S'il y a bien une banque dont on a beaucoup parlé ces derniers temps, c'est celle-ci : Degroof Petercam. Première banque privée indépendante du pays avec plus de 60 milliards de fonds sous gestion, la vénérable maison de l'avenue Guimard s'est fait taper sur les doigts par la Banque nationale (BNB) après avoir audité les procédures de contrôle anti-blanchiment. Un audit qui a d'ailleurs poussé vers la porte de sortie le CEO Philippe Masset, remplacé quasiment séance tenante par Bruno Colmant, jusqu'ici responsable de la recherche et membre du comité de direction de la banque.

Mais la maison affronte des vents contraires depuis plusieurs années. Initié fin 2015, son mariage avec la société de Bourse Petercam ne serait pas une réussite. L'an dernier, le bénéfice a chuté d'un tiers pour tomber à 57 millions d'euros. Au point que plusieurs actionnaires chercheraient à céder leurs participations dans la banque.

TRENDS-TENDANCES. D'aucuns voient en vous un CEO de transition devant habiller la mariée. Combien de temps allez-vous diriger la banque ?

BRUNO COLMANT. Le temps qui sera nécessaire. Je ne suis pas un CEO ad interim ou de transition, comme certains journaux ont pu l'écrire. La banque entre dans une nouvelle phase de développement et je veux mener à bien ce projet.

Tout de même, on vous connaît davantage comme intellectuel et moins comme gestionnaire.

Je comprends que certains puissent me voir davantage comme un économiste ou un académique. Mais j'ai par le passé dirigé ING Luxembourg et la Bourse de Bruxelles. J'ai également été l'adjoint de Bart De Smet chez Ageas pendant une période très difficile. Je possède donc une expérience en termes de management opérationnel dans tous les métiers de la finance. Et en tant qu'ancien chef de cabinet, je sais comment il faut parler aux régulateurs.

La rumeur veut que certains actionnaires, comme le holding Cobepa, chercheraient à revendre leur participation dans la banque, dont la rentabilité est en baisse. Degroof Petercam est-elle à vendre ?

Non. Comme CEO, je n'ai aucun mandat pour vendre la banque. Ma mission est de faire croître Degroof Petercam de manière positive au départ d'un bon business case.

Il se dit pourtant que le CEO de Belfius, Marc Raisière, est déjà venu prendre un café pour en parler ?

Beaucoup de choses ont été écrites dans la presse. Tout n'est pas correct et, dès le départ, nous avons choisi de ne pas réagir. Certaines déclarations m'ont paru peu appropriées. Si je voulais acheter une banque, je ne l'annoncerais pas dans la presse. Mais cela a honoré la banque. Degroof Petercam est apparemment une institution très attractive aux yeux de certains.

Suite à l'enquête de la Banque nationale et aux retardements de certaines transactions, la banque s'est retrouvée au coeur d'une tempête médiatique. Etait-ce la raison pour changer de CEO ?

Philippe Masset a bien géré la fusion. En même temps, il fallait une autre perspective, liée au fait que le contexte bancaire a fortement changé au cours des dernières années, notamment en matière de contact avec les régulateurs. Les banques aujourd'hui, et particulièrement les banques importantes comme Degroof Petercam, sont dans une interaction beaucoup plus poussée avec les régulateurs. Il se fait que, par mon expérience de vie, ayant été en contact avec le secteur public comme directeur de cabinet et comme président de la Bourse, j'ai peut-être plus d'affinités avec ce monde régulatoire public que d'autres.

D'accord, mais on entend souvent dire que la fusion avec Petercam est un échec.

Je ne pense pas du tout que la fusion soit un échec. Elle était justifiée par le fait d'avoir une masse d'actifs sous gestion suffisante. Même si on est une banque de niche, il faut avoir une taille critique pour pouvoir dégager des économies d'échelle. Les actifs sous gestion ont fortement augmenté et nous combinons des activités complémentaires : private banking, investment banking, gestion de fonds et asset services ( services de banque dépositaire, Ndlr). Sur le plan humain aussi, le processus de fusion s'est bien passé. Les équipes n'ont pas mis très longtemps à se regrouper. C'est sûr, certains collaborateurs ont quitté la banque et d'autres sont arrivés. Mais, au final, il n'y a pas eu de traumatisme.

© BELGAIMAGE (CHRISTOPHE KETELS)

Quand on regarde les chiffres, on a pourtant l'impression que la fusion n'est pas aussi aboutie qu'espérée.

