Passée de 24 à près de 250 millions d’euros de chiffre d’affaires en 15 ans, NSI a changé d’échelle sans renoncer à son ADN de société de services. Croissance externe, intégration culturelle, industrialisation des appels d’offres, IA en production, cybersécurité et gouvernance des talents : Manuel Pallage, CEO du groupe, détaille les ressorts d’une trajectoire maîtrisée et explique pourquoi, dans l’IT comme ailleurs, la technologie ne vaut rien sans méthode, culture et connaissance métier.
NSI, fournisseur de services et de solutions IT développées sur mesure pour accompagner la transformation digitale des organisations, est passé du statut d’acteur IT de taille moyenne à celui de groupe international de près de 1.900 collaborateurs. Une croissance soutenue qui repose notamment sur des acquisitions ciblées, une intégration culturelle adéquate, l’industrialisation des processus et l’usage pragmatique de l’IA.
TRENDS-TENDANCES. Commençons par les chiffres. NSI, ça représente quoi aujourd’hui ?
MANUEL PALLAGE. Environ 1.860 collaborateurs, répartis dans quatre pays : la Belgique, le Luxembourg où nous sommes autour de 610 personnes, la France avec un peu moins de 200, et Montréal, où l’équipe compte une trentaine de personnes. Pour 2025, nous visons un chiffre d’affaires de 247 millions d’euros : c’est notre prévision raisonnable.
En 15 ans, la courbe est spectaculaire. À quel moment la machine à croissance s’emballe-t-elle ?
Vous savez, quand je reprends mon point d’arrivée à la tête de NSI, en 2010, notre première année s’est clôturée à 24 millions d’euros. La croissance s’est ensuite construite, année après année, et c’est vrai que l’échelle a changé progressivement, notamment grâce à l’aide de notre maison mère Cegeka et du soutien de Noshaq.
Cette trajectoire, comment l’expliquez-vous. Croissance interne ou externe ?
Il y a un socle organique solide. Et il y a la croissance externe : nous avons réalisé neuf acquisitions, ciblées, pour renforcer un ensemble de services ou accélérer sur une compétence.
D’accord, mais avec le recul, pouvez-vous citer une acquisition qui a fait basculer NSI dans une autre dimension ?
Oui : le rachat en 2024 des filiales francophones du groupe américain CTG. Nous avons repris quatre entités. Cela a renforcé notre implantation au Luxembourg, avec plus de 300 collaborateurs supplémentaires. Ces reprises nous ont permis de structurer notre présence en France – à Paris et à Marseille – et nous ont ouvert le Canada, puisque notre filiale de Montréal provient aussi de cette opération. Au total, cela représente environ 500 personnes.
Beaucoup imaginent que la croissance externe “résout tout”. Vous semblez plus nuancé.
Oui, parce que l’acte d’achat n’est pas le plus difficile. Le vrai travail commence après : et notamment lors de cette phase cruciale qu’est l’intégration. Au fil du temps, nous avons appris à l’orchestrer de manière très concrète. Au départ, les deux entités coexistent, puis on crée des passerelles, et on construit progressivement l’appartenance à un même ensemble. L’enjeu, c’est de garder les équipes : après tout, au final, c’est ce que vous achetez. Et quand c’est bien préparé, l’intégration se fait sans rupture, et les équipes ont le sentiment d’être respectées et intégrées en douceur.
D’accord pour la démarche. Mais avant de signer, comment “mesure-t-on” la compatibilité culturelle ?
Pour moi, c’est simple : d’abord, par les personnes, et ensuite, par le temps. Dans la pratique, nous multiplions les rencontres avec les dirigeants, y compris en dehors des formats formels : un dîner, puis un autre. Si les interlocuteurs n’acceptent pas ce degré d’échange, c’est un signal. Et si l’on sent que les cultures sont à l’opposé, on sait que l’intégration sera un risque majeur.
Vous parlez beaucoup de culture. Ce n’est pas un mot que l’on associe spontanément au secteur de l’IT.
Et pourtant, c’est vital. NSI est d’abord une entreprise de services. La technologie est notre outil quotidien, c’est vrai, mais ce qui fait la différence, c’est la qualité de service, la relation client, la manière de travailler et de délivrer.
Comment éviter que la culture se résume à un poster avec un slogan dans un couloir ?
En la rendant observable. Nous en parlons dans les comités, dans les décisions, dans la communication interne. Nous avons aussi un outil qui permet de faire remonter des actions alignées avec nos valeurs. Cela crée un mécanisme d’autorégulation : un comportement qui s’écarte de la culture peut être recadré au niveau des équipes, parfois avant même que la hiérarchie ne doive intervenir.
Autre levier très opérationnel et peu connu de l’extérieur : vous avez industrialisé la réponse aux appels d’offres publics. Pourquoi y avoir mis autant d’énergie ?
Parce que, dans beaucoup d’organisations, l’appel d’offres est vécu comme un fardeau administratif. Nous, en revanche, nous avons structuré la réponse aux appels d’offres comme un processus à haute valeur ajoutée : avec une méthodologie, une organisation, des rôles clairs et une qualification rigoureuse. Et, surtout, une culture de la victoire : quand on gagne, on le valorise. Résultat : notre taux de victoire dans les appels d’offres publics et privés est particulièrement élevé, notamment grâce à un fil conducteur qui guide la réponse de bout en bout.
