L'art du dialogue permanent

Chaque année, c'est le même cinéma. L'employé entame une période de stress et d'interrogations à l'approche de l'évaluation annuelle. Le rendez-vous traditionnel avec son N+1 pour faire le bilan de l'année écoulée, constater si les objectifs ont été atteints, préciser les besoins en formation, voire en évolution professionnelle. Un moment stressant d'autant que l'entreprise (mais aussi le service public) n'est plus cet endroit prescripteur qui vous disait ce que vous devez faire et comment et où. Il est aujourd'hui question de performance individuelle dans un contexte de groupe, d'objectifs (parfois chiffrés) à atteindre, d'accompagnement, de coaching, etc. Un autre paradigme qui rend l'exercice plus compliqué tant pour l'employé que pour le manager. Cet exercice s'avère aussi à géométrie variable. Dans certaines entreprises, il est juste une obligation imposée par les RH et ne sert strictement à rien. Dans d'autres, il est, en réalité, un entretien destiné à définir les primes et les récompenses et perd donc son intérêt premier. " Il est, à mes yeux, extrêmement malsain de lier le score obtenu lors d'un entretien annuel avec le salaire ou les primes, explique Sandra Vandorpe, s trategy talent & organization lead chez Accenture. En réalité, beaucoup de sociétés n'ont pas un Performance Management System mais un Rewards and Bonus Management System. Et une fois que c'est le cas, il devient difficile de découpler les deux. Souvent, dans les grandes entreprises, ce lien a été âprement négocié avec les syndicats. Et je parle d'expérience puisque j'ai été pendant cinq ans vice-présidente de Belgacom en charge de différents services RH. Alors, quand ces mêmes entreprises veulent moderniser leur système d'évaluation des performances, elles hésitent, vu les efforts gigantesques que cela va nécessiter. Sans doute, estiment-ils qu'ils ont d'autres priorités. " L'ancienne directrice RH de Belgocontrol et de Deloitte Belgium voit une autre perversité dans le système dit "conventionnel" des évaluations annuelles. Il s'agit des forced rankings. Soit l'obligation pour le manager de donner, quoi qu'il arrive, une série bien définie de mauvaises cotes. " Vous imaginez bien à quoi peuvent servir ce genre de notes, poursuit-elle. Beaucoup d'entreprises fonctionnent encore comme ça aujourd'hui en Belgique malgré un marché de l'emploi très tendu. Si le taux de rétention d'une société est très élevé, elle ne dispose pas du turn-over nécessaire pour attirer du sang neuf. Alors, cette mauvaise note donne des armes pour virer... " En l'absence d'un véritable système digital qui permet une réelle objectivation des choses accomplies et des compétences acquises et tient compte des aléas du business et d'objectifs globaux fluctuants, l'entretien annuel peut aussi apparaître comme injuste ou injustifié, voire " à la tête du client ". Enfin, autre problème: son caractère obligatoire et fastidieux. " Je connais des entreprises où le manager doit remplir sept pages ! confie Sandra Vandorpe. Il y a une tendance dans les RH à vouloir trop complexifier les choses. Alors oui, les process ont quelque chose de rassurant. Mais il faut qu'ils facilitent la vie du manager et des employés et pas le contraire. " " L'obligation, cela ne marche pas, renchérit Geert Aelbrecht, directeur RH de Besix. En même temps, complètement supprimer l'évaluation n'est pas non plus une bonne idée car il y a clairement encore de nombreux employés qui sont demandeurs et qui, surtout, en ont besoin. Les extrêmes ne sont jamais bons dans les ressources humaines. Et donc, un processus très codifié et obligatoire, ce n'est pas utile. Il y a deux ans, j'ai entamé une réflexion avec mes équipes. Nous en avions marre d'envoyer de multiples rappels aux managers pour recevoir les entretiens et les objectifs. Rappels globalement improductifs... " Comme General Electrics, Adobe, Netflix ou Microsoft, Besix a opté pour la conversation continue à l'aide d'un système digital. Mais elle n'est pas obligatoire. " L'employé est libre ou pas d'y participer, explique Geert Aelbrecht. Il n'y a plus le moindre rappel envoyé. Si aucune évaluation n'est réalisée, nous considérons que cet employé est bon, qu'il fait un job correct, qu'il n'a de problème avec personne et qu'il est en phase avec ce qui est demandé. Le revers de la médaille est double. Puisqu'il n'est pas évalué, il n'entre pas en ligne de compte pour une promotion ou évolution professionnelle. Il reste donc moyen si vous voulez. En même