"Une bonne gouvernance est synonyme d'entreprise familiale performante"

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15-03-2018, 10:30 Mise à jour le: 20-07-2022, 08:35 Source: Newsgate

Pour les entreprises familiales, la gouvernance et la professionnalisation du conseil d’administration sont souvent des thèmes délicats. Mais les entreprises qui valorisent pleinement ces atouts se montrent particulièrement enthousiastes. L’ouverture sur le monde extérieur, une gestion stable et une grande cohérence familiale peuvent clairement doper la croissance. Dominique Moorkens du groupe automobile Alcopa témoigne.

Le holding Alcopa est un acteur majeur du secteur automobile belge. Alcopa est, avec sa filiale Alcomotive, importateur de voitures, de motos et de cyclomoteurs dans plusieurs pays. Il s’agit d’une entreprise familiale de la troisième génération. La famille Moorkens a toujours joué un rôle de chef de file en matière de gouvernance. Dominique Moorkens, ex-CEO et président du groupe : ” Nous avons mis ce principe en place dès le début des années ’90. À l’époque, il n’était pas encore question de gouvernance, un terme que nous ne connaissions d’ailleurs pas. Je pense que dans ce domaine, nous avons fait oeuvre de pionnier en Belgique. “

Suivi familial : besoin d’une structure plus solide

À l’arrivée de la troisième génération, la famille a ressenti le besoin de se restructurer en se dotant d’accords plus précis. ” Cette évolution a évidemment complexifié les choses. À partir du moment où un actionnariat s’est élargi aux neveux et nièces, il a fallu établir une structure stable et des règles du jeu plus claires afin que chacun puisse les connaître et sache à quoi s’en tenir. “

” Dans les entreprises qui ont mis en oeuvre leur gouvernance, c’est lors du passage de la deuxième à la troisième génération qu’une telle prise de conscience intervient “, remarque Olivier Van Belleghem, Director BNP Paribas Fortis Wealth Management. ” Forts de nos relations à long terme, aussi bien avec des entreprises familiales qu’avec des actionnaires familiaux, il arrive souvent que nos conseillers mettent le sujet sur la table et contribuent au débat sur la bonne gouvernance au sein de la famille. ” C’est ce que constatent d’ailleurs les conseillers de BNP Paribas Fortis Private Banking. ” Dans les entreprises qui ont mis en place la gouvernance, nous remarquons en effet que le moment du passage de la deuxième à la troisième génération est propice à cette réflexion. L’arrivée d’une nouvelle génération signifie en outre un regard différent sur les affaires par rapport au passé. Un regard peut-être aussi moins émotionnel. “

Chez Alcopa, les accords de gouvernance ont été formalisés dans une charte familiale, un document de quelque 60 pages rédigé après deux ans de concertation. ” Il s’agit d’un exercice de réflexion très enrichissant et chacun des membres de la famille peut s’en servir comme source d’inspiration et cadre de réflexion pour l’avenir “, dixit Dominique Moorkens.

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” En outre, la démarche proprement dite s’est révélée plus importante que le résultat final dans la mesure où celui-ci s’est concrétisé par un consensus plus large et une maturité plus grande au sein de la famille. Tous les thèmes relatifs à l’organisation de la famille et à la gestion ont été abordés et arrêtés. “

Un processus en continu

Reste que le processus ne s’arrête pas là, insiste encore Dominique Moorkens. ” La mise en place de la gouvernance ne constitue pas une opération ponctuelle, mais est davantage évolutive : l’entreprise se développe, le monde environnant se transforme et la famille continue également d’évoluer. Dès lors, la gouvernance doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise, de la famille et de l’environnement de l’entreprise. Il s’agit donc d’une problématique qu’il faut remettre à l’ordre du jour au moins une fois par an. Et pour le reste, c’est un processus au quotidien. “

La gouvernance doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise, de la famille et de l’environnement de l’entreprise.

Les entreprises familiales qui ont réussi à intégrer leur gouvernance en retirent également les fruits. Elles sont mieux armées pour l’avenir. ” La croissance et la rentabilité ne sont pas une fin en soi pour une entreprise familiale. Reste que je suis convaincu qu’il s’agit du résultat d’une entreprise qui fonctionne bien, qui est gérée harmonieusement par un actionnariat de qualité et qui dispose d’une bonne stratégie. À mes yeux, il est indispensable de mettre en place une bonne gouvernance pour bâtir une entreprise performante sur le long terme “, prône Moorkens.

Accompagnement par des conseillers externes

” Je trouve intéressant de se faire aider par des conseillers extérieurs sur certains aspects. Il y a parfois des éléments qui font vibrer une corde émotionnelle et une personne en dehors de la famille peut les aborder de manière plus neutre. “

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Dans chaque famille, il existe également des non-dits. Un conseiller externe peut aider à mettre à plat toutes ces sensibilités et favoriser la mise en place de la gouvernance “, conclut Dominique Moorkens.