Qui sera le CFO de 2019? Voici les 5 nominés

Le mercredi 15 mai prochain, Trends-Tendances et Trends décerneront pour la huitième fois le prix du CFO de l’année. Un événement qui se déroulera à Bruxelles, sur le site de Brussels Expo. En préambule, nous vous présentons aujourd’hui les cinq nominés qui ont été sélectionnés par le jury.

Il s’agit de Ann Desender (Barco), Yves Honhon (CMI), Nathasja Van Bael (Medialaan/Persgroep), Catherine Vandenborre (Elia) et Els Verbraecken (Deme). L’un d’entre eux succédera à Birgit Conix, CFO de Telenet, qui a été couronnée l’année dernière. L’événement décernera également, pour la première fois, le prix du deal de l’année. Sont nominés dans cette catégorie : Aedificia, Elia, Collibra, Showpad et iTeos Therapeutics. Vous pouvez vous inscrire à cet événement sur notre site (*). Vous y trouverez aussi le programme de la soirée, qui débutera par une keynote de Wim Dejonghe, senior partner chez Allen & Overy. Elle sera suivie d’un débat intitulé ” Faire des affaires dans un monde où ressurgissent les risques politiques”, de la cérémonie de proclamation puis d’un dîner de gala.

Ann Desender (Barco) : “Il faut faire des choix”

Barco fait bien les choses. Que l’entreprise technologique vienne de faire son entrée au Bel 20 en est la preuve. ” Nous plaçons toujours la barre plus haut “, explique sa CFO Ann Desender.

Ann Desender est passablement sous pression depuis la semaine dernière. Barco a rejoint le Bel 20, l’indice des actions belges les plus prestigieuses. ” Notre entrée au Bel 20 est un grand honneur mais comme l’a justement formulé un collègue : même si on décroche une étoile Michelin, il faut continuer à bien cuisiner “, dit Ann Desender qui, depuis son entrée en fonction chez Barco en 2008, a exercé différentes fonctions au département finances du leader du marché en technologie de visualisation. ” Quand Jan De Witte a succédé à Eric Van Zele au poste de CEO, il m’a nommée CFO. Heureusement, je pouvais compter sur une équipe compétente, ce qui a facilité le transfert de mes précédentes responsabilités ( vice-president of Finance, Ndlr) et m’a permis de consacrer suffisamment de temps aux tâches non financières qu’impliquait ma nouvelle fonction. Pour Jan, le CFO doