Luc Versele, président du conseil d’administration de Crelan: “Toutes les pièces du puzzle ont trouvé leur place”

Au moment où sa banque vient de racheter son concurrent Axa Banque, Luc Versele a le sourire. “Si l’on m’avait dit il y a deux ans que nous doublerions de taille, je ne l’aurais pas cru.” C’était de toute façon manger ou être mangé…

En 2011, à l’époque où il dirigeait le Crédit Agricole, Luc Versele avait mené l’acquisition de Centea, une banque plus grosse que la sienne. Un saut quantique qui a conduit à la création de Crelan. Il y a quelques semaines, c’est en tant que président du conseil d’administration de Crelan qu’il a donné le feu vert au rachat d’Axa Banque. ” Cette fois, l’intégration devra être plus rapide, affirme-t-il. Centea était une entreprise financièrement saine tandis qu’Axa Banque est en vente depuis plusieurs années et ses résultats sont sous pression. On sait aussi que les conditions du marché se sont détériorées pour les banques. La faiblesse des taux d’intérêt ronge la marge d’intérêt et les revenus alors que nous devons envisager par ailleurs de lourds investissements pour la numérisation et l’informatisation. Cela signifie que si nous voulons maintenir la rentabilité dans les années à venir, il faudra impérativement réduire les coûts. ”

TRENDS-TENDANCES. Début de cette année, Crelan ne semblait pas intéressée par l’acquisition d’Axa Banque. Mais 11 mois plus tard l’accord est effectif. Qu’est-ce qui vous a fait changer d’avis ?

LUC VERSELE. Plus tôt cette année, Philippe Voisin, actuel CEO de Crelan, a présenté au conseil d’administration un plan stratégique visant à maintenir la viabilité du modèle économique de la banque. Ce plan ne prévoyait aucune acquisition mais quand une opportunité se présente, il faut la saisir. Axa Banque a déjà été proposée plusieurs fois à la vente mais ce n’était pas le bon moment pour Crelan, trop pris par l’intégration de Centea. En outre, nous supposions que le prix serait trop élevé pour nous puisque la valeur comptable d’Axa Banque se montait à 1,2 milliard d’euros. Mais des contacts informels avec des personnes proches d’Axa nous ont soufflé de ne pas nous laisser impressionner par le prix.

Vous avez eu le sentiment que le prix pouvait être discuté ?

On nous a fait comprendre qu’un projet plus large pourrait être envisagé qui assurerait à Axa une plateforme pour la distribution de ses assurances et rendrait le prix d’acquisition abordable pour Crelan. Ce changement de donne nous a incités à nous pencher sérieusement sur le dossier et à conclure, entre autres, qu’Axa Banque est la copie quasi conforme de Crelan : une banque pour les particuliers, les indépendants et les PME, avec un réseau d’agents indépendants. Une activité que nous connaissons bien et qui est confrontée au même problème de faible rentabilité, qui pousse les régulateurs à insister sur les économies d’échelle. L’idée d’un rapprochement a donc naturellement fait son chemin.

Le conseil d’administration ne s’est-il pas opposé au rachat ?

Des objections se sont assez logiquement fait jour. Avions-nous les moyens de payer une telle opération ? Ce rachat n’était-il pas trop important pour Crelan ? L’intégration ne poserait-elle pas des problèmes insolubles ? Mais Philippe Voisin a très bien monté le dossier. Il a été l’architecte de l’opération et s’est assuré que tout le monde comprenne bien qu’il s’agissait d’une occasion unique. Le personnel a d’ailleurs réagi très positivement. Je pense que tout le monde s’est rendu compte qu’il fallait faire quelque chose même si la fusion s’annonçait compliquée.

La fusion de deux banques entraîne invariablement une réduction substantielle des effectifs.

Le conseil d’administration est parfaitement conscient de l’ampleur du défi. Nous perdrons un certain nombre d’emplois et d’agences. Mais même dans l’hypothèse où nous aurions continué seuls, il aurait impérativement fallu réduire les coûts car, sans cela, Crelan aurait risqué de se faire racheter plus tard par un gros opérateur qui, lui, n’aurait eu aucun scrupule en matière d’emplois. Le conseil d’administration s’est rendu compte qu’il fallait prendre les devants et agir nous-mêmes. Cela nous permettra de sauvegarder davantage d’emplois, de poursuivre notre propre politique et de préserver l’ADN de la banque.

L’accord final prévoit un partenariat avec Axa. Outre qu’il acquiert Crelan Insurance, l’assureur français deviendra actionnaire de la banque fusionnée et Crelan distribuera ses assurances dommages.

Toutes les pièces du puzzle ont trouvé leur place. Pour Axa, la distribution de ses polices d’assurance a constitué un élément déterminant. Pour ce qui nous concerne, après le rachat de Fidea par la Bâloise, nous avons l’occasion de travailler avec un nouveau partenaire en assurance. La vente de ses produits nous permettra de générer plus de revenus.

