25 pièges que les entrepreneurs feraient bien d’éviter

Apprendre à entreprendre n’est pas comme apprendre à conduire une voiture, où l’on suit un ensemble de règles et où un peu d’exercice garantit la réussite. Mais le bon conseil au bon moment venant d’un “conducteur expérimenté” peut prévenir les accidents dans l’histoire de votre entreprise.

1. Fragmenter au lieu de diversifier

Dans leur quête de pôles de croissance, de nombreuses entreprises s’attaquent à de nouveaux marchés ou se lancent dans de nouvelles activités. Elles se diversifient. Olivier Kahn, coach entrepreneurial et auteur de plusieurs ouvrages sur la gestion d’entreprise, rappelle régulièrement que la fragmentation n’est pas une bonne idée. “Vous devez toujours garder à l’esprit ce qu’est votre activité principale. Tout ce que vous entreprenez doit avoir un rapport avec cela. Prenons l’exemple d’un comptable. Il peut se diversifier en apportant également son aide en cas de crise financière ou dans la formulation d’une stratégie financière, mais il ne doit pas vendre des assurances. Dès que vous devez faire appel aux ressources d’autrui, vous vous dispersez.”

2. Bâcler votre business plan

“De nos jours, beaucoup d’entrepreneurs considèrent leur business plan comme une formalité, un simple document qu’ils doivent remettre au notaire lors de la création de leur entreprise”, explique Pascal Flisch de la plateforme de renseignements Trends Business Information. “C’est une grave erreur : un business plan est un outil important et indispensable pour piloter l’entreprise. Une telle étude doit être effectuée de manière aussi objective que possible et ne doit pas servir uniquement à conforter l’entrepreneur dans ses idées. Par exemple, un business plan peut très bien postuler une perte comme point de départ pour les premières années, mais il doit alors prévoir le capital financier requis pour absorber cette perte.”

3. Engager des collaborateurs bon marché

“Pendant longtemps, nous avons veillé anxieusement à ne pas engager de personnes trop chères”, déclare Christophe Rousseaux, vice-président exécutif d’Immoweb. “Au fur et à mesure que l’entreprise se développait, nous avons recherché des profils de plus haut vol afin de progresser plus rapidement. Cela s’est avéré extrêmement payant. Aujourd’hui, l’entreprise ne lésine pas sur les moyens et débourse ce qu’il faut pour s’attacher les services d’un bon candidat. Si l’on compare avec ce que les entreprises paient en moyenne, nous nous situons plutôt près de la limite supérieure en matière de politique salariale.”

4. Garder votre idée secrète le plus longtemps possible

Lorsque Philippe Van Ophem a fondé sa deuxième société, la start-up de distribution myShopi, il a parlé de son concept partout où il le pouvait : “Lors de fêtes de famille ou de réunions avec des amis, aux abords du terrain où mes enfants faisaient du sport, et ainsi de suite. Il y a toujours quelqu’un qui connaît quelqu’un d’autre qui peut vous aider. La valeur d’une entreprise est entièrement dans l’exécution, et non dans l’idée elle-même.” Avant le lancement de myShopi, qui entre-temps a été vendue, Philippe Van Ophem a rencontré des gens qui avaient échoué avec un concept similaire. “Une discussion très enrichissante dont nous avons beaucoup appris, mais qui n’aurait jamais eu lieu si nous avions gardé notre idée top secrète.”

5. Sortir de votre domaine d’expertise

“Après le lancement réussi d’un certain nombre d’entreprises de prestation de services dans le secteur des communications, j’ai mis sur le marché, avec mon épouse, une gamme de produits liés aux jardins potagers tels que des semences et des outils”, raconte Yves Baudechon, cofondateur de Just-ForYou, Radionomy, Social Lab et Social Karma. “Nous n’avons jamais réussi à faire décoller ce projet. Même si nous avons vendu des produits dans le monde entier, le chiffre d’affaires était trop faible et la courbe d’apprentissage pour maîtriser des facteurs comme la production à l’étranger, la distribution et le stockage était trop raide. Stick to what you know : tenez-vous-en à ce que vous connaissez.”

