Ajustez l'image que vous avez de vous

À l'appui de ses propos, Mieke Audenaert évoque le célèbre conte des habits de l'empereur. Tout comme certains dirigeants, l'empereur a une confiance en lui exagérée et une fausse image de soi. "Étant donné que personne n'ose lui donner de feedback (par peur des réactions), le dirigeant ne peut pas corriger cette image." C'est vrai, mais qu'en est-il des dirigeants qui manquent de confiance en eux? Ils accumulent les compétences sans pouvoir les exprimer. "Ils existent également, en effet. Ce sont les people managers qui ont peur d'être démasqués. C'est le syndrome de l'imposteur ou de l'autodidacte. Ils ont plus d'estime pour les autres et attribuent leur propre succès à la chance et à la coïncidence."

Intégrez différents styles

Améliorer ses compétences de people manager commence donc par une forme de conscience de soi, même si Mieke Audenaert entrevoit d'autres pièges. Dans son livre, elle dénonce la compartimentation. Certains dirigeants se limitent trop à un seul type de leadership. "Les dirigeants choisissent souvent de développer certaines compétences, sur la base de préférences personnelles et de suppositions concernant le leadership," explique-t-elle. "Les dirigeants murés dans leurs propres convictions comprennent rarement leurs atouts mutuels, qui sont complémentaires. Mieux vaut donc intégrer différents styles de leadership. Cette approche permet de recourir à plusieurs styles de leadership dans des situations diverses ou d'après les différents besoins de vos collaborateurs."

Adaptez le style de leadership à votre organisation

Au cours de notre entretien, le nom de Steve Jobs est cité. Un exemple pour de nombreux people managers, même si l'on comprend aisément que ce dirigeant ne conviendrait pas à n'importe quelle organisation. "Les organisations risquent d'investir dans des trajets de développement qui ne conviennent pas. Les formations en leadership sont rarement adaptées les unes aux autres ou aux pratiques HRM de l'organisation et encore moins à la stratégie de l'organisation."

Concrètement: Steve Jobs maniait un style de leadership dominant. Cette méthode peut convenir, à condition que les dirigeants souhaitent imposer leur vision afin d'opérer vers un objectif commun. L'entreprise qui constate que ses défis se situent ailleurs, doit oser opter pour un autre style de leadership. "Un style d'accompagnement peut s'avérer plus opportun dans un contexte hyper innovant, où les problèmes de demain ne se solutionnent pas à la mode d'hier. Le remue-méninges et le conflit constructif s'imposent, dans ce cas. Le dirigeant aura tout avantage à faciliter et à accompagner une équipe de collaborateurs motivés qui s'attaquent aux problèmes."

Prenez les valeurs et les convictions comme point de départ

Pour sauter du style de leadership aux compétences nécessaires, Mieke Audenaert esquisse la métaphore de l'iceberg. La petite partie visible de l'iceberg représente le comportement du leader. Et qu'en est-il de la partie immergée? "Les compétences en matière de people management ainsi que certaines convictions et valeurs déterminent le comportement," affirme l'auteur. "Le leader considère-t-il comme important de mettre les personnes à la première place dans l'organisation et de se mettre dans la ligne de mire quand tout se complique? Cela se déduit du comportement. Dans cet exemple, le dirigeant optera pour des compétences telles que l'empathie et l'écoute de ses collaborateurs."

People manager, vous voulez examiner votre style de leadership? Ou vous vous voyez évoluer vers une fonction de dirigeant? Nous pouvons vous y aider! Découvrez tout ici.

People management: "Être manager, cela s'apprend"

Dans son livre "Leiders doen groeien" (Faire progresser les dirigeants, ndt), Mieke Audenaert (UGent) explique pourquoi il n'est pas évident de progresser pour un dirigeant. "N'empêche que motiver, inspirer et améliorer les collaborateurs n'est pas l'apanage de ceux qui ont le people management ou le leadership dans le sang", dit-elle. Chaque manager peut devenir un meilleur dirigeant.

Seuls 30% du leadership s'inscrit dans l'ADN

Bien observer son propre leadership, ses valeurs et convictions, la stratégie de l'entreprise... Ce sont autant de points d'attention qu'il n'est toutefois pas facile de prendre en main. Comment vous lancer correctement, surtout si vous ne vous considérez pas comme un "leader-né"? "Quelque 30% seraient inscrits dans l'ADN, mais il y a vraiment moyen d'apprendre le leadership," affirme Mieke Audenaert. "Souvent, ceux qui ne se considèrent pas comme un leader ne croient pas en leur capacité dans ce domaine et décèlent trop de risques à endosser ce leadership. Certaines personnes refusent aussi parfois de prendre une position de dirigeant qui pourrait hypothéquer les liens d'amitié avec leurs collègues."