Dans vos discours, vous insistez sur le leadership local. Jusqu’où va l’autonomie des équipes sur le terrain ?
L’idée est simple, très simple même : le dirigeant local connaît son marché, et donc il doit pouvoir décider. Tant que les résultats sont là, la confiance est la règle. Bien entendu, il y a des réalités différentes : on ne vend pas nécessairement les mêmes solutions en Wallonie et en Flandre, parce que le tissu économique et les besoins ne sont pas les mêmes. D’ailleurs, un modèle unique imposé partout fonctionnerait mal.
“Tant que les résultats sont là, la confiance est la règle.”
Dans un secteur en pénurie permanente de talents, comment séduire un jeune développeur ?
Avec des projets variés et un vrai terrain d’apprentissage. Nous avons des équipes spécialisées, des projets parfois avec 15 à 20 personnes, et nous les exécutons ici, en Wallonie et à Bruxelles. Ce n’est pas une logique de déport systématique. Pour un jeune, c’est la possibilité de voir plusieurs métiers, plusieurs contextes, et de progresser rapidement.
L’IA rebat les cartes. Vous y voyez une rupture ou un accélérateur ?
Un accélérateur. Oui, l’IA augmente la productivité. Mais l’idée qu’on n’aurait plus besoin de maîtriser les fondamentaux est dangereuse. Il faut continuer à savoir, pour vérifier, corriger, contrôler. C’est vrai pour les développeurs : l’IA rend plus rapide le travail de base, mais elle rend encore plus critiques les profils capables de garantir l’architecture, la robustesse et la qualité. L’objectif reste d’augmenter l’humain, et non pas de le court-circuiter.
Chez vous, l’IA est-elle entrée par l’expérimentation ou par le quotidien ?
Par le quotidien. Nous avons identifié des cas d’usage, et nous en avons retenu six sur lesquels nous investissons : avant-vente, RH, développement, tests… Le ROI sera évalué fin 2026, mais l’IA est déjà intégrée dans nos chaînes – que ce soient les tests, la qualité du code ou la documentation. Et l’IA produit un effet intéressant : elle pousse à harmoniser des pratiques entre pays et départements, là où il existait des différences.
Certains clients se disent ou pourraient se dire : “Avec l’IA, on va internaliser.” Voyez-vous venir ce moment où vous risquez d’être mis sur la touche ?
C’est une tentation. Mais, très vite, on se heurte à la gouvernance des données. Les projets IA commencent presque toujours par un audit : structure, qualité, disponibilité. Sans données propres, les promesses restent théoriques. Beaucoup d’entreprises sous-estiment ce chantier. Notre rôle est d’apporter une méthode, un cadre, une expérience projet, pour transformer l’intention en résultat. Et donc, pour répondre à votre question, non, je n’ai pas peur de cette tentation.
La cybersécurité est devenue une ligne de défense permanente. Intervenez-vous encore trop “après l’attaque” ?
Oui, malheureusement. Et c’est violent pour tout le monde : pour le client, pour les équipes. Nous savons comment répondre en situation de crise, mais nous poussons surtout à la prévention. Le risque zéro n’existe pas, et comme très souvent, l’origine de l’attaque est souvent humaine : un clic, un mail, un appel malheureux. D’où l’importance de la sensibilisation.
En ressources humaines, qu’est-ce que cela représente ?
Nous comptons 27 experts en cybersécurité. Et sur l’IA, 38 personnes. Ce n’est pas gigantesque, mais soyons clairs, dans la Région, il y a encore peu d’acteurs qui vivent réellement de projets IA, au sens industriel du terme.
Quel est votre avantage compétitif, si vous deviez le formuler simplement ?
La connaissance du métier. Comprendre les processus, la réalité opérationnelle, le langage des clients. La technologie, seule, ne suffit pas : ce qui compte, c’est la capacité à traduire un besoin métier en solution fiable, que ce soit en ERP, en IA ou en développement applicatif.
“La technologie, seule, ne suffit pas : ce qui compte, c’est la capacité à traduire un besoin métier en solution fiable.”
Quand on approche 2.000 personnes, la bureaucratie guette. Comment gardez-vous la vitesse d’exécution ?
Il faut une gouvernance, bien sûr. Mais je refuse l’overhead inutile. Tout ce qui ralentit finit par coûter cher. Je veux préserver l’agilité : décider vite, engager vite, avancer vite. Et je tiens à une organisation accessible, avec une hiérarchie plutôt plate et une porte ouverte.
Si vous deviez glisser un conseil aux dirigeants qui vous lisent, quel serait-il ?
Ne laissez pas les process étouffer l’initiative. Il y a des talents qui émergent avec une énergie, une ambition, une évidence. Ils n’arrivent pas toujours avec un business plan parfait, mais ils ont un feu. Si vous leur fermez la porte, ils n’oseront plus. Et ce sont parfois eux qui, plus tard, changent l’échelle d’une organisation.
Dans cinq ans, que souhaitez-vous que NSI soit devenue ?
Plus grande, probablement. Mais surtout fidèle à ses fondamentaux : proximité client, culture de service, connaissance métier, et capacité à aller vite même lorsque la taille pourrait servir d’alibi pour faire l’inverse.
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