Xavier Bouckaert:”La culture de l’ego, très peu pour moi”

Rik De Nolf vient de céder à son gendre la direction de Roularta, le groupe de presse ouest-flandrien coté en Bourse. Mais Xavier Bouckaert, 40 ans, n’a rien d’un fils à papa.

L’année 2015 restera marquée dans les annales de Roularta, l’éditeur de magazines comme Trends-Tendances, Le Vif/L’Express et Sport/Foot Magazine et copropriétaire de VTM, Vitaya et Qmusic. Longtemps, Roularta a ployé sous le fardeau de certains de ses magazines français lourdement déficitaires. L’éditeur est parvenu à les refiler au milliardaire français Patrick Drahi, mais au prix d’une dépréciation de 146 millions d’euros. A présent que ce boulet a disparu, l’action longtemps pénalisée rebondit. Au sein du groupe familial basé à Roulers, on souffle. Un moment bien choisi pour monsieur Rik — comme le patriarche de 66 ans aime se faire appeler dans l’entreprise et en dehors — pour faire un pas de côté dans la société fondée par son père en 1954. Le 1er janvier, monsieur Rik a passé le témoin de CEO à son gendre Xavier Bouckaert, époux de Katrien De Nolf, elle-même directrice RH. Monsieur Rik assurera désormais le poste de président exécutif. Dans sa première interview en solo en tant que CEO, Xavier Bouckaert, par ailleurs père de trois fils âgés de 13 à neuf ans, confie que son beau-père devient en quelque sorte sa belle-mère.

TRENDS-TENDANCES. Faudra-t-il vous appeler monsieur Xavier ?

XAVIER BOUCKAERT. (Ilrit) S’il vous plaît, non. Non !

Lorsque vous êtes entré dans l’entreprise voici 10 ans, vous attendiez-vous à en prendre un jour la direction ?

Jamais de la vie. J’avais étudié le droit et puis le notariat et je commençais à me faire à l’idée d’être nommé notaire. Mais, même si le notariat est une profession très honorable, j’ai rapidement réalisé qu’être notaire toute ma vie n’allait pas me satisfaire. Après la reprise du Groupe l’Express en France, Roularta cherchait un juriste bilingue qui connaissait également le droit français. Par pur hasard, je travaillais dans une étude de Mouscron spécialisée dans le droit des sociétés et qui possédait de très nombreux clients français. Cette reprise a certainement duré un an. Ensuite, ils m’ont dit : “A présent que tu connais le management français, tu peux peut-être t’occuper de l’intégration de l’IT et du prémédia, le département prépresse.” Début 2009, le chiffre d’affaires a fort baissé en raison de la crise. On sentait bien que l’avenir n’allait pas être rose, certainement pas pour les médias. C’est alors que monsieur Rik et le président Hugo Van Damme m’ont demandé si je voulais prendre la responsabilité du contrôle des coûts. Je pouvais difficilement refuser, même si le job n’attirait personne. Il fallait enchaîner rapidement. Je l’ai ressenti comme mon devoir.

Et votre mandat de CEO, l’avez-vous également reçu comme un devoir ?

Non, pas nécessairement. Cette nomination ne m’a pas été imposée. Elle a suivi une évolution naturelle. Je ne me suis pas posé de questions.

Qu’est-ce que cela change concrètement pour vous ?

Je n’ai pas le sentiment que cela va provoquer un tremblement de terre. Je suis COO depuis 2009 et pendant six ans, j’ai eu une collaboration rapprochée avec le CEO. J’ai été impliqué dans tous les grands dossiers. En ce sens, il y a une grande continuité. D’autant que, en interne, Jos Grobben (auparavant éditeur des magazines néerlandophones, Ndlr) reprend mes tâches de directeur des magazines. Cela me permet de dégager du temps pour m’occuper d’autres départements.

N’y avait-il pas d’autres candidats dans la famille ?

Non. L’évolution a été tout à fait naturelle. Il n’y avait pas de scénario écrit à l’avance. Chacun a senti où se trouvait son domaine. William (fils de monsieur Rik et frère de Katrien, Ndlr) était déjà directeur des médias numériques avant que je n’entre en piste et Katrien était déjà directrice RH alors que j’étais encore au service juridique.

Cela reste délicat. Vous reprenez le flambeau à Rik De Nolf qui a mené et étendu l’entreprise pendant 35 ans. Et qui continue à exercer une tâche exécutive. Votre beau-père deviendra-t-il votre belle-mère ?

