Pourquoi Carrefour supprime jusqu’à 1.233 emplois en Belgique

Alors que le géant français de la distribution vient d’annoncer un vaste plan de transformation au niveau mondial, le personnel belge s’apprête à vivre un bain de sang social. Mais quels sont les maux de Carrefour chez nous ?

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“Les cadres en interne sont très nerveux. Ils ont peur pour leurs équipes, pour leur boulot, pour leurs conditions de travail. Ce spécialiste du retail l’assure: c’est un sentiment d’inquiétude qui ressort des discussions qu’il a pu avoir avec des responsables de Carrefour. Comment pourrait-il en être autrement? Depuis plusieurs mois, tous sont suspendus à ce fameux plan de transformation prévu par le nouveau CEO du groupe, Alexandre Bompard. Un plan dont le contenu doit être annoncé ce mardi 23 janvier. Finalement. Car l’annonce était initialement prévue pour décembre, avant d’être reportée après les fêtes, période cruciale dans la distribution. Voilà qui a encore renforcé les inquiétudes, d’autant que le nouveau boss n’a jamais fait mystère de son mécontentement quant aux prestations de Carrefour en Belgique.

Peu de temps après son arrivée à la tête du numéro 2 mondial de la distribution, l’ex-patron de Fnac Darty a complètement remodelé ses équipes. En Belgique, le CEO François-Melchior de Polignac a été remplacé par Guillaume de Colonges qui, s’il a repris la direction opérationnelle dans notre pays, est aussi CEO pour la Pologne et la Roumanie. “Nous l’avons rencontré une fois lors d’une réunion, et il ne s’est pas montré sous un jour très ouvert à la concertation”, assure Myriam Delmée, vice-présidente du SETca en charge du commerce. Pourtant, de concertation, il devrait bien être question dans les mois qui viennent. D’après nos informations en effet, le plan social qui s’annonce en France toucherait également notre pays. Des pertes d’emplois sont à craindre tant dans les magasins qu’au siège central d’Evere. Mais quels sont les maux de Carrefour en Belgique?

Dégradation du résultat opérationnel

Lorsqu’on analyse les comptes du distributeur en Belgique, on voit que si le chiffre d’affaires de 2016 marque une petite croissance (0,64%), celle-ci est inférieure à l’inflation. Il y a donc une perte globale de poids économique. Par ailleurs, la marge brute se dégrade légèrement (- 0,40%). L’écart entre le chiffre d’affaires, en augmentation absolue, et la marge brute, en diminution absolue, se creuse donc de 31 millions d’euros. “Cela démontre une dégradation des coûts d’approvisionnement et de structure, qui se retrouve directement dans la dégradation du résultat opérationnel, analyse Pascal Flisch, business development manager chez Trends Business Information. Si le cash-flow est en forte augmentation (+ 30 millions d’euros), c’est surtout dû à des revenus financiers, et donc pas à de l’opérationnel.” Car le cash-flow opérationnel passe lui de 152 millions d’euros en 2015 à 141 millions en 2016. Une perte de performance réelle, donc. “L’amélioration du cash-flow final ne restera finalement pas dans l’entreprise, une distribution de dividendes de 50 millions ayant été décidée, relève Pascal Flisch. Le bénéfice des opérations financières, et même plus, repart vers les actionnaires et ne sera pas investi dans l’amélioration de la marge de l’entreprise. Si le groupe décide d’une restructuration, ce sera à charge du personnel et des partenaires commerciaux. Socialement, c’est un peu dur à faire passer.”

L’hypermarché, ce boulet

Chez nous, c’est surtout la branche “hypermarchés” qui pèse sur les résultats du groupe. Sur les 45 grands magasins que compte Carrefour en Belgique, plus de 10 enregistreraient des pertes ou ne seraient en tout cas pas suffisamment rentables. Dans un pays de supermarchés comme le nôtre, où l’on trouve un magasin à tous les coins de rue, le modèle de l’hyper est en souffrance. Toutes les enseignes qui exploitent ce format sont confrontées aux mêmes difficultés. Tant Makro que Cora ont d’ailleurs récemment annoncé des plans de restructuration. Chez Carrefour, on a tenté à plusieurs reprises de “réenchanter” le modèle de l’hyper, comme l’on dit. Mais rien n’y fait. C’est le principe même de ces cathédrales de la consommation qui n’est plus en phase avec l’époque.

“Ce n’est clairement pas le format du futur, assure Stefan Van Rompaey, spécialiste de la distribution et rédacteur en chef de la revue professionnelle RetailDetail. Les hypermarchés restent de grosses boîtes de 10.000 m² où il est nécessaire de faire de gros volumes.” Or aujourd’hui, plusieurs tendances commerciales et sociales vont à l’encontre de ce modèle. On assiste par exemple à la montée en flèche des concepts spécialisés de proximité, les familles sont réduites, de plus en plus de ménages renoncent à l’achat d’une voiture ou refusent de faire autant de kilomètres pour aller faire leurs courses comme s’il s’agissait du périple de la semaine. En outre, la partie non alimentaire des hypers souffre énormément de la concurrence des enseignes spécialisés, mais aussi surtout de l’e-commerce.