Dans quelle mesure l’acquisition d’Axa Banque est-elle nécessaire ? Crelan n’aurait-elle pas pu s’en sortir seul e?

Il n’y aurait eu aucun problème à court terme. Notre excellent ratio de solvabilité nous aurait permis de poursuivre seuls pendant un certain temps. Mais la persistance des taux bas, et ils ne devraient pas remonter de sitôt, l’aurait inévitablement mis à mal. Sachant cela, il valait mieux agir que d’attendre les bras croisés.

Vous dites que Crelan et Axa Banque sont des institutions quasi identiques. Il n’est donc pas question de complémentarité. Dès lors, quel est l’intérêt de l’opération ?

La réduction des coûts grâce aux économies d’échelle ! Tous les investissements et les coûts peuvent être répartis sur une base plus large. Le back-office, l’informatique, la gestion des risques et la conformité fonctionneront pour un ensemble deux fois plus important qu’auparavant. L’optimisation de ces coûts devrait améliorer la rentabilité. Et en optimisant les points de vente, nous pourrons augmenter le volume de nos ventes et générer plus de revenus.

Comment financez-vous précisément l’opération ?

Par fonds propres, ce qui ramènera notre ratio Tier 1 ( degré de solvabilité, Ndlr) de 20 à environ 15%. Nous conserverons donc notre place parmi les bons élèves. Par ailleurs, nous levons chaque année quelque 60 millions d’euros de capital coopératif, de quoi financer notre acquisition. Reste maintenant à convaincre la Banque centrale européenne, qui n’a pas encore approuvé l’opération, de la solidité de notre dossier. Ce qui est positif, c’est la participation d’Axa dans la banque fusionnée. Les régulateurs et les autorités de surveillance apprécient la présence d’un investisseur extérieur.

Justement, les autorités de surveillance se montrent généralement plus strictes à l’égard des banques coopératives. Qu’en sera-t-il si la BCE impose un ratio de solvabilité de 17% ? Abandonnerez-vous l’opération ?

Nous avons bien préparé le dossier et je pars du principe que la BCE donnera son feu vert. Un ratio de fonds propres de base de 15 % est vraiment solide. En cas de refus, nous devrons voir s’il est possible de trouver des fonds supplémentaires, par exemple sous la forme d’un crédit-pont. Nous pourrions aussi convenir avec la BCE d’une date limite pour atteindre le ratio qu’elle nous imposerait. Il faut savoir qu’Axa Banque apportera dans la corbeille 800.000 nouveaux clients qui pourront souscrire au capital coopératif. Lors des opérations de rachat de Centea et du Crédit Agricole, nous avons d’abord levé des capitaux pour financer l’opération. Aujourd’hui, si nécessaire, nous pourrons lever des capitaux après la finalisation de l’achat. Je dis que si les régulateurs souhaitent des économies d’échelle, ils doivent également offrir aux banques les moyens d’y parvenir.

Souscrivez-vous au postulat que les grandes banques sont plus sûres et plus rentables ?

En Europe, il est de bon ton de prétendre que les petites banques n’ont plus d’avenir. Je ne suis pas d’accord avec cette affirmation. J’ai toujours été en faveur d’un paysage bancaire diversifié et je ne vois pas pourquoi les banques coopératives ou les banques de niche ne pourraient pas survivre. Chaque banque doit être jugée selon ses propres mérites. D’ailleurs, ce qui nuit le plus aux petites et moyennes banques belges, ce sont les prélèvements bancaires disproportionnés. Les petites banques sont devenues la vache à lait d’un gouvernement qui doit s’assurer que le déficit budgétaire soit maintenu dans des limites acceptables.

Pensez-vous faire appel à d’autres actionnaires extérieurs ? Cela faciliterait la discussion avec les régulateurs.

Aujourd’hui, nous versons un dividende de 3% aux coopérateurs et le surplus du bénéfice est mis en réserve. Nous cherchons à conserver un maximum d’argent dans la banque. Ce serait beaucoup plus difficile avec des actionnaires extérieurs qui exigent généralement une rémunération de leur investissement à hauteur de 8 à 10%. Nous ne pourrions plus mettre grand-chose en réserve. Aussi, tant que notre solvabilité sera suffisamment élevée, je m’y opposerai.

Le succès du rachat dépendra de l’intégration des deux institutions. A l’époque où vous dirigiez Centea, vous aviez préconisé une approche souple et lente de l’intégration avec le Crédit Agricole. Pensez-vous qu’il faille faire de même ?

Je pense que, cette fois, il va falloir aller plus vite. Centea était plus grand que le Crédit Agricole, ce qui n’a pas facilité les choses. Mais l’institution était également financièrement saine, de sorte qu’il était moins urgent d’agir rapidement. Axa Banque en revanche est en vente depuis plusieurs années. Seule, elle avait d’autant moins d’avenir que ses résultats sont sous pression. La donne est donc très différente. Philippe Voisin souhaite achever l’intégration en deux ans. A charge pour lui de maintenir l’équilibre entre une action rapide et une réorganisation humaine. Le fait de devoir faire vite ne justifie pas que nous manquions d’humanité à l’égard du personnel.

