“Nous sommes l’anti-Monsanto et l’anti-Amazon”

Depuis la nomination il y a sept ans de Bris Rocher, petit-fils d’Yves Rocher, à la tête du groupe, la famille a racheté la participation de Sanofi et contrôle la quasi-totalité du capital du groupe. Bris Rocher a aussi fait évoluer la société de la vente par correspondance vers un réseau de boutiques mondial.

Son nouveau défi consiste à présent à développer les ventes de l’entreprise hors de la zone euro, qui pèse encore les deux tiers de son chiffre d’affaires. Grâce au rachat de Sabon, le groupe Yves Rocher va ainsi faire son entrée au Japon, où la marque israélienne de produits de beauté totalise déjà une quarantaine de magasins. Le groupe familial compte aujourd’hui plus de 16.000 salariés.

Quelles sont les grandes tendances du marché mondial de la cosmétique ?

BRIS ROCHER. L’industrie cosmétique est un secteur très bousculé, ce qui est un vrai challenge pour les marques établies. Les attentes des consommateurs ne cessent d’évoluer. Et ce qui les préoccupe aujourd’hui, c’est clairement un désir de plus de naturalité, sans renier l’efficacité, un désir de plus de qualité, mais aussi d’accessibilité, qu’elle soit physique ou pécuniaire. La sécuritéet la transparence sur la traçabilité des produits et le sourcing font aussi partie des préoccupations majeures. Aujourd’hui, les marques leaders sont bousculées, prime àla nouveauté, àla rareté, et aux marques qui offrent une expérience spécifique àtravers les produits, ou encore les lieux d’achat, que ce soit physique ou digital.

Pour se différencier et réussir, l’enjeu est désormais de créer plus d’émotion et d’expérience shopping. Nous sommes dans une période de tempête. Mais quand le vent souffle, les arbres qui ont des racines solides font mieux que résister… Ils se renforcent. Aujourd’hui, le pouvoir des grands groupes, y compris Yves Rocher, est de plus en plus soumis à la concurrence des marques de niche. Regardez l’incroyable montée en puissance de ces nouvelles marques, dont beaucoup se sont créées ces dernières années. Et observez les transactions portant sur les start-up de la beauté qui ont atteint un sommet en 2017. Avec en bonne place, celles orientées vers des produits à base d’ingrédients naturels ou celles qui offrent des produits personnalisés.

Profil

– Bris Rocher est l’aîné des petits-enfants d’Yves Rocher, qui a fondé le groupe en Bretagne en 1959.

– Il a pris la présidence de l’entreprise familiale il y a sept ans, après la disparition, à 79 ans, de son grand-père, qui l’avait choisi pour lui succéder.

– L’actuel PDG était entré dans le groupe à 16 ans, après le décès brutal de son père. Il a fait ses premiers pas au sein des services support (finances, juridique, etc.).

– En 2000, il quitte le groupe pendant deux ans, pour se former chez Arthur Andersen.

– En 2003, chaperonné par deux ” tuteurs “, dont Stéphane Bianchi, alors directeur général délégué, il est nommé vice-président.

– En 2015, en plus de son poste de PDG, Bris décide de prendre en main la marque phare du groupe Yves Rocher.

Le marché bouge parce qu’il y a moins de barrières à l’entrée ?

D’un point de vue réglementaire, les barrières à l’entrée ont au contraire tendance à augmenter. Mais ce que l’on voit se développer, aujourd’hui, ce sont de nouvelles marques qui s’appuient sur un concept spécifique. Avec un simple brief, elles ont dorénavant accès à un panel de fournisseurs capables de fabriquer leurs produits. De ce point de vue, les barrières à l’entrée se sont réduites, rendant possible l’émergence de marques de niche. La conséquence, c’est que les grands du secteur sont en train de happer ces nouveaux venus qui, pour la plupart, n’existaient pas il y a 10 ans.

Sommes-nous dans une bulle ?

Nous entrons dans une phase de consolidation, mais les prix mis sur la table ne me semblent pas toujours justifiés. On assiste à des rachats de nouveaux acteurs en forte croissance, mais qui partent souvent de très bas et qui sont très loin d’être rentables. Il y aura forcément de la casse à un moment donné et les critères exigés par les actionnaires pour justifier les multiples acquisitions en question risquent fort d’étouffer ces nouveaux acteurs. Tout le monde ne va pas survivre. Il y a trop de marques, et ce qui est mode se démode. Acheter sur étagère permet d’aller vite, mais il faut toujours se demander si le socle sur lequel on compte bâtir est solide. Dans le maquillage, il y a incontestablement une bulle, car la demande progresse et de nouveaux acteurs apparaissent, mais il y a probablement trop d’acteurs sur le marché qui ne disposent pas encore d’un business model pérenne. A chacun de s’adapter à sa manière. Toutes les marques se transforment pour s’adapter aux nouvelles attentes du public. Nombreux sont ceux qui en passent aussi par des acquisitions. Nous, nous préférons nous recentrer sur nos valeurs historiques comme la naturalité.

Est-ce que l’avènement de ces marques est lié aux réseaux sociaux ?

Ce mouvement a été porté par des marques qui ont su s’adapter aux millennials. Pour séduire cette génération, il y a trois critères essentiels à respecter. Il faut d’abord produire du contenu adapté aux mobiles et pas aux tablettes. Il faut s’appuyer sur la vidéo, plus que sur la photo. Et il faut être présent sur les réseaux sociaux. Si le maquillage est en telle progression, c’est d’ailleurs parce que la vidéo permet de faire vivre l’expérience du maquillage. La transformation est visible. Ce qui en fait une catégorie adaptée à ce média.