La particularité de Degroof Petercam, c'est que nous sommes dans un métier de niche labor intensive, c'est-à-dire fondé sur les compétences intellectuelles des collaborateurs. Nous n'avons pas naturellement d'économies d'échelle comme d'autres banques peuvent l'avoir. Les seuls domaines dans lesquels nous pouvons avoir des économies d'échelle - et encore -, c'est tout ce qui est gestion de fonds et asset services. Si des clients font confiance à Degroof Petercam, c'est pour tout l'entourage de services annexes. La structuration de patrimoine n'est pas quelque chose que vous pouvez remplacer par des machines. Notre business model ne se prête pas aux grosses économies d'échelle.

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Avec les implantations étrangères, le groupe compte pas moins de 1.400 personnes. Le personnel n'a donc rien à craindre ? Aucune restructuration n'est à l'ordre du jour ?

Nous ne sommes pas dans cette logique-là. Au contraire, nous voulons garder des compétences. Nous avons besoin de personnes pour améliorer la qualité de nos contrôles internes. L'idée est que le groupe continue à grandir.

Dans ce contexte, quelle est votre première priorité ?

La fusion est maintenant derrière nous. La banque entre dans une phase de consolidation. Bien sûr, nous devons conserver le tailor made pour les clients les plus fortunés. Mais nous devons vraiment repréciser notre offre et nous assurer que quand un client vient chez Degroof Petercam, il sait exactement quels services il peut obtenir. Bref, il n'y aura pas de révolution. Ma tâche est de gérer la banque dans un esprit de simplification. Nous avons un bon business case mais il faut le rendre plus lisible.

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Plus lisible, c'est-à-dire avec un nombre plus limité de fonds ?

Non, mais plutôt un nombre limité de méthodes de gestion. Avec DPAM ( Degroof Petercam Asset Management, Ndlr), nous avons une usine à fonds extrêmement performante. Nous voulons garder cette qualité et cette variété de fonds pour pouvoir nous ajuster au profil des clients plutôt que de les forcer à s'adapter à nous. Cela étant, nous devons progressivement nous orienter vers plus de gestion discrétionnaire.

Et l'informatique dans tout cela ? Il se dit que vous avez fait un mauvais choix en n'optant pas pour la plateforme de la banque suisse Lombard Odier sur laquelle tournait Petercam ?

Le choix informatique a été sain. Petercam n'était pas une banque. Son système était celui d'un broker, dont l' outsourcing est plus facile. Si la banque avait dû fusionner avec Petercam et en même temps changer de coeur informatique, cela aurait créé une fragilité systémique. Il fallait d'abord une phase de stabilisation. Nous avons fait de gros efforts en matière de digitalisation. Mais il arrive un moment où il faut repenser le coeur du système.

Comment allez-vous restaurer la réputation de la banque et la confiance des clients après l'intervention de la Banque nationale et le retardement de certains transactions ?

Comme nous avons des rapports très individualisés avec nos clients, nous avons pu gérer les événements de manière personnelle avec eux, ce qui les a beaucoup rassurés. Ce que nous n'avons pas voulu faire par contre, c'est répondre aux rumeurs par voie de presse. C'est la raison pour laquelle je vous parle aujourd'hui et m'exprime publiquement pour la première fois en tant que CEO. Degroof Petercam n'est pas une banque tapageuse. Sa qualité première est la discrétion absolue.

Toute cette histoire est-elle une sorte de " wake-up call ", de signal ?

Ce qui s'est passé a été un choc médiatique pour l'entreprise. Mais après coup, ce choc est finalement salutaire. Cela nous a fait prendre conscience, certes de manière un peu brutale, de la vitesse du changement dans le monde bancaire. Il faut tirer les bonnes leçons de cette histoire. Le message de la BNB est clair : les banques de niche comme Degroof Petercam sont soumises aux mêmes règles que les grandes banques de détail. Pas plus, pas moins. Certaines familles sont parfois clientes chez nous depuis trois générations. Nous connaissons nos clients. Mais cela ne peut plus nous dissuader de devoir mieux documenter et formaliser les informations dont nous disposons sur les clients et leurs avoirs. Ce n'est pas parce que vous connaissez un client que vous n'avez pas à enregistrer ses informations dans des documents et des fichiers.

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A vous entendre, il s'agit donc juste d'un problème de " documentation " ?

Il n'y a pas eu de déficit majeur en termes de contrôles internes. Nous ne sommes visés par aucun fait de blanchiment. A nouveau, il y avait peut-être des faiblesses en termes de documentation des comptes, mais nous sommes en train de remédier à cela. Je pense que cela prendra un an. Cela remobilise bien l'entreprise à l'intérieur. Au final, Degroof Petercam sortira grandi de cette expérience.

Quelle est globalement votre vision sur l'avenir du secteur du " private banking " ?