Y a-t-il dans l’intégration de Centea des choses que vous referiez différemment ?

Nous avons toujours conservé des bureaux à Anvers, où se trouvent les racines de Centea et où travaillent encore plus de 300 personnes. C’était une bonne chose pour les Anversois mais cela n’a favorisé ni la cohésion ni la solidarité. De ce point de vue, l’intégration n’a pas été une pleine réussite. Si tout le monde n’est pas uni, le sentiment d’appartenance à une communauté se délite. Idéalement, vous devriez réunir tout le monde après une fusion. Mais cela a des implications pratiques auxquelles nous devons sérieusement réfléchir.

Ensemble, Crelan et Axa Banque comptent plus de 1.100 agences, beaucoup plus que la moyenne des grandes banques en Belgique. Les agents craignent un massacre.

Comme nous, les agents indépendants doivent avoir le courage de reconsidérer leur modèle. Eux aussi doivent diversifier leurs revenus en s’ouvrant à de nouvelles activités. Actuellement, les agences Crelan et Axa Banque manquent souvent de personnel et de certaines compétences. Nous évoluerons inévitablement vers des agences plus grandes, ou vers une coopération entre agents, ce qui nous permettra de déployer plus de personnel et de vendre plus de produits. Nous devons convaincre le client qu’il peut s’adresser à Crelan pour toutes ses opérations financières, prêts, placements et assurances. Ce n’est pas encore suffisamment le cas aujourd’hui mais si nous réussissons dans cette entreprise, cela générera plus de revenus, tant pour l’agent que pour la banque.

Selon les spécialistes, 500 agences suffisent pour assurer une bonne couverture nationale.

Je partage cette analyse mais Crelan ne se focalise pas sur ce genre de statistiques. Si les agents gagnent bien leur vie, c’est tout profit pour la banque, peu importe leur nombre. Etant donné qu’il s’agit d’indépendants, Crelan n’intervient pas dans le salaire de leur personnel ni dans les coûts liés à l’exploitation de l’agence. Nous sommes donc différents des grandes banques qui s’interrogent actuellement sur l’opportunité d’entretenir un réseau d’agences. Pour nous, c’est aller trop loin car nous persistons à croire que la présence locale peut faire la différence.

Comment le nouveau Crelan a-t-il l’intention de se profiler pour se différencier de ses concurrents ?

La plupart des banques offrent les mêmes produits, la logique de l’offre et de la demande est la même pour tous. Ce n’est pas là que l’on peut se démarquer. Ce qui nous rend uniques, c’est que nous sommes une banque 100% belge, avec une structure d’actionnariat coopératif, des racines dans l’agriculture, un réseau d’agents indépendants et une présence locale, proche du client. Des valeurs telles que la loyauté, la solidarité et la durabilité sont dans notre ADN. Nous sommes une banque éthique qui vise le profit durable, pas la maximisation du profit. Quiconque devient coopérateur doit se sentir impliqué dans cette histoire, doit avoir envie de nouer une relation à long terme avec la banque, être fier de ce qu’elle représente. Un coopérateur qui ne se sent pas impliqué et n’achète pratiquement aucun produit n’est pas d’une grande utilité pour la banque.

Où devra être Crelan d’ici cinq ans ?

J’espère que, grâce à la fusion, nous pourrons maintenir notre rentabilité, ce qui ne va pas de soi dans les circonstances actuelles. Les taux d’intérêt sont négatifs, la pression des réglementations augmente, le contexte géopolitique est très incertain et nous sommes confrontés à de lourds investissements dans la numérisation et l’informatisation. Si la fusion réussit, le rendement des fonds propres devrait pouvoir atteindre 6 à 10 %, contre 4 à 5 % actuellement pour les deux entités prises séparément.

Comment voyez-vous évoluer le secteur bancaire belge dans les années à venir ? Après Axa Banque, il semble que la banque Nagelmackers devrait également changer de mains cette année. La consolidation se poursuivra-t-elle ?

Je crois que c’est le bon moment pour réduire le nombre de banques. L’arrivée de nouveaux acteurs fait peur au marché. Les sociétés technologiques et les entreprises spécialisées dans l’Internet chercheront à capter une partie de l’activité bancaire sans avoir à obtenir de licence. Cela affectera encore davantage les revenus des banques. Mais la consolidation dépend souvent des opportunités qui se présentent. Je ne pense pas que beaucoup de patrons de banques décident d’une fusion ou d’une prise de contrôle autour d’un café. Pour réduire leurs coûts, les banques souhaitent coopérer davantage que par le passé, en matière de conformité ou de distributeurs automatiques par exemple. Mais même dans ces discussions, j’observe qu’elles ne désirent pas pousser la coopération trop loin.