(Il rit) En six ans, nous avons déjà bien collaboré. Non sans discussions, mais très sainement, je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas poursuivre de la même manière. Je ne me suis jamais senti overruled. Ces six dernières années, toutes les grandes décisions ont eu notre approbation à tous deux. Alors que rien ne l’obligeait à me consulter. Sur de nombreux points, nous avons les mêmes idées. Peut-être ne sommes-nous pas d’accord dans 20 ou 30 % des cas. Mais la répartition des rôles sera claire. Il m’a dit qu’il voulait être mon porte-voix. D’ailleurs, si le CEO donne la direction, les décisions cruciales sont du ressort du conseil d’administration.

Il a déjà fait état de chocs entre vos caractères.

Choc n’est peut-être pas le terme correct, mais il a un style assez direct. Cela signifie que nous avons de nombreuses discussions. De préférence en interne, car il ne faut pas nécessairement y mêler l’ensemble des collaborateurs. Je donnais mon avis, mais la décision lui appartenait. Je lui ai toujours dit qu’il ne devait pas me mettre à cette place si c’était pour m’imposer le silence.

En quoi vos caractères diffèrent-ils ?

Peut-être que j’interviendrais plus rapidement si certains départements ne marchaient pas. Peut-être essaiera-t-il de sauver 10 fois la situation, alors que je dirais plutôt que nous avons tout essayé et qu’il vaut mieux arrêter les frais et investir ailleurs. Dans ces matières, je serai certainement plus résolu.

Quel est le rôle de votre épouse ?

Katrien reste directrice RH et un relais important, pour moi comme pour monsieur Rik. Avant son arrivée, les directeurs RH s’étaient succédé rapidement. Nous ne trouvions pas le bon profil. Depuis son arrivée, la stabilité est là.

Rik De Nolf a grandi avec des générations de journalistes et de rédacteurs en chef. Ce n’est pas votre cas.

Ce serait prétentieux de ma part d’affirmer que j’ai la même expérience des journalistes et de l’édition que monsieur Rik. Mais je ne pense pas avoir un moins bon feeling du journaliste. Il faut dire que toute une génération a disparu. Il est bon d’avoir régulièrement du sang neuf. En fin de compte, journaliste ou rédac’ chef, sont des métiers créatifs, où il importe d’insuffler des idées neuves.

Dans ces années difficiles, vous avez été en charge d’un programme d’économies de 30 à 40 millions d’euros. Vous avez même reçu le surnom de “cost cutter”. Roularta est-il actuellement “lean and mean” (modérée et raisonnable) ?

Très largement. L’année dernière a été très bonne pour les activités belges, magazines compris. Cela ne veut pas dire que nous jetons l’argent par les fenêtres. Nous avons traversé des temps trop difficiles pour cesser d’avoir cette discipline. Ceci dit, ce serait suicidaire de ne plus investir et de tout thésauriser. La marge est là. Mais nous n’allons certainement pas faire de folies.

Le “problème français” aurait-il pu être résolu plus tôt ?

Je ne le pense pas. Dans un premier temps, on fait tout pour sauver l’affaire. Entre 2008 et 2013, nous avons quand même mené trois cycles de restructurations. La grande difficulté du climat d’entreprise en France est qu’il faut beaucoup de temps (10 mois) pour mener à bien une restructuration. Chaque fois, nous avons été rattrapés par la réalité. Et nous devions surtout faire attention à ce que pendant ce temps, nos autres activités ne soient pas mises en danger. Chez nous, c’est cela qui déclenche l’alarme. Il y avait de nombreuses opportunités, mais nous n’avions pas les moyens — humains et matériels — d’y répondre.

Sanoma, qui a mis en vente ses magazines belges, vous a ouvert les yeux ?

Cela nous a en effet montré que nous devions d’abord régler le cas français si nous voulions un jour nous attaquer à un quelconque gros dossier. Non que nous recherchions à racheter Sanoma coûte que coûte. Nous avons participé à toute la procédure, mais le calendrier tombait mal. Indépendamment de cela, le dossier n’était pas des plus intéressants parce qu’ils voulaient vendre l’ensemble, ce qui n’était pas notre optique. Sanoma a une structure assez lourde, avec un énorme potentiel de synergie. Il y aurait eu énormément de travail… et des restructurations.

Monsieur Rik regrette la hauteur de ses dettes bancaires. Osez-vous vous représenter à la banque ?

A l’époque, c’était la haute conjoncture et toutes les entreprises ont énormément emprunté. Mais les prêts bancaires sont redevenus bon marché. Si cela persiste, il serait peut-être indiqué de s’endetter malgré tout.

Rik De Nolf a également affirmé que c’était un handicap que d’être le seul groupe média belge coté en Bourse.

Je ne le pense pas et peut-être a-t-il changé d’avis dans l’intervalle. Faut-il ou non rester en Bourse ? Bien entendu, nous y réfléchissons. Mais depuis 1998, nous avons pris le pli et cela nous a appris à rester vigilants. De nombreux regards sont braqués sur cette entreprise, ce qui nous oblige constamment à être proactifs, inventifs et créatifs. Si nous devions soudain disparaître de la Bourse, j’aurais une peur bleue de m’endormir. Mettons qu’une belle opportunité se présente et que le cours soit favorable, la Bourse est l’une des pistes pour trouver le financement requis.