Il faut bien se demander quel sera le paysage bancaire de demain pour savoir où il faut être. Je pense que la concurrence va essentiellement s'exercer dans le domaine des banques retail. On voit très bien que les grandes plateformes numériques telles qu'Amazon, Facebook et Google se mettent progressivement à proposer des services financiers. On peut s'attendre à ce qu'elles soient un jour actives dans le monde de la banque. Peut-être pas avec la nécessité d'avoir une licence bancaire, mais en tout cas en étant très proches des activités bancaires. Inversement, on voit des banques retail en Belgique qui commencent à offrir des services non bancaires, avec des ristournes, des abonnements, etc.

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Si la concurrence viendra donc des plateformes numériques pour les banques classiques, je m'attends, dans le domaine du private banking, à ce qu'elle vienne des grands bureaux de consultance et des big four (Deloitte, EY, KPMG, PwC), qui vont progressivement commencer à structurer des patrimoines, c'est-à-dire à faire tout ce qui peut être fait pour gérer des clients fortunés sans devoir avoir une licence bancaire.

Cela veut dire, pour Degroof Petercam, que nous devons absolument étendre notre offre en conseil patrimonial. Au-delà des performances de gestion, c'est pour cette raison que nos clients continueront à nous payer dans un horizon de cinq à 10 ans.

Vous craignez la concurrence des Deloitte et compagnie, et pas des grandes banques. Celles-ci ont pourtant fortement investi dans le " private banking " ces dernières années.

Le vieillissement de la population et le taux d'épargne très important de la Belgique font que ces grandes banques de détail essayent de trouver un relais de croissance et des commissions en montant un peu plus vers le personal et le private banking. Mais le type de client que nous servons diffère de celui auquel sont proposés des services tels que les services bancaires personnels ou privés dans les grandes banques. La qualité de notre clientèle est très élevée, ce qui signifie que les besoins sont différents et concernent principalement la structuration et l'organisation du patrimoine familial. C'est pourquoi je pense que la vraie concurrence dans les cinq à 10 prochaines années se présentera sous un angle différent de celui des grandes banques. Nous pratiquons en réalité une profession différente. Nous guidons nos clients de manière très intensive, personnellement et à travers les générations. Je ne vois pas cela se produire rapidement dans les grandes banques.

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Cela dit, c'est un modèle qui est coûteux. La rentabilité de la banque est en baisse. Le bénéfice a chuté d'un tiers l'an dernier.

Les taux négatifs nous coûtent beaucoup d'argent. Notre bilan est très liquide. Du coup, Degroof Petercam a beaucoup de liquidités excédentaires logées auprès de la BCE qui prélève une pénalité de 0,5 % sur ces dépôts. Un tiers de nos actifs sont soumis à un intérêt négatif. Malgré ces circonstances difficiles, je pense que nous atteignons un bon niveau de rentabilité. A côté de cela, nous investissons beaucoup dans l'IT et dans le recrutement de jeunes et nouveaux talents. Peut-être que notre modèle est plus coûteux que d'autres, mais c'est dû au fait que nous ne voulons pas standardiser un certain nombre de choses.

Finalement, où voyez-vous Degroof Petercam d'ici trois à cinq ans ?

Le private banking n'est pas un secteur industriel : l'aspect humain sera toujours très important. Nous faisons beaucoup de choses dans les domaines de l' investment banking, du corporate finance et du private equity, et nous continuerons de le faire. Ces activités constituent une ligne de ravitaillement pour la banque privée, et inversement. C'est un modèle élégant que Degroof Petercam a construit au fil des générations et que nous ne voulons pas abandonner.

Bruno Colmant

- 58 ans.

- Ingénieur commercial (Solvay), titulaire d'un MBA (Purdue University, Etats-Unis), maître en sciences fiscales (Ichec) et docteur en économie appliquée (Solvay). Commence sa carrière chez Arthur Andersen, puis Sofina et Dewaay.

- 1996 - 2006 : administrateur délégué chez ING Belgique et CEO d'ING Luxembourg.

- 2006 - 2007 : directeur de cabinet du ministre des Finances Didier Reynders.

- 2007 - 2009 : président de la Bourse de Bruxelles.

- 2009 - 2011 : deputy CEO d'Ageas.

- 2011 - 2015 : associé au sein du cabinet de consultance Roland Berger.

- 2015 - 2019 : head of macro research à la banque Degroof Petercam.

- Depuis le 22 août : CEO de Degroof Petercam.

- Membre de l'Académie royale de Belgique, professeur dans plusieurs universités et auteur de près de 70 livres dédiés à la finance.