Le leadership est un voyage

Pour faire en sorte que vous puissiez réellement apprendre en tant que dirigeant, l'organisation joue ici aussi un rôle important. "Le leadership est bien plus un voyage qu'une destination," selon Mieke Audenaert. "C'est un processus de réflexion, qui peut parfois s'avérer frustrant. Les expériences permanentes, jointes aux prises de conscience, sont autant d'occasions de s'exercer à de nouvelles compétences et de recevoir du feedback. Les organisations peuvent également jouer un rôle important à cet égard. Elles peuvent investir dans différents domaines pour cultiver une pépinière de nouveaux dirigeants."

"Le leadership n'ira jamais de soi"

Confrontée à la question de savoir comment les organisations doivent s'y prendre concrètement, Mieke Audenaert répond en donnant quelques conseils, comme par exemple créer des modèles. Mettez en avant les exemples de bon leadership au sein de votre organisation. Mais ce n'est pas tout. "Une organisation peut très bien expliciter quelles sont les compétences souhaitées d'un dirigeant par le biais de documents stratégiques, de formations, de séances de coaching et d'appréciation. Enfin, il est important de valoriser les petits progrès réalisés dans le processus de croissance." Toutefois, Mieke Audenaert ajoute une nuance: le leadership n'ira jamais de soi. "Même les managers confirmés se débattent souvent avec cet aspect de leur fonction. L'indulgence est donc de circonstance."

Leadership positif

La décennie que nous venons d'entamer, verra de nombreuses tâches passer aux mains des robots. Cette évolution-là demande aussi du leadership, mais de quel type? "Le besoin en leadership positif n'a jamais été aussi pressant. Les compétences interpersonnelles et relationnelles gagnent en importance. Si les compétences techniques sont toujours essentielles pour les dirigeants, elles distingueront de moins en moins les bons des moins bons dirigeants." Il s'agit d'un élément non négligeable du sac à dos du dirigeant moderne. Dans cette optique, Mieke Audenaert identifie quatre autres conseils pour les dirigeants de demain:

Gérez le flux d'information qui vous assaille quotidiennement. Rationnalisez le travail tout en gérant les distractions.

Misez sur l'intégrité. Évitez de communiquer une vision dont vous vous écartez par la suite en raison de nombreux défis.

Conciliez haute performance et bien-être humain pour vos collaborateurs. Le dirigeant a du mal à trouver son équilibre sur cette corde raide. Exagérez dans vos attentes, et vous risquez de devenir un égoïste tyrannique qui ne se focalise que sur les prestations et oublie les besoins de ses collaborateurs.

Évitez la tour d'ivoire. Machiavel le disait déjà : "le pouvoir corrompt". Si votre attention pour le besoin des autres, votre empathie, votre sens de la coopération et votre ouverture d'esprit vous amènent un certain pouvoir, ces qualités pourraient s'effriter lorsque vous gravissez les échelons de l'organisation. Veillez à ce que le pouvoir ne nuise pas à votre égo.

Vous êtes un people manager ou vous vous verriez bien dans ce rôle, et vous voulez examiner votre style de leadership? Nous pouvons vous y aider! Découvrez tout ici.