temps, puisqu'aucun jugement n'a été porté par le manager, il n'est pas possible d'avoir des armes pour un licenciement. " La conversation continue chez Besix prend la forme d'un coaching journal qui est ouvert toute l'année et dans lequel l'employé et son manager écrivent ce qu'ils veulent quand ils veulent avec quatre grandes catégories : le feed-back général, les objectifs, les compétences, la formation. " Il n'y a plus aucune obligation de dates pour les objectifs, poursuit Geert Aelbrecht. Mais si une date est fixée dans le système, un rappel sera envoyé une seule fois. Ce journal est une très bonne chose pour plusieurs raisons. D'abord, il permet de se souvenir de tout et pas seulement des deux ou trois derniers mois comme c'est souvent le cas dans une évaluation classique. Les éléments indiqués (les feed-back, le compte-rendu des projets par l'employé, l'évaluation de la réussite de ce même projet par le manager, etc.) font varier la note de l'employé. Entendons-nous bien, cette note n'est utilisée qu'à des fins de coaching et donne des pistes de discussion. Dans le même ordre d'idées, pour les RH, voir quelqu'un avec la note suprême de AA est aussi un signe qu'il faut faire quelque chose : une promotion, des projets plus importants, etc. Enfin, et c'est crucial pour la réussite du coaching journal et la liberté d'y écrire ce qu'on veut, les primes et les bonus ne sont pas dépendants de la note. Celle-ci n'est qu'une partie de l' input. " Chez Accenture, qui emploie un demi-million de personnes dans le monde entier, on est aussi passé à la conversation continue mais avec de solides nuances par rapport à Besix. Elles proviennent de la structure même des activités structurées en projets. Ces derniers demandent des feed-back plus fréquents. Mais ce n'est pas tout. " Chez nous, c'est un feed-back à 360°, explique Sandra Vandorpe. Tout un chacun peut donner un retour sur tout le monde. Ceci tient au fait que nous n'avons pas vraiment de N+1 mais un responsable de projet qui change tout le temps. Ensuite, nous utilisons l'outil Strenghtsfinder de Gallup. Il sert à découvrir nos points forts plutôt que nos faiblesses. Ce sont eux qu'il faut développer tout en essayant d'arrondir les faiblesses. Dès lors, nous sommes plus axés dans cette conversation sur les motivations et sur le feed-forward, plutôt que le feed-back. Que faire, à l'avenir, pour développer mes points forts ou encore mieux les utiliser ? Il n'y a plus de score non plus mais une simple impression comme excellent, bon, etc. Enfin, chacun choisit dans l'entreprise un conseiller de carrière qui est censé vous suivre et avoir une idée précise de vous. L'ensemble, vu les sources multiples de retour, rend le processus plus objectif et transparent mais aussi moins surprenant. Combien d'employés ne sont-ils pas tombés des nues en fin d'année en recevant une évaluation négative sans pouvoir plus rien y faire ? " Tant Sandra Vandorpe, dans son rôle de consultante RH, que Geert Aelbrecht sont conscients qu'un grand travail de préparation des managers à cette conversation continue est nécessaire. Car tous ne sont pas armés, en termes de soft skills, pour mener ce genre de discussion. " Oui, nous avons formé les managers mais il y a encore du travail, poursuit Geert Aelbrecht. Chez Besix, nous déployons une stratégie appelée We Care qui place l'humain au centre de nos préoccupations. Mes équipes vont d'ailleurs entamer des roadshows pour aller expliquer cela auprès de tous nos managers partout dans le monde. Prendre soin, c'est aussi aider ces managers dans la gestion d'une conversation continue, dans la façon de donner du feed-back. Le coaching journal prend cela en compte. Il initie la discussion en suggérant des questions sur le bien-être de l'employé, sur l'utilisation de ses compétences, etc. C'est simple et intuitif. La même démarche est utilisée avec les employés pour s'auto-évaluer. Toutes les questions sont ouvertes et nécessitent de la réflexion. " Globalement, l'évaluation des employés suit six modèles différents. Depuis le conventionnel avec scores négatifs imposés et réunion annuelle jusqu'au démocratique. Ce dernier, utilisé notamment chez Zappos, la société de vente en ligne de chaussures qui fut une des premières à se lancer dans l'holacratie ( voir " Trends-Tendances " du 2 janvier 2020), est en vogue dans les start-up. L'employé et ses pairs y définissent eux-mêmes la contribution ainsi que les primes afférentes. Il n'y a pas de rendez-vous annuel et le feed-back est étendu aux