Les tristes adieux du banquier Filip Dierckx: “Personne ne mérite un tel traitement”

Début décembre, Filip Dierckx quittait BNP Paribas Fortis, dont il était directeur opérationnel et vice-CEO. Le “meilleur banquier de Belgique”, comme l’a surnommé un éminent collègue, n’a pourtant pas eu droit à un départ par la grande porte. Et cela fait mal.

“Un énorme bosseur, une connaissance impressionnante des dossiers, toujours prêt à apprendre. ” Tous ceux qui ont travaillé avec Filip Dierckx louent sa capacité de travail et son engagement. Pourtant, le banquier apparaît réservé, voire légèrement distant, dégage une certaine solennité. ” On me voit souvent comme une personne froide et analytique, reconnaît-il. Mais j’ai aussi un côté émotionnel, que j’ai sans doute un peu trop dissimulé. Peut-être ai-je trop voulu me protéger, et les gens ne me connaissent-ils pas vraiment. ”

C’est ce côté émotionnel qu’il l’a poussé à rester chez Fortis lors de son acquisition par BNP Paribas, après la débâcle de 2008, alors que tous les autres quittaient le navire : ” Je suis quelqu’un qui persévère. J’ai pensé : nous allons nous en sortir. Partir ne m’a jamais traversé l’esprit “.

Si la chute de Fortis a été l’expérience la plus douloureuse de sa carrière, ce sont surtout les événements de ces derniers mois qui l’ont touché sur le plan personnel. Belfius le voulait comme président du conseil d’administration au terme de sa carrière opérationnelle chez BNP Paribas Fortis. Un rapport sur un présumé conflit d’intérêts dans un dossier de crédit BNP Paribas Fortis pour SD Worx, dont Filip Dierckx préside le conseil d’administration depuis 2011, a brutalement refermé cette porte. L’épisode tient beaucoup d’une opération de dénigrement, mais Filip Dierckx refuse de pointer quiconque du doigt. ” Je n’ai jamais cité de noms ou joué l’homme de toute ma carrière. Je ne vais pas commencer maintenant “, s’ewclame-t-il.

Où commencer un entretien avec une personne qui a oeuvré pendant près de 40 ans au sommet du secteur bancaire belge, qui a connu la croissance et le rachat de la Générale de Banque, qui était au premier rang de l’essor et de la chute de Fortis, et qui a été obligée de partir par la petite porte ? ” Commençons par Belfius “, suggère-t-il lui-même.

TRENDS-TENDANCES. La Banque nationale juge que vous avez commis une faute en mélangeant votre fonction de banquier-prêteur avec votre rôle de président de SD Worx, une entreprise en pleine expansion qui recherchait du financement.

FILIP DIERCKX. A ce que je sais, la Banque nationale n’a pris aucune décision. J’ignore également ce qui figure dans le rapport qui a été remis au régulateur. Il est vrai que j’ai assisté à une réunion avec plusieurs banquiers de BNP Paribas Fortis en qualité que président de SD Worx, à la demande du CFO. Mais je n’y ai rien fait de répréhensible. A mes yeux, il n’y a rien à me reprocher sur le plan juridique, déontologique ou éthique. J’ai joué le jeu selon les règles et tout régulateur qui examine le dossier en profondeur en arrivera à la même conclusion.

Je peux m’imaginer que BNP Paribas Fortis n’a pas été heureuse d’apprendre que vous vouliez devenir président de Belfius. Personne ne connaît la banque aussi bien que vous et Belfius reste un concurrent…

Pourquoi voulais-je passer chez Belfius ? Parce qu’ils me l’ont demandé et parce que j’ai été séduit par le projet. Sous la présidence de Jos Clijsters et du CEO Marc Raisière, Belfius a accompli un parcours impressionnant depuis 2011. Je crois également en l’importance d’un centre de décision local pour une banque. En Belgique, on l’ignore encore facilement, mais à terme, un centre de décision à l’étranger affecte le tissu économique local.

BNP Paribas Fortis ne doit pas se sentir court-circuitée. La banque applique une clause de non-concurrence jusqu’à 60 ans, pas au-dessus. De plus, la présidence de Belfius est une fonction non exécutive. Si BNP Paribas Fortis avait vraiment voulu éviter que certains de ses collaborateurs passent à la concurrence, il suffisait de modifier la clause de non-concurrence. Il y a deux ans, mon ancien collègue Camille Fohl a accepté la présidence de la BCEE à Luxembourg, qui est également un concurrent de BNP Paribas. Et personne ne le lui a reproché.

