Numéro un mondial de l’agroalimentaire, Nestlé est en pleine restructuration. Le géant suisse doit adapter son portefeuille de marques aux nouvelles tendances de consommation. E-commerce, intelligence artificielle, nutrition médicale, etc. Son président, Paul Bulcke, livre sa vision stratégique en exclusivité pour “Trends-Tendances”.
C’est un colosse qui est en train de faire sa révolution. Premier groupe agroalimentaire mondial, Nestlé a lancé l’année dernière un vaste programme de restructuration dans le cadre de ses efforts en vue d’améliorer sa marge. C’est que le groupe de Vevey a connu une année 2017 en demi-teinte. Sa croissance organique (2,4%) a été inférieure aux attentes, tandis que son bénéfice net chutait de 15,8%, notamment en raison d’une augmentation des charges de restructuration. Sa marge opérationnelle, en recul, s’est quant à elle inscrite à 14,7%.
Les géants du secteur sont tous confrontés à la nécessité de réfléchir à leurs portefeuilles de marques en raison des nouvelles exigences des consommateurs. Ils doivent en outre faire face aux pressions toujours plus fortes d’investisseurs activistes exigeant une meilleure rémunération des actionnaires. Dans ce contexte, nous avons rencontré Paul Bulcke, président du conseil d’administration de Nestlé. Alors que ce dernier a cédé sa place de CEO à Mark Schneider l’année dernière, il revient, en exclusivité pour Trends-Tendances, sur les défis du secteur et sur la stratégie globale de Nestlé, notamment en matière de nutrition médicale.
TRENDS-TENDANCES. Comment votre première année en tant que président du conseil d’administration s’est-elle déroulée ?
PAUL BULCKE. Très bien ! Le board a mené pas mal de projets en 2017. Nous avons tout d’abord géré la transition vers un CEO externe. J’ai participé de près au processus étant donné ma grande connaissance de l’entreprise. J’ai par ailleurs organisé beaucoup de tables rondes avec les investisseurs pour évoquer la gouvernance, la stratégie globale de l’entreprise. Une stratégie que nous avons reconfirmée autour de la nutrition, de la santé et du bien-être.
Comment définiriez-vous votre rôle, par rapport à la fonction de CEO que vous occupiez jusqu’alors ?
Il faut comprendre qu’en Suisse, le board a plus d’obligations. Il est finalement responsable de la stratégie de l’entreprise, au-delà de la gouvernance. Il y a dans ce board un directeur à qui l’on délègue l’exécution de notre stratégie : c’est le CEO. Pendant mon mandat de CEO, je faisais donc déjà partie du board. A présent, c’est moi qui délègue l’exécution à Mark Schneider. En anglais, je pourrais qualifier ma fonction par l’expression nose in, hands off. Je dois avouer que hands off, parfois, cela chatouille un petit peu, mais c’est nécessaire. Il s’agit de jouer le yin et le yang avec le CEO. J’avais déjà vécu cela avec mon prédécesseur.
Entrons dans le vif du sujet avec l’actualité chaude. Le pacte d’actionnaires qui lie Nestlé à la famille Bettencourt (L’Oréal) a expiré ce 21 mars. Vous aviez annoncé que vous ne comptiez pas le renouveler, mais que vous n’aviez pas l’intention d’augmenter votre participation de 23%. Comptez-vous au contraire profitez de la fin du pacte pour céder cette participation, sous la pression d’actionnaires comme Third Point?
