Il y a deux mois, l'ONU présentait son cinquième Rapport mondial sur le bonheur, avec pour thème, cette année, la relation entre bonheur et travail. Et ces dernières années, certains dirigents d'entreprise belges, tels que Joost Callens (Durabrik), Wouter Torfs (chaussures Torfs) ou Saskia Van Uffelen (Ericsson Belux), ont plaidé avec insistance en faveur d'une autre façon de manager, qui prenne plus en compte le bien-être des travailleurs. Par ailleurs, les études mettant en évidence le lien entre bien-être des travailleurs et résultats de l'entreprise se multiplient. Sans être scientifique, l'ouvrage Reinventing Organizations, (éd. Diateino, 2015) écrit il y a trois ans par l'ex-consultant McKinsey Frédéric Laloux, conserve toute sa pertinence. L'auteur donne quantité d'exemples d'organisations s'essayant à une nouvelle approche d'un management axé sur l'humain. En offrant plus d'autonomie à leurs collaborateurs, ces organisations gagnent en rapidité et en souplesse. Depuis que Frédéric Laloux a publié son livre, le nombre d'entreprises adoptant cette philosophie a sensiblement augmenté. Les quelques exemples ci-dessous en témoignent.
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Il y a deux mois, l'ONU présentait son cinquième Rapport mondial sur le bonheur, avec pour thème, cette année, la relation entre bonheur et travail. Et ces dernières années, certains dirigents d'entreprise belges, tels que Joost Callens (Durabrik), Wouter Torfs (chaussures Torfs) ou Saskia Van Uffelen (Ericsson Belux), ont plaidé avec insistance en faveur d'une autre façon de manager, qui prenne plus en compte le bien-être des travailleurs. Par ailleurs, les études mettant en évidence le lien entre bien-être des travailleurs et résultats de l'entreprise se multiplient. Sans être scientifique, l'ouvrage Reinventing Organizations, (éd. Diateino, 2015) écrit il y a trois ans par l'ex-consultant McKinsey Frédéric Laloux, conserve toute sa pertinence. L'auteur donne quantité d'exemples d'organisations s'essayant à une nouvelle approche d'un management axé sur l'humain. En offrant plus d'autonomie à leurs collaborateurs, ces organisations gagnent en rapidité et en souplesse. Depuis que Frédéric Laloux a publié son livre, le nombre d'entreprises adoptant cette philosophie a sensiblement augmenté. Les quelques exemples ci-dessous en témoignent. Davy De Vlieger est managing director depuis un an de Continental Foods Belgique, avec 264 personnes sous ses ordres. L'entreprise, située à Puurs, produit pour des marques aussi connues que Devos Lemmens, Royco ou Liebig. " Nous avons plus innové sur ces 12 derniers mois qu'en plusieurs années, dit-il. Nous avons notamment lancé, sous la marque Devos Lemmens, des salades à tartiner et un nouveau type de sauce avec beaucoup moins de matières grasses. Et les soupes aux pâtes Royco Cup ont reçu un prix de la meilleure innovation. " " Ces innovations signifient un surcroît de travail, comme l'élaboration des plans de lancement. Mais en même temps, vous devez continuer à assurer le travail de base. Nous avons défini une stratégie pour les trois années à venir, de sorte que nous savons maintenant ce que nous allons faire ou pas. Plus on occupe une fonction élevée dans l'entreprise, moins on a la possibilité de s'occuper de tous les détails. On essaie de limiter notre débauche d'énergie. On limite les 'fuites' d'énergie en se posant la question de savoir si ce qu'on a l'intention de faire contribue à nos objectifs. Quand un client demande une promotion ou quand un collaborateur propose d'analyser des données, je me demande si nous devons vraiment le faire. Autre exemple : développer un site web pour une marque. Le développer, c'est facile, mais qui va assurer sa maintenance et les mises à jour ? Et que souhaitons-nous atteindre avec ce site ? " Selon Nathalie Mazy, CEO de l'entreprise de RH Mercuri Urval, il y a deux raisons pour lesquelles il devient difficile de faire des projets à long terme. " La première raison tient à la numérisation et au big data, qui induisent beaucoup plus d'incertitude et de changement, de sorte qu'il n'est pas toujours possible d'interpréter toutes les informations. Nous ne faisons plus de plans à cinq ans, ni même à trois ans. Le résultat est que les entreprises doivent parfois surfer sur des tendances qu'elles n'avaient pas vu venir six mois auparavant. " " La deuxième raison est la disparition des lignes hiérarchiques et l'élargissement des responsabilités des cadres intermédiaires et supérieurs. Cela entraîne une complexité accrue et fait qu'il est difficile pour un CEO ou un chef d'équipe de bien définir ses priorités. Outre cette complexité grandissante, il y a les différences de génération dans les équipes qui se creusent. Ces générations ont des valeurs, des attentes, des façons de faire et des attitudes différentes. Dans beaucoup d'organisations, c'est souvent l'expertise d'une personne qui lui a valu de grimper les échelons et de devenir chef ou manager. Aujourd'hui, cette expertise technique devient de moins en moins nécessaire parce qu'on a davantage besoin d'aptitudes humaines comme la facilité de contact, l'écoute, la communication, la capacité de coacher des gens et de leur apprendre à se défendre. Un chef n'est plus un colonel au sein d'une structure rigide. Les managers d'aujourd'hui sont plus agiles et doivent favoriser la créativité. " Bruno Delhaise, CEO de la marque low cost Scarlet (Proximus), constate que les télécoms, mais aussi d'autres marchés, deviennent plus turbulents, notamment parce qu'il est plus facile pour de nouveaux acteurs de piétiner les plates-bandes des acteurs installés. " Cela met les entreprises sous pression et influence la manière dont elles sont dirigées. Pour être aussi rapides que les nouveaux venus, il faut être à même d'évoluer rapidement dans son marché. Dans mon secteur, cela peut consister dans le lancement d'un nouveau produit, une nouvelle tarification ou une nouvelle technologie. " " Nous nous réunissons beaucoup plus souvent pour établir nos priorités. C'est vraiment un sujet de conversation quand vous êtes avec d'autres CEO. On pourrait avoir le réflexe d'engager pour faire face, mais il faut du temps pour trouver les bonnes personnes. Le problème, en outre, c'est que nous sommes dans un marché où les coûts ne peuvent pas trop grimper. " Remplacer son personnel par de nouveaux collaborateurs dotés d'autres aptitudes, notamment numériques, peut atténuer la crise, mais de tels travailleurs sont très recherchés sur le marché de l'emploi, et le processus de recrutement peut prendre beaucoup de temps. " C'est pourquoi nous demandons beaucoup d'adaptabilité de la part de nos équipes. Nous offrons des formations mais souvent, elles sont insuffisantes. Ce que nous faisons de plus en plus, c'est impliquer nos collaborateurs dans des projets numériques pour qu'ils apprennent sur le tas. C'est compliqué parce que les gens perçoivent la numérisation comme une menace. Regardez ce qui est arrivé chez ING... Les gens ont peur qu'on veuille leur apprendre quelque chose qui finisse par leur coûter leur job. J'essaie de leur expliquer qu'il s'agit d'augmenter les parts de gâteau, que les nouvelles technologies vont aider à créer de nouveaux emplois. " Benny Debruyne