Votre fête d’adieu à la banque, pourtant prévue, n’a pas eu lieu…

Non. Quand mon intérêt pour Belfius est devenu concret, j’ai démissionné. Ensuite, le dossier du prétendu conflit d’intérêts est sorti. Cette affaire m’a affecté. J’ai connu beaucoup de choses dans cette banque, de bonnes et de mauvaises périodes, mais je ne méritais pas cela. Personne ne mérite un tel traitement.

L’épisode le plus douloureux de votre carrière a été la chute de Fortis en 2008. Vous étiez membre du comité de direction et directeur de la banque d’affaires, vous avez même été nommé CEO intérimaire du groupe Fortis quand le navire s’est retrouvé sans gouvernail. Comment expliquez-vous cette débâcle ?

Tous ceux qui regardent dans le rétroviseur affirment qu’une telle issue était inévitable, qu’une crise financière était inexorable. Je m’en tiens à un concours de circonstances et à des erreurs d’évaluation chez différentes parties. Il y avait la politique de taux souple aux Etats-Unis, les crédits excessifs, la pondération avantageuse des risques attribués aux produits structurés par le régulateur à Bâle – qui a incité les banques à y voir une classe d’actifs intéressante -, les agences de notation et leur foi absolue dans leurs modèles, et les banques qui se basaient sur les notes de ces agences.

N’était-ce pas simplement une affaire de rendement ? Pour obtenir 20% de rendement, la banque a considérablement accru les risques à son bilan…

La contribution au bénéfice des CDO ( collateralized debt obligation, Ndlr) et des produits structurés ne dépassait pas 40 millions, alors que la banque d’affaires faisait 2 milliards d’euros de bénéfice à ce moment, et le groupe Fortis, 5 milliards. C’était davantage lié à la volonté de la banque de réduire le poids des actions et des obligations publiques dans son portefeuille d’investissement, tout en recherchant de nouvelles sources de revenus. Ce qui a été possible en structurant et en mettant sur le marché des produits dérivés. Les tranches d’actions de ces produits étaient vendues parce qu’elles étaient trop risquées pour la banque. Le reste était considéré comme sûr et restait en portefeuille.

Fortis a quand même perdu 5 milliards d’euros sur ces produits toxiques…

Et c’est beaucoup d’argent évidemment. Mais cela ne représente qu’une année de bénéfices, ce qui ne pouvait pas mettre en péril la stabilité de l’institution. Le pire n’était pas la perte financière, mais la perte de confiance dans l’institution et sa direction. Et l’acquisition d’ABN Amro y a joué un rôle crucial. Quelle que soit la manière dont on analyse ces événements, il est clair que nous avons dérangé l’establishment néerlandais. Je suis persuadé que nous aurions pu sauver Fortis avec l’augmentation de capital prévue le dernier week-end de septembre 2008. Mais les Néerlandais se sont retirés du deal quelques jours plus tard, et le gouvernement belge s’est retrouvé face à un dilemme.

Parce qu’il avait déjà compris qu’il faudrait également sauver Dexia ?

( Il acquiesce) Le problème était le financement. L’Etat belge devait se porter garant. Mais se porter garant à la fois pour Fortis et pour Dexia, c’était trop. On a donc vendu la banque qui était vendable – BNP Paribas avait déjà fait part de son intérêt. Dexia, qui était confrontée à des difficultés beaucoup plus graves, a immédiatement bénéficié d’une garantie publique. Les liens entre Dexia et le monde politique belge ont-ils joué un rôle ? Bonne question, mais je ne connais pas la réponse. Mais il est un fait que parmi toutes les institutions financières belges qui ont été confrontées à des problèmes, Fortis n’est certainement pas celle qui a été la mieux traitée.

Vous auriez aimé voir Fortis rester indépendante, mais vous n’êtes pas parti après l’acquisition par BNP Paribas. Pourquoi ?

La chute de Fortis a été ma pire expérience personnelle. Les critiques et la colère m’ont profondément touché. Mais je n’ai pas abandonné. Je ne voulais pas fuir mes responsabilités. J’étais convaincu que la banque s’en sortirait. Pour moi, ce n’était pas un sujet de réflexion : je restais.

Etes-vous satisfait de votre carrière ?