Market, un positionnement flou

Il n’y a pas que les hypermarchés qui plombent les comptes de Carrefour. Ses supermarchés, eux non plus n’affichent pas une santé éclatante. Surtout les magasins intégrés. Minoritaires dans le portefeuille de l’enseigne, ces derniers ont tendance à traîner la patte. “Il y a beaucoup de différences entre les Carrefour Market, constate Stefan Van Rompaey. Et le positionnement de l’enseigne n’est pas très clair. Market se trouve au milieu, entre le discount et le haut de gamme. C’est une position très difficile à tenir. Maintenant, les franchisés fonctionnent bien. Ils adaptent beaucoup plus leur offre à la clientèle locale, ils jouissent de plus de flexibilité dans les contrats de travail, ils sont ouvert le dimanche, etc.”

Seuls les supermarchés repris par des franchisés permettraient donc à Carrefour d’annoncer en Belgique une faible croissance de 0,64%. Mais la situation doit être relativisée. “Quatre-vingt pour cent de tous les franchisés Carrefour ( tous les Express et une très large partie des Market, Ndlr) sont bénéficiaires, ce qui n’est pas mal dans le contexte compliqué de la distribution, assure Luc Ardies, administrateur délégué de Buurtsuper.be, l’association des supermarchés indépendants au sein de l’Unizo. Ces mêmes franchisés sont toutefois, d’après notre analyse, moins rentables que les formats comparables des autres enseignes. Lors de sa restructuration, Carrefour doit donc faire en sorte d’augmenter la rentabilité de ses franchisés.”

Concession d’espaces

Face à ces difficultés, sur quels leviers Carrefour peut-il jouer pour retrouver le chemin de la croissance? Primo, il va falloir sérieusement s’attaquer au problème des hypermarchés. En France, toute une série de grands magasins vont ainsi être mis en location-gérance (Carrefour garde les murs et confie la gestion à un tiers). Chez nous, Carrefour pourrait-il franchiser certains hypers? “Ce serait une première, assure Stefan Van Rompaey. Mais si cela permettrait de réduire les coûts, ça ne changerait rien au problème de fond. On pourrait plutôt assister à une réduction de la surface de vente, à la concession d’espaces non rentables, à des partenariats avec d’autres enseignes, etc. Maintenant que Carrefour et Fnac Darty ont noué une alliance à l’achat, cela pourrait aller plus loin et les rayons électro et culturels pourraient être gérés par Fnac Darty sous forme de shop-in-the-shop. C’est ce que fait Makro avec Media Markt.”

“Lors d’une récente réunion de concertation nationale, la direction nous a présenté différentes pistes, explique Myriam Delmée. Elle souhaite élargir les heures d’ouverture de certains magasins, ouvrir le dimanche dans les zones touristiques et concéder certains espaces pour des stands extérieurs comme une sandwicherie spécialisée par exemple. S’il s’agit de domaines que Carrefour ne traite pas, c’est OK. Par contre, s’il est question d’abandonner certaines choses pour les faire faire par d’autres, il faudra voir quelles conséquences cela aura au niveau de l’emploi. Par ailleurs, si certains magasins venaient à être franchisés, il n’y aurait aucune obligation de réengager tous les employés. En termes de commission paritaire, cela ne changerait rien dans les hypermarchés car ceux-ci emploient plus de 50 personnes. La situation serait en revanche très différente dans les supermarchés.”

Un partenariat avec un “pure player”?

Pour faire face aux géants de l’e-commerce dans le non-alimentaire, quelle stratégie digitale Carrefour pourrait-il mettre en place? “La livraison à domicile est très chère, relève Stefan Van Rompaey. Mais Carrefour pourrait trouver un partenaire, et pourquoi pas nouer une alliance avec un pure player?” Il est vrai que l’on voit se multiplier les partenariats de ce type dans la distribution. Amazon et Whole Foods Market, Google et Walmart, Alibaba et Auchan, Ocado et Casino, etc. Carrefour l’a bien compris: il vient de prendre 17% du capital de Showroomprivé, une entreprise française de vente événementielle en ligne. “L’hypermarché doit se réinventer sous forme de marketplace, ajoute Pierre-Alexandre Billiet, CEO de Gondola. Carrefour doit être capable de générer du trafic en constituant le point de rencontre de différents univers créés par d’autres.” Le site de l’enseigne serait conçu comme une grande place de marché qui rassemblerait les produits du groupe mais également ceux de partenaires externes.

Organisation transversale et regroupement par zones

Pour réduire ses coûts, le distributeur français a également l’intention de rendre sa structure beaucoup plus agile et horizontale. Aux oubliettes l’organisation en silos dans laquelle chaque format (hypermarché, supermarché, proximité, e-commerce) est un centre de profit distinct avec ses équipes propres, ses fonctions de support, etc. Il va falloir penser “transversal”. Un changement qui pourrait conduire à la perte de nombreux emplois. Au siège central, Hilde Decadt, par exemple, assure désormais la direction opérationnelle des trois formats de l’enseigne.

Niveau achats aussi, Carrefour veut regrouper les choses. Il s’agirait ici d’acheter par zones, notre pays faisant partie de la zone “Europe du Nord et de l’Est” (Belgique-Pologne-Roumanie). Reste à voir comment réagiront les marques qui tiennent à leurs conditions de vente propres à chaque pays. Ce qui est sûr, c’est qu’une telle réorganisation, si elle se met en place, devrait secouer le département “achats” au siège central d’Evere. “A chaque fois que je m’y rends, et cela depuis des années, il y a toujours de moins en moins de personnel”, lance un spécialiste du retail. Un mouvement qui, visiblement, ne semble pas près de s’arrêter…