussi, cela devient difficile. Bref, il y a clairement un enjeu pour le marché du travail en Belgique. C'est un problème complexe, même si à long terme je ne suis pas trop pessimiste à ce sujet. Les services financiers vont de plus en plus se digitaliser et l'expérience client va devenir de plus en plus centrale. J'ai l'habitude de faire un parallèle avec l'industrie du disque. Certes, les disquaires ont disparu mais on écoute toujours de la musique et on va voir de plus en plus de concerts. A ceci près que la musique est numérique et que vous pouvez la télécharger.