Certainement. J’ai toujours tenté de traiter les autres avec respect. En ce sens, la Générale de Banque des années 1980 et 1990 a été une très bonne école. Paul Janssen et Fred Chaffart ( président du comité de direction de la Générale de Banque à l’époque, Ndlr) étaient des personnalités fortes qui avaient également beaucoup d’empathie. Ils combinaient connaissances professionnelles et respect, investissaient dans l’humain, donnaient leur chance aux jeunes. Je les considère comme mes principaux mentors.

Peut-on y voir une école de la Générale de Banque ?

Oui, je le pense. Dans les années 1980, la Générale de Banque était encore une institution bruxelloise presque aristocratique. Mais elle s’est découverte peu à peu un esprit d’entreprise et s’est tournée davantage vers la Flandre. De nombreux jeunes Flamands à fort potentiel ont été engagés à cette époque. André Bergen, Marc Gedopt, Lieve Mostrey, Koen Van Gerven, c’était ma génération. Nous sommes tous redevables à la Générale de Banque. Ce n’était pas seulement une très bonne école, il y régnait également une culture de l’excellence. Nous voulions être les meilleurs dans tout ce que nous entreprenions, et cela s’accompagnait d’une grande fierté.

Quelle a été la période la plus agréable de votre carrière ?

Dans les années 1990, j’étais CFO de la Générale de Banque, une banque qui grandissait et progressait. En 1995, nous avons racheté les activités de Crédit Lyonnais Bank Nederland, ce qui nous a permis de mettre le pied aux Pays-Bas. J’ai multiplié les présentations devant des analystes. J’y ai pris beaucoup de plaisir, notamment parce que j’ai beaucoup appris. Ensuite, Fred Chaffart m’a placé à la tête de Belgolaise, peut-être pour voir si j’étais capable de diriger une banque. Un an plus tard, je faisais mon entrée au comité de direction. La période que j’ai passée à la tête de la banque d’affaires de Fortis, dans les années 2000, était également passionnante. Un banquier d’affaires a beaucoup de contacts avec les entrepreneurs et les chefs d’entreprises, il peut les aider à réaliser des projets. Cela reste le travail le plus plaisant pour un banquier.

C’était différent sous BNP Paribas ?

Naturellement. Le pouvoir décisionnaire avait déménagé à Paris, les lignes business était dirigées à partir du siège. L’avantage d’appartenir à un grand groupe est la possibilité de mieux servir les grandes entreprises. Mais l’inconvénient est que cela se fait aux dépens du tissu économique local, parce que la distance est plus grande et qu’il faut plus de temps pour prendre des décisions. En Belgique, on a tendance à sous-estimer cet aspect.

Comment voyez-vous le futur du secteur bancaire ?

Je constate que plusieurs années après la crise financière, la plupart des banques n’ont pas encore trouvé de modèle économique durable. Face à la pression structurelle sur les revenus d’intérêt et à l’évolution du comportement des consommateurs, elles vont devoir accélérer leur repositionnement. De nouvelles réductions des coûts sont inévitables. Mais le secteur doit également réfléchir davantage à de nouveaux modèles en plateforme qui facilite la collaboration avec des partenaires comme les entreprises fintech. Les banquiers doivent encore se débarrasser de leurs oeillères, ils ne sentent pas encore suffisamment le nouveau monde dans lequel nous opérons désormais.

Les banquiers dénoncent souvent la réglementation qui leur impose un corset.

C’est un retour de balancier. Si les règles de Bâle IV entraient en vigueur demain, les banques seraient à nouveau obligées d’accroître leurs réserves de capitaux. Je crains qu’à terme, de telles règles réduisent les octrois de crédit. Les régulateurs doivent trouver un juste milieu entre la stabilité financière et le financement de l’économie, et le premier aspect prime toujours.

Et comment voyez-vous votre avenir ?

Sur le plan professionnel, je vais encore assurer un temps la présidence de SD Worx. Nous y écrivons une très belle histoire. SD Worx est devenu un acteur d’ampleur internationale, et l’ambition est de devenir numéro un en Europe en 2023. Parallèlement à cela, je veux m’investir davantage dans le mécénat et la lutte contre les inégalités. Je trouve que notre société n’est pas assez inclusive. D’autres mandats d’administrateur ? ( il rit) Après Belfius, non, je ne m’en préoccupe pas. Nous verrons bien.