À l'appui de ses propos, Mieke Audenaert évoque le célèbre conte des habits de l'empereur. Tout comme certains dirigeants, l'empereur a une confiance en lui exagérée et une fausse image de soi. "Étant donné que personne n'ose lui donner de feedback (par peur des réactions), le dirigeant ne peut pas corriger cette image." C'est vrai, mais qu'en est-il des dirigeants qui manquent de confiance en eux? Ils accumulent les compétences sans pouvoir les exprimer. "Ils existent également, en effet. Ce sont les people managers qui ont peur d'être démasqués. C'est le syndrome de l'imposteur ou de l'autodidacte. Ils ont plus d'estime pour les autres et attribuent leur propre succès à la chance et à la coïncidence."Améliorer ses compétences de people manager commence donc par une forme de conscience de soi, même si Mieke Audenaert entrevoit d'autres pièges. Dans son livre, elle dénonce la compartimentation. Certains dirigeants se limitent trop à un seul type de leadership. "Les dirigeants choisissent souvent de développer certaines compétences, sur la base de préférences personnelles et de suppositions concernant le leadership," explique-t-elle. "Les dirigeants murés dans leurs propres convictions comprennent rarement leurs atouts mutuels, qui sont complémentaires. Mieux vaut donc intégrer différents styles de leadership. Cette approche permet de recourir à plusieurs styles de leadership dans des situations diverses ou d'après les différents besoins de vos collaborateurs."Au cours de notre entretien, le nom de Steve Jobs est cité. Un exemple pour de nombreux people managers, même si l'on comprend aisément que ce dirigeant ne conviendrait pas à n'importe quelle organisation. "Les organisations risquent d'investir dans des trajets de développement qui ne conviennent pas. Les formations en leadership sont rarement adaptées les unes aux autres ou aux pratiques HRM de l'organisation et encore moins à la stratégie de l'organisation."Concrètement: Steve Jobs maniait un style de leadership dominant. Cette méthode peut convenir, à condition que les dirigeants souhaitent imposer leur vision afin d'opérer vers un objectif commun. L'entreprise qui constate que ses défis se situent ailleurs, doit oser opter pour un autre style de leadership. "Un style d'accompagnement peut s'avérer plus opportun dans un contexte hyper innovant, où les problèmes de demain ne se solutionnent pas à la mode d'hier. Le remue-méninges et le conflit constructif s'imposent, dans ce cas. Le dirigeant aura tout avantage à faciliter et à accompagner une équipe de collaborateurs motivés qui s'attaquent aux problèmes."Pour sauter du style de leadership aux compétences nécessaires, Mieke Audenaert esquisse la métaphore de l'iceberg. La petite partie visible de l'iceberg représente le comportement du leader. Et qu'en est-il de la partie immergée? "Les compétences en matière de people management ainsi que certaines convictions et valeurs déterminent le comportement," affirme l'auteur. "Le leader considère-t-il comme important de mettre les personnes à la première place dans l'organisation et de se mettre dans la ligne de mire quand tout se complique? Cela se déduit du comportement. Dans cet exemple, le dirigeant optera pour des compétences telles que l'empathie et l'écoute de ses collaborateurs."Bien observer son propre leadership, ses valeurs et convictions, la stratégie de l'entreprise... Ce sont autant de points d'attention qu'il n'est toutefois pas facile de prendre en main. Comment vous lancer correctement, surtout si vous ne vous considérez pas comme un "leader-né"? "Quelque 30% seraient inscrits dans l'ADN, mais il y a vraiment moyen d'apprendre le leadership," affirme Mieke Audenaert. "Souvent, ceux qui ne se considèrent pas comme un leader ne croient pas en leur capacité dans ce domaine et décèlent trop de risques à endosser ce leadership. Certaines personnes refusent aussi parfois de prendre une position de dirigeant qui pourrait hypothéquer les liens d'amitié avec leurs collègues."Pour faire en sorte que vous puissiez réellement apprendre en tant que dirigeant, l'organisation joue ici aussi un rôle important. "Le leadership est bien plus un voyage qu'une destination," selon Mieke Audenaert. "C'est un processus de réflexion, qui peut parfois s'avérer frustrant. Les expériences permanentes, jointes aux prises de conscience, sont autant d'occasions de s'exercer à de nouvelles compétences et de recevoir du feedback. Les organisations peuvent également jouer un rôle important à cet égard. Elles peuvent investir dans différents domaines pour cultiver une pépinière de nouveaux dirigeants."Confrontée à la question de savoir comment les organisations doivent s'y prendre concrètement, Mieke Audenaert répond en donnant quelques conseils, comme par exemple créer des modèles. Mettez en avant les exemples de bon leadership au sein de votre organisation. Mais ce n'est pas tout. "Une organisation peut très bien expliciter quelles sont les compétences souhaitées d'un dirigeant par le biais de documents stratégiques, de formations, de séances de coaching et d'appréciation. Enfin, il est important de valoriser les petits progrès réalisés dans le processus de croissance." Toutefois, Mieke Audenaert ajoute une nuance: le leadership n'ira jamais de soi. "Même les managers confirmés se débattent souvent avec cet aspect de leur fonction. L'indulgence est donc de circonstance."La décennie que nous venons d'entamer, verra de nombreuses tâches passer aux mains des robots. Cette évolution-là demande aussi du leadership, mais de quel type? "Le besoin en leadership positif n'a jamais été aussi pressant. Les compétences interpersonnelles et relationnelles gagnent en importance. Si les compétences techniques sont toujours essentielles pour les dirigeants, elles distingueront de moins en moins les bons des moins bons dirigeants." Il s'agit d'un élément non négligeable du sac à dos du dirigeant moderne. Dans cette optique, Mieke Audenaert identifie quatre autres conseils pour les dirigeants de demain:Gérez le flux d'information qui vous assaille quotidiennement. Rationnalisez le travail tout en gérant les distractions.Misez sur l'intégrité. Évitez de communiquer une vision dont vous vous écartez par la suite en raison de nombreux défis.Conciliez haute performance et bien-être humain pour vos collaborateurs. Le dirigeant a du mal à trouver son équilibre sur cette corde raide. Exagérez dans vos attentes, et vous risquez de devenir un égoïste tyrannique qui ne se focalise que sur les prestations et oublie les besoins de ses collaborateurs.Évitez la tour d'ivoire. Machiavel le disait déjà : "le pouvoir corrompt". Si votre attention pour le besoin des autres, votre empathie, votre sens de la coopération et votre ouverture d'esprit vous amènent un certain pouvoir, ces qualités pourraient s'effriter lorsque vous gravissez les échelons de l'organisation. Veillez à ce que le pouvoir ne nuise pas à votre égo.Vous êtes un people manager ou vous vous verriez bien dans ce rôle, et vous voulez examiner votre style de leadership? Nous pouvons vous y aider! Découvrez tout ici.