6. Privilégier l’amitié plutôt que les compétences

“Dès que vous décidez de créer une entreprise avec quelqu’un d’autre, les compétences doivent primer sur l’amitié. S’il est vrai que l’amitié peut être un plus, elle peut aussi se désagréger en cas de conflit”, souligne l’entrepreneur en série Pierre Rion, président du Conseil du Numérique wallon. “Il est souvent plus intéressant d’oser l’aventure entrepreneuriale avec un associé dont les compétences complètent réellement les vôtres. Il est crucial qu’en plus d’une convention d’actionnaires solide, vous mettiez également sur papier une charte mutuelle. Dans la phase de lancement, les associés ne se versent souvent que peu ou pas d’argent. Aussi est-il essentiel que leurs efforts soient équilibrés. J’ai déjà eu un associé qui allait chasser deux jours par semaine à partir d’octobre, alors que je trimais sept jours sur sept.”

7. Ne pas résister à l’appel enchanteur d’un gros client

“Deux jours après la création de notre société, avec laquelle nous souhaitions proposer des conseils et des services pour les réseaux sociaux, nous nous sommes engagés à développer un outil d’analyse des statistiques Facebook pour un prospect du secteur bancaire français”, raconte Sabrina Bulteau, PDG de la société d’expertise en réseaux sociaux BeConnect. “Nous avons passé douze mois à développer cet outil, sans argent, sans ressources humaines internes spécialisées et sans aucune étude de marché. Nous avons réussi à développer une version bêta, qui en fin de compte n’a jamais été utilisée, mais nous a fait perdre énormément de temps. Nous avons également commis l’erreur de nous écarter de notre positionnement et de notre stratégie d’origine pour répondre à la demande d’un client, et de penser qu’un mastodonte placerait toute sa confiance dans une petite entreprise débutante.”

8. Ne pas définir clairement les rôles des associés

“Lorsque nous avons démarré en 2002 avec Euremis, une société axée sur les solutions informatiques mobiles pour ordinateurs portables, nous n’avions pas réussi à définir le rôle de deux des trois fondateurs”, déclare Philippe Van Ophem, cofondateur d’Euremis et de myShopi. “Soudain, il s’est avéré que deux personnes s’occupaient du volet commercial. C’était inefficace. Quand l’une d’elles a assumé le rôle de PDG et que l’autre a pris la direction commerciale, tout est devenu beaucoup plus clair et simple, et nous avons rapidement récolté les fruits de cette nouvelle structure.”

9. Ne pas créer de conseil consultatif

“Il est judicieux de créer, outre le conseil d’administration – l’organe de direction suprême d’une entreprise – un conseil consultatif indépendant. “Celui-ci a pour but de fournir des conseils externes, indépendants et impartiaux sur des questions stratégiques”, déclare Michel Tombroff, ancien PDG du scanneur 3D Softkinetic, qui développe actuellement l’application Jack. “Chez Softkinetic, je n’avais pas d’organe consultatif. Je pense que c’était une erreur, car un tel organe met à votre disposition des compétences qui ne vous seront pas accessibles via les canaux traditionnels comme le recrutement et la consultation.”

10. Ne pas permettre assez vite aux investisseurs internationaux de s’introduire

Bien que son entreprise ait été vendue au géant japonais Sony pour un joli pactole, Michel Tombroff n’est pas entièrement satisfait, a posteriori, de la façon dont les participations ont été composées. “Softkinetic possédait un fort potentiel international. L’étranger représentait plus de 95 % de notre chiffre d’affaires. Il aurait été utile d’attirer un ou plusieurs investisseurs étrangers, surtout américains. Peut-être aurions-nous dû pour ce faire modifier la structure. Par exemple, le PDG aurait dû déménager aux États-Unis. D’un point de vue stratégique, cette démarche aurait eu un effet de levier important, car l’actionnariat avec des investisseurs internationaux aurait ouvert des portes plus rapidement.”