Monsieur Rik a toujours exprimé sa confiance inébranlable dans l’imprimé. Partagez-vous ce point de vue ?

Oui. La plupart des lecteurs optent encore pour le papier. On ne peut pas les abandonner. Mais l’éditeur a pour mission de suivre au plus près toutes les évolutions technologiques. Pour cela, nous avons un centre d’innovation qui suit cela parfaitement. Nous tablons aussi sur tous les supports possibles. Le lecteur choisit ce qu’il lit, où et quand. Du moment qu’il paie. Dans l’intervalle, quelque 5 % de nos abonnés lisent nos magazines d’information en version numérique, un domaine où nos investissements sont considérables. Les annonceurs demandent eux aussi l’imprimé pour leurs campagnes médias.

Voici pratiquement 10 ans, Roularta a mis en service une nouvelle presse rotative.

C’était juste avant la crise. Nous avons actuellement des presses très performantes, encore bonnes pour 20 ans. L’opération s’est inscrite dans un plan d’investissement de 100 millions. Heureusement que nous l’avons fait. Nous sommes souvent confrontés à des offres des Pays-Bas et de France, parfois des pays asiatiques. Vu la rapidité de nos presses, nous sommes concurrentiels. Ces dernières années, le secteur graphique a connu une énorme consolidation. Aux Pays-Bas et en France, de nombreuses imprimeries ont fermé ou fusionné. Cela a provoqué l’écrémage du marché d’Europe occidentale et dégagé de belles opportunités. Nous avons énormément de commandes. Tenez, voici un scoop, dans quelques semaines, nous allons tirer The Economist pour l’Europe occidentale.

La concurrence de la presse quotidienne est-elle rude ?

Ces cinq dernières années, les journaux ont de plus en plus glissé vers le week-end et nous font plus de concurrence que précédemment, mais cela ne nous gêne pas outre mesure. Après chaque week-end, notre régie publicitaire analyse les campagnes médias que nous avons manquées, ce qui d’ordinaire se réduit à pas grand-chose. Dans les magazines de qualité, nous restons le primus inter pares. C’est inscrit dans notre ADN. Faire un magazine people, cela ne nous ressemble pas. Nous avons toujours eu un lectorat fidèle : 90 % sont abonnés. La dernière étude du CIM souligne également nos performances. Sur certains titres, comme Knack et Le Vif/L’Express, notre progression atteint 15 %.

Mais les quotidiens de qualité se font de plus en plus agressifs. Ils offrent tous des formules d’abonnement avec d’énormes ristournes, avec un iPhone ou une tablette en cadeau.

Sans citer de noms, ce n’est pas une bonne évolution de voir des actions qui donnent l’impression que le produit est gratuit. Nous refusons de participer à cette surenchère. Au niveau de la publicité aussi. Lorsque l’on édite des journaux ou des produits de qualité, il faut se faire respecter et ne pas se laisser aller à une guerre des prix absurde. La qualité a un prix. Faire croire qu’un magazine ou un journal de qualité vaut moins qu’un verre de bière, ce n’est pas donner un bon signal. Ils devront admettre que ce n’est pas tenable. La réalité va se venger.

Rik De Nolf a dit un jour que l’imprimé pouvait être aussi rentable que l’audiovisuel.

(Il rit.) C’est une question piège. Les médias audiovisuels ont toujours réalisé une marge Ebitda supérieure à la presse. La question est plutôt de savoir si la presse va retrouver le niveau des années d’avant la crise. Je pense que c’est possible. En 2015, c’est déjà le cas pour les magazines.

La principale participation de Roularta est de 50 % dans Medialaan, le groupe audiovisuel qui chapeaute VTM et Qmusic. Votre partenaire dans Medialaan, De Persgroep, se dit intéressé à reprendre votre participation. Vous attendez-vous à un coup de fil de Christian Van Thillo, son n°1?

(A ce moment précis, son GSM sonne.) Je crois que c’est lui (il rit). Un renseignement ne coûte rien, mais nous ne sommes pas vendeurs. Nous sommes également satisfaits de la transformation de Medialaan, qui achèvera cette année sur de très belles performances tant pour l’audience que pour le chiffre d’affaires. Medialaan a conclu de bons accords avec les distributeurs et développé de bons formats de publicité numérique, qui contribuent à la hausse des bénéfices et du chiffre d’affaires. Et nous espérons également obtenir le feu vert de l’Europe pour la reprise du fournisseur de services mobiles Mobile Vikings.

Pourquoi ce rachat ?