Qu’est-ce que cela change pour vous ?

Dans trois ans, les millennials représenteront 50 % de la population active. Nous devons donc nous adapter et vite pour continuer de séduire ces consommateurs. Ce n’est pas un hasard si, dans les trois années qui viennent, nous allons consacrer plus de la moitié de notre budget de communication au digital. En France, notre marché historique, nous continuons à faire de la publicité relativement traditionnelle. Mais dans d’autres pays, toute notre communication a déjà basculé sur le digital. Nous allons travailler de façon plus étroite avec les blogueuses et les influenceuses. Et nous sommes sur les réseaux sociaux, mais avec chaque fois une approche locale. Nous voulons privilégier la proximité. Pour cela, nous avons un compte Instagram différent par marché, par exemple.

Les millennials sont aussi en attente de plus d’authenticité. Cela nous pousse à revoir la façon dont on communique vis-à-vis de cette cible. L’enjeu est capital. Il faut être en capacité de révéler l’envers du décor et d’être plus transparent. Tant mieux pour nous, car nous n’avons rien à cacher. En Bretagne, à La Gacilly, là où nous sommes nés et où nous avons grandi, nous pouvons tout montrer. Nos usines, qui assurent 85 % de la production, nos champs de bientôt 70 hectares cultivés en agriculture biologique et un jardin botanique avec près de 1.500 espèces de plantes. Le végétal, chez nous, c’est une affaire d’engagement, porté par des experts passionnés tels que nos botanistes, récoltants, phytologues, biologistes, agronomes ou encore phytochimistes… A nous de le partager, en mettant en valeur nos professionnels, sans tomber dans un marketing factice.

Le risque pour Yves Rocher n’est-il pas quand même de se ringardiser ?

Notre force, c’est que cette marque est l’une des rares dans le monde qui a une offre de beauté globale : soin (visage et corps), hygiène, parfum, maquillage, solaire et capillaire. Nous sommes plutôt bien positionnés, car nous figurons dans le top 3 des marques préférées des Français. Cela dit, il faut rester vigilant. Nous faisons face à un vrai défi avec l’explosion de nouvelles marques ces dernières années. Il faut aussi savoir se renouveler en permanence. Dans cet esprit, nous avons lancé un gel douche concentré. Le principe est renversant : c’est un gel douche qui permet de réduire la consommation de plastique de moitié tout en réduisant de 50 % les gaz à effet de serre. L’idée était d’obtenir une formule concentrée qui contienne moins d’eau qu’un gel douche classique, mais avec la même efficacité. Le résultat : un flacon de 100 ml qui a la même capacité qu’une bouteille de 400 ml, soit l’équivalent de 40 douches ! Ainsi, il offre le même plaisir qu’un gel douche classique, tout en diminuant son impact sur l’environnement. Et en plus d’être écoresponsable, sa formule d’origine végétale est composée à 97 % d’ingrédients d’origine naturelle et sans conservateur. Bref, un rituel aussi bon pour nous que pour la planète, et cela, sans compromis pour le plaisir. C’est en restant innovant qu’on reste dans la tendance.

Est-ce que le rachat de marques très innovantes pourrait vous intéresser ?

Chacun sa stratégie. Certains peuvent racheter plein de petits acteurs. Nous, nous préférons racheter de temps en temps un groupe qui a déjà une taille significative au regard de notre volume d’affaires. Aujourd’hui, les deux tiers de nos revenus sont réalisés en zone euro. L’objectif, c’est de ramener cette part à 50 % à terme. Pour atteindre cet objectif, nous nous focalisons sur deux partis pris : s’appuyer sur des partenaires locaux pour développer nos marques à l’international et réaliser des acquisitions afin de rééquilibrer notre mix géographique.

Dans les cosmétiques, la tendance du ” fait maison ” est-elle une menace ?

C’est probablement une réponse aux préoccupations des femmes par rapport à la composition des produits, l’absence de conservateur ou encore l’approche ludique et l’expérience. Cela étant, l’avenir nous le dira, mais je pense que l’approche du ” fait maison ” restera toujours plus chère qu’un produit manufacturé et surtout moins sécurisante, notamment sur les questions de dosage, conservation ou innocuité…

Etre un groupe familial n’est-ce pas parfois un frein ?

J’y vois plutôt une force. Nous ne sommes pas soumis à la pression court- termiste des marchés. Quand on dirige un groupe familial, l’objectif, ce n’est pas le profit du lendemain, c’est la pérennité de l’entreprise à long terme. On est là pour développer une entreprise et pour la transmettre aux générations futures. Et pour ça, on peut même accepter de prendre des décisions qui affectent la rentabilité à court terme.

Qui seront vos concurrents demain ?

Mon concurrent, demain, ce n’est pas forcément L’Occitane ou Body Shop. C’est Amazon. Pour ne pas être banalisé et remplaçable par les marques de distributeur qu’un groupe comme Amazon finira par lancer dans les cosmétiques, nous devons nous appuyer sur notre histoire et nos valeurs pour nous différencier. Travailler sur des éléments qui permettent de se distinguer va devenir clé. Il faut augmenter le niveau de barrières à l’entrée en montrant en quoi nous sommes différents et authentiques. Du point de vue de la marque, nous sommes probablement l’anti-Monsanto, nous cherchons à privilégier la naturalité pour plus d’efficacité. Et du point de vue de la distribution, nous sommes probablement l’anti-Amazon, avec une volonté de promouvoir un commerce humanisé qui crée du lien.

Propos recueillis par Dominique Chapuis et David Barroux.