11. Trop peu de capital

De nombreux entrepreneurs ne déposent que le minimum de 6 200 euros requis pour créer une SPRL. “Une grave erreur”, regrette Pascal Flisch, de Trends Business Information. “Quand on sait que les premiers pas coûtent vite plus de 1 200 euros, il ne restera à l’entrepreneur que 5 000 euros pour démarrer. On ne peut pas faire grand-chose avec cela, et cette erreur est l’une des principales causes de faillites. Laissez tout le capital dans l’entreprise. Trop souvent, les dirigeants de SPRL décident de récupérer une partie du capital après leur création, alors que l’entreprise a besoin de cet argent pour pouvoir fonctionner.”

12. Écouter les mauvaises personnes

“Il faut demander conseil à des personnes qui connaissent bien le secteur où vous êtes actif. Si vous travaillez sur une application pour les banquiers, faites-vous conseiller par les banquiers, vos futurs clients”, recommande Dominique Mangiatordi, fondateur de Globule Bleu, Royal App Force et Øpp. “Pas par des coaches ou des amis qui ne savent rien de ce secteur. Le coaching peut être nuisible si l’on veut vous faire croire que le succès d’une start-up résulte toujours d’une “dynamique de groupe”. C’est rarement le cas. Tous les entrepreneurs qui réussissent sont obstinés et volontaires et ont une foi absolue en leur idée.”

13. Avoir trop vite trop de frais fixes

“Nous avons effectué une première ronde de financement avec le fonds de capital-risque Atlas Venture. Ce premier tour de table financier nous a permis de travailler à notre développement pendant 18 à 24 mois”, explique Tanguy Peers concernant la création de b2build, une plateforme destinée au secteur de la construction. “Quand les marchés financiers se sont effondrés, les fonds d’investissement n’ont plus voulu soutenir des projets qui n’étaient pas encore rentables. Malheureusement, nous n’étions pas assez flexibles pour rectifier le tir. Nous avons déposé le bilan. C’est une leçon que je n’ai pas oubliée. Lorsque nous avons lancé Pawshake, une plateforme de garde d’animaux, nous avons commencé dans mon garage et avons attendu dix-huit mois avant d’embaucher le premier employé externe.”

14. Ne pas réfléchir à l’avance à la structure de l’entreprise

“Dans mon enthousiasme, j’ai lancé le projet eFarmz trop rapidement, sans injection de capital et sans me rendre compte que je serais complètement absorbée par mes activités après le démarrage et que je n’aurais que peu de temps pour structurer mon projet”, explique Muriel Bernard, qui a créé la plateforme eFarmz proposant des produits de fermiers et agriculteurs. “Par voie de conséquence, les deux premières années ont été extrêmement difficiles et notre stratégie n’était pas très claire. Non seulement j’ai dû faire face aux soucis quotidiens et aux premières commandes des clients, mais j’ai aussi dû mettre la dernière main au développement du site web, réfléchir à tous les processus logistiques, recruter du personnel et chercher de l’argent. Si j’avais lancé quelques mois plus tard un projet déjà mieux structuré au départ, j’aurais gagné beaucoup de temps et travaillé beaucoup plus efficacement.”

15. Embaucher le mauvais premier vendeur

“Lorsque, en tant qu’entrepreneur, vous ne parvenez pas à accomplir une certaine tâche avec succès, vous pensez parfois que c’est une bonne idée d’embaucher quelqu’un et que ce quelqu’un fera mieux que vous”, déclare Karim Slaoui, cofondateur de la société de livraison de repas Take Eat Easy, maintenant en faillite. “Ce n’est pas nécessairement le cas. Lors du démarrage de Take Eat Easy, l’équipe qui avait créé l’entreprise ne savait pas grand-chose du processus de vente. Comme il s’avérait difficile de gagner les restaurants à notre cause, nous avons voulu engager quelqu’un qui était spécialisé dans la vente. Mais, du fait que nous ne savions pas quel genre de personne nous recherchions, il nous a malheureusement fallu plus d’un an – et plusieurs tentatives – avant de trouver la bonne personne. Dès que nous avons eu une vision claire de la mission et des compétences requises, nous avons pu recruter des dizaines de personnes dans toute l’Europe très rapidement.”