C’était une opportunité à saisir en marge du rachat de Base par Telenet. En fait, nous étions déjà actifs dans le mobile avec Jim Mobile, mais sans être propriétaires de la clientèle. Cette transaction devrait nous permettre d’acquérir une base de données totale de 450.000 clients abonnés, ce qui constitue un excellent canal de distribution de contenus audiovisuels. Et puis, le business lui-même peut encore être développé en Flandre.

Roularta a également eu un projet de quotidien. Regrettez-vous qu’il ait avorté ?

C’était en 2007. Cela aurait été très tangent. Juste avant la crise, on sentait déjà la diminution des recettes publicitaires. Ce n’était pas le moment de lancer ce genre de support. Nous aurions dû le faire 10 ans plus tôt. Est-ce trop tard maintenant ? Il ne faut jamais dire jamais, mais nos investissements actuels doivent surtout servir à développer de nouvelles activités numériques. Le marché belge est déjà bien desservi en presse quotidienne. Il n’y a pas de fort potentiel de croissance à ce niveau.

Quel est l’avenir des magazines B to B de Roularta ?

Ils évoluent très bien. Les titres médicaux, par exemple, ont passé une bonne année et devraient performer mieux encore en 2016. C’est un secteur qui résiste bien et ne devrait pas poser de problème à l’avenir. Le secteur pharmaceutique n’a pas cent mille manières d’atteindre son public cible : les médecins. Nous sommes incontournables. Par ailleurs, pour Data News par exemple, nous voyons que le site web génère déjà plus de recettes publicitaires que le papier. Dans ce secteur, il faut être multicanal. Dans cette optique, les événements sont très importants. Imaginez que nous soyons restés exclusivement papier. Nous n’existerions plus.

Pour les autres magazines aussi, on constate que seules les marques fortes tiennent le coup. Il faut constamment se développer. Il ne suffit pas de s’écrier : youpie, j’ai une marque forte ! Le meilleur exemple est Trends-Tendances. En 2009, le titre n’était plus profitable en raison de la forte baisse des revenus publicitaires. Grâce au développement d’événements, de salons et de newsletters, nous sommes revenus dans le vert. A l’heure actuelle, c’est l’un de nos magazines les plus performants.

Y a-t-il eu des occasions ratées pour Roularta ?

Peut-être n’avons-nous pas apprécié correctement les annonces immo, quand on voit où Immoweb se trouve actuellement. Nous avions, nous aussi, l’occasion de nous développer dans ce secteur. C’est facile à dire après coup. Nous nous y sommes mis plus tard et notre Vlan.be est rentable. Mais nous aurions pu être bien plus loin si nous avions fait d’autres choix il y a 10 ans.

Vous attendez-vous à d’autres consolidations dans le secteur des médias ?

Ces dernières années, les cartes ont été redistribuées et le marché est parfaitement viable tel qu’il est aujourd’hui. Nous avons tous bétonné notre position. Bien entendu, des acquisitions complémentaires sont toujours possibles pour nos départements. C’est ainsi que dans le domaine médical, les deux rivaux (Le Journal du médecin et Le généraliste) ont fusionné ou que notre service d’information aux entreprises Trends Top s’est regroupé avec B-Information. Nous avons de nombreux dossiers du genre en cours, en Belgique comme à l’étranger.

Roularta a-t-il suffisamment investi dans les activités en ligne ?

Parce que nous sommes un éditeur d’hebdomadaires, on pense que nous sommes à la traîne en matière de numérique. Mais nos investissements ne sont pas en reste, a fortiori pour ce qui est de nos médias locaux. Nous sommes le n°3 pour les sites d’info en Belgique et, contrairement à d’autres, nous sommes encore en croissance. Sur nos sites d’info, nous progressons tant en recettes de publicité en ligne qu’en nombre de visiteurs. Aussi attendons-nous beaucoup de Digilocal et de Storesquare, qui apportent un soutien aux PME locales via le marketing numérique et une plateforme d’e-commerce. Dans ce domaine, personne n’est aussi avancé que nous. Mais je pense que nous ne faisons pas suffisamment l’article. C’est peut-être notre problème : nous n’avons pas l’habitude de nous vanter assez de ce que nous faisons.

Pour conclure, comment avez-vous fêté votre accession à la direction ?

Nous avons surtout fêté le Nouvel An. Cette culture de l’ego, ce n’est pas mon genre. Les egos ne comptent pas. C’est quelque chose que je ne peux pas comprendre. Au-dessus de tout, il y a l’intérêt de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’une personne est désignée comme responsable qu’elle doit être sous le feu des projecteurs. Je n’éprouve pas le besoin d’être vu et entendu partout. Dans la vie, tout est relatif. Maintenant, tout va bien, mais il se peut que dans trois ou quatre ans, les difficultés resurgissent.

PROPOS RECUEILLIS PAR BERT LAUWERS.