extérieurs, par exemple les clients. Ce système est basé sur une transparence où chacun connaît le salaire et les bonus de l'autre. Le coaching et l'obtention de primes sont permanents. Entre ces deux extrêmes coexistent des situations de plus ou moins grande liberté. Ainsi, General Electrics utilise le modèle Good Data via une application mobile qui permet de collecter du feed-back de toutes les sources possibles. L'anonymat est proscrit et les managers ont toute liberté d'octroyer des bonus quand les circonstances le justifient. Chez Sodexo Belgique, on vient de commencer un système basé sur le modèle Partenaire. Les rendez-vous y sont globalement trimestriels et supposent que l'employé prenne sa carrière en main. Il doit réfléchir à ses objectifs, aux compétences dont il a besoin et comment il voit son développement. Le manager, qui continue d'évaluer son subordonné, remplit aussi un rôle de coaching, aidé par des outils et de la guidance en provenance du service des ressources humaines. Même si on aime bien mettre les choses dans des cases, force est de constater que chaque méthode utilisée dépend surtout de la culture d'entreprise. " Quand j'entame une mission de consultance, j'inspire les entreprises avec ces différents modèles, confie Sandra Vandorpe. En fonction des réponses à nos questions tant en direction des RH que des managers de terrain, nous évaluons ce qui pourrait fonctionner. Mais globalement, les entreprises sont surtout intéressées par les bonnes pratiques des uns et des autres en fonction de leur propre réalité. Sans vraiment s'enfermer dans un modèle. Je mène actuellement ce travail avec une compagnie d'assurances active en Belgique. Elle est aujourd'hui dans le modèle annuel classique et veut trouver un système qui soit en phase avec le modèle de 'travailler agile' qu'elle a mis en place. Nous allons implémenter quelques modifications : du coaching par les managers, un feed-back étendu ouvert à tous et qui sera intégré au travail journalier, des retours sur la façon d'être ou d'interagir avec le groupe, l'utilisation d'objectifs dynamiques et non plus figés, la suppression de la note chiffrée, etc. Il reste encore à définir la solution digitale la plus adaptée pour cette société de relative petite taille. " La conversation continue, avec ses multiples variantes, n'est pas encore devenue la norme, loin s'en faut. Mais elle a le mérite de s'intégrer dans la façon moderne de travailler, ce qu'on appelle le new way of working. Ce dernier suppose du télétravail, l'absence de bureau fixe, des équipes rarement complètes tous les jours, des réunions via Skype, des horaires plus fluctuants, etc. Il apparaît comme une nouvelle méthode, et pourtant... " Mais c'est la base ! assène Sandra Vandorpe. Donner du feed-back en continu devrait être la norme dans toutes les entreprises. Cela n'a donc rien de neuf mais ce dialogue permanent se trouve désormais formalisé. N'oubliez pas que la très grande majorité des processus RH aujourd'hui en cours d'utilisation ont été inventés dans les années 1950-1960. " Cette conversation continue avec feed-back plus ou moins étendu (Besix va l'ouvrir à tous au début de l'an prochain) permet aussi d'objectiver la contribution individuelle dans une performance collective. Trop souvent aujourd'hui d'ailleurs, les primes octroyées suite à une évaluation ne le sont qu'à titre individuel. Or, la capacité à travailler en équipe ou à s'intégrer à une équipe, à interagir avec ses collègues, à négocier, à gérer ou éviter des conflits influe sur les objectifs globaux d'une équipe, d'un projet ou de l'entreprise elle-même. Il est donc tout aussi important de récompenser l'apport réussi dans une équipe où tout le monde n'a pas vocation à être Eden Hazard... Avec le recul, Geert Aelbrecht est satisfait de la mise en place de son coaching journal. Il donne des résultats très positifs sur le plan humain. " A l'arrivée, les gens évalués ne sont pas moins nombreux, conclut-il. Par contre, moins d'employés se plaignent de ne pas avoir eu l'opportunité d'évaluer leur performance. Ils sont conscients qu'ils doivent, eux-mêmes, agir. En ce sens, le journal a déplacé le curseur des managers vers les employés. Les chiffres d'évaluation ne sont donc pas plus élevés. Par contre, l'engagement est, lui, clairement en hausse. L'impression de nos employés au travail est donc meilleure. Le fait de ne rien obliger et ne pas lier formellement au bonus confère une liberté et instille une autre mentalité. Et ça, c'est fondamental à mes yeux. "