16. Accorder trop d’importance au chiffre d’affaires et pas assez aux marges

“Dans la phase initiale d’Extenseo, un spécialiste de l’optimisation des moteurs de recherche qui a ensuite été vendu à Skynet, nous n’avions aucun moyen d’assurer le suivi de notre rentabilité”, explique Michael Vandenhooft, fondateur d’Extenseo et de NewPharma. “Plus nous décrochions de contrats, plus l’entreprise s’enfonçait. Sans que nous puissions nous en apercevoir, car ces prestations avaient été facturées au début du contrat. Il nous a fallu un certain temps pour nous rendre compte que nous étions confrontés à un problème. Quand nous en avons pris conscience, nous avons rectifié le cap en sous-traitant des tâches en Roumanie et en revoyant le prix de nos prestations à la hausse.”

17. Ne pas recruter de façon suffisamment sélective

“Quand j’ai été prise dans le tourbillon du lancement et de la croissance, j’ai opté pour le chemin le plus facile et me suis vite entourée des premières personnes que je rencontrais et qui gravitaient autour du projet”, raconte Muriel Bernard d’eFarmz. “Dans la plupart des cas, cela s’est avéré être un mauvais calcul et la collaboration s’est rapidement arrêtée, mais cela m’a pris beaucoup de temps et d’énergie. De plus, j’ai dû tout recommencer à zéro en ce qui concerne le processus de recrutement.”

18. Ne pas avoir d’expérience en matière de prospection

“Entre 2007 et 2012, les clients eux-mêmes étaient demandeurs de panneaux solaires. Un peu de bouche à oreille, quelques salons, un site Internet, quelques journées portes ouvertes, et les demandes affluaient”, se souvient Jérôme Kervyn de Meerendré de Sun-switch, installateur de panneaux solaires. “Mais, en 2013, le marché s’est effondré, et soudainement les cartes ont été complètement redistribuées. Nous n’étions pas prêts à chercher des clients. En soi, cela n’aurait pas non plus fait de différence, car il n’y avait plus de marché pour les panneaux solaires et les politiciens accéléraient le déclin du secteur. Aujourd’hui, avec Total Energy Solutions, mon nouveau projet avec Total, nous proposons à nouveau des panneaux solaires photovoltaïques et mettons sur pied des campagnes de marketing numérique pour permettre à l’entreprise d’élargir sa base de clients.”

19. Négliger les relations humaines dans l’entreprise

Thierry de Bock, fondateur de Bezoom et Country Manager chez Proximedia Group : “Il m’est arrivé de ne pas consacrer assez de temps à certaines équipes ou personnes. Je pense que c’est la chose la plus difficile dans une entreprise de taille moyenne. On n’a plus affaire à une petite structure, dans laquelle on apprend rapidement ce qui peut se passer sur le plan humain. Et ce n’est pas encore une grande entreprise, comportant un département des ressources humaines. Pourtant, il est essentiel de rester proche de vos équipes. Dès que vous sentez que les choses vont dans la mauvaise direction, vous devez libérer du temps pour aller boire un verre ou déjeuner et discuter avec vos collaborateurs.”

