Peter Michiels possède 23 ans d'expérience dans des multinationales comme Esko, Huntsman ou ICI, mais il ne lui a fallu qu'un quart d'heure d'entretien avec le CEO Chris Peeters pour être convaincu des opportunités chez Elia. " C'est une entreprise en transformation, mais aussi en croissance, et dans laquelle on investit. Ces investissements sont indispensables si l'on veut rendre possible la transition énergétique. Nous entendons devenir une véritable entreprise industrielle internationale, un producteur d'idées en matière de politique énergétique. "
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Peter Michiels possède 23 ans d'expérience dans des multinationales comme Esko, Huntsman ou ICI, mais il ne lui a fallu qu'un quart d'heure d'entretien avec le CEO Chris Peeters pour être convaincu des opportunités chez Elia. " C'est une entreprise en transformation, mais aussi en croissance, et dans laquelle on investit. Ces investissements sont indispensables si l'on veut rendre possible la transition énergétique. Nous entendons devenir une véritable entreprise industrielle internationale, un producteur d'idées en matière de politique énergétique. " Avant l'arrivée de Peter Michiels, les RH n'avaient pas de rôle spécifique au niveau de la direction. " Cette entreprise a une longue histoire. Elle a le plus souvent bien fait les choses mais, dans un monde qui change, il faut parfois faire les choses autrement. Les RH y étaient trop administratives, cantonnées dans un rôle d'appui, attachées à 'faire ce que la direction dit'. Avec trop d'externes et des relations perturbées avec les syndicats. J'ai été spécifiquement engagé pour contribuer à donner forme à la transformation. Aujourd'hui, les RH font partie intégrante du comité de direction et elles sont directement en contact avec le conseil d'administration pour mettre les choses en mouvement. " Durant les trois premiers mois, Peter Michiels a surtout écouté. " Il ne faut pas d'emblée vouloir donner des leçons à tout le monde. J'estimais aussi qu'il était essentiel de savoir ce qui se passait vraiment sur le terrain. Cette entreprise a une âme, façonnée par les gens et les relations qu'ils entretiennent entre eux. Tout ce que vous faites aux RH est contextuel. Une solution magique applicable à toutes les entreprises, cela n'existe pas. A mes yeux, un département RH est un secteur d'activités interne, qui doit parvenir à vendre ses solutions aux parties prenantes : personnel, conseil d'administration, syndicats. Il doit être le 'co-architecte' de la forme et de la structure qu'aura l'organisation dans l'avenir. " Pour réaliser ces ambitions, le département RH a misé sur des rôles davantage orientés client, avec moins d'activités back-office et plus d'informatique. " Nous sommes passés des systèmes aux processus, et à des compétences que nous n'avions pas. En réalité, nous nous sommes attelés à un projet de transformation culturelle. C'est fondamental pour l'avenir d'Elia. N'oubliez pas que cette entreprise a beaucoup d'atouts, mais souvent aux dépens d'une 'sur-ingénierie', d'une 'sur-complexification' et avec un peu trop de respect pour l'expertise. Résultat : personne ne posait de questions et rien ne changeait. Il faut avoir une vision et la concrétiser de manière cohérente. " " Avec les syndicats, nous avons réussi à faire de la co-création. Nous les avons davantage impliqués dans la culture et la mobilité par exemple, et nous leur avons demandé leurs idées en la matière. Je préfère être un peu trop transparent, également vis-à-vis du conseil d'administration, précisément pour créer des liens de confiance. Si je devais citer mes trois principales réalisations, je dirais que je suis parvenu à rapprocher à nouveau les gens, que j'ai donné forme à la transformation culturelle et que suis parvenu à faire des RH, une machine qui impose le respect et a un impact. " Pour Peter Michiels, un bon manager RH c'est quelqu'un qui ne considère pas son ego comme le plus important, mais qui contribue au développement ou à la réussite des autres. " Vous devez aussi avoir l'ambition de laisser les dirigeants diriger. Vous devez pouvoir évaluer correctement les personnes et les situations, et comprendre que pour réaliser des choses, il faut agir sur les autres. Un CFO exerce son pouvoir sur les euros et les process ; l'impact d'un manager RH est déterminé par les choses qu'il parvient à faire réaliser par les autres. En fin de compte, un bon responsable RH ne doit pas avoir peur du changement. Vous devez oser aller aussi loin que si vous étiez seul, et ensuite entraîner les autres. "