20. Ne pas estimer correctement votre idée

Votre concept d’entreprise est le meilleur et vous allez révolutionner le secteur. C’est du moins ce que vous pensez, mais avez-vous validé votre projet correctement ? Pour ce faire, une étude de marché s’impose. Selon le Syndicat des indépendants et des PME (SDI), une cause fréquente de faillite est une étude de marché irrationnelle qui donne une vision erronée du groupe cible. Une étude de marché ne doit pas nécessairement coûter une fortune. Par exemple, vous pouvez travailler avec des questionnaires via des forums ou via des réseaux sociaux tels que LinkedIn ou Facebook, ou par le biais d’un blog.

21. Ne pas être sélectif dans sa clientèle

Pour faire grimper le chiffre d’affaires rapidement, certains chefs d’entreprise accueillent n’importe qui comme clients, prévient Pascal Flisch de Trends Business Information. “Ils risquent ainsi d’avoir affaire à des clients qui ne sont pas toujours solvables et qui ne respectent pas les conditions de paiement.” Et cela peut mettre en péril la trésorerie de l’entreprise. Supposons que votre client ne paie, au mieux, qu’à 60 jours, mais que vous devez payer à 30 jours. Dans ce cas, votre entreprise rencontrera un problème majeur pour ce qui est du fonds de roulement net et se trouvera rapidement en difficulté. 26 % des entreprises ont un fonds de roulement net négatif – plus de dettes à court terme que de dépôts à court terme. C’est un problème qui, selon M. Flisch, intervient dans une faillite sur deux.

22. Ne pas surveiller vos clients

Si vos clients éprouvent des difficultés, cela peut nuire à votre entreprise. Si, par exemple, vous avez comme client une société qui, à un certain moment, déménage, prenez garde. Ce déménagement va-t-il entraîner le décrochage de collaborateurs de cette entreprise qui sont importants pour vous, ou bien la distance d’approvisionnement va-t-elle augmenter ? Une étude de Roularta Business Information révèle que dans 26 % de toutes les faillites, une relocalisation avait eu lieu au cours des douze mois précédents. Il existe aussi des indicateurs dont vous pouvez déduire que votre client n’est pas financièrement sain : il nomme un autre gérant, publie ses comptes annuels en retard ou se montre régulièrement mauvais payeur.

23. Acheter en grande quantité pour faire baisser le prix d’achat

Les auteurs français spécialisés en management Thomas Pons et Sylvain Tisson recommandent de ne pas constituer trop de stock à moins que vos affaires vous y obligent. Même si vous pensez pouvoir réduire le prix d’achat en achetant de gros volumes, ce n’est pas une bonne idée. Un exemple ? Un plombier doit remplacer un robinet très spécifique chez un client. Il décide de ne pas acheter un seul joint pour quelques dizaines de centimes, mais de débourser immédiatement des dizaines d’euros pour une boîte de plusieurs milliers de joints qu’il n’utilisera jamais pour peu que ses affaires aillent un peu moins bien.

24. Ouvrir trop vite votre capital

“Au début, développez d’abord votre produit, puis commencez à le vendre progressivement. Ensuite seulement, dirigez-vous vers les investisseurs”, conseille le serial entrepreneur Philippe Van Ophem. “C’est mieux que d’aller frapper à leur porte les mains vides. Si possible, privilégiez un financement par la famille et les amis. Dès que l’entreprise commence à générer du chiffre d’affaires, vous pouvez commencer à chercher des fonds et la valoriser correctement. À ce moment-là, vous pouvez céder 20 % ou 30 % de votre entreprise en échange d’un capital supplémentaire tout en gardant le contrôle de vos choix stratégiques.

25. Penser en termes de technologie et non de produit

“Les clients achètent des produits et non des technologies”, souligne Alexandre Saboundjian, PDG et fondateur de Radionomy, une start-up cédée au groupe Vivendi. “En soi, une technologie ou une fonctionnalité ne suffit pas : elle doit d’abord répondre aux besoins d’un client et s’intégrer dans l’infrastructure de celui-ci. Vous ne devez pas négliger la phase de commercialisation ni la phase de présentation de votre produit. Souvent, les entreprises américaines et européennes diffèrent très fortement les unes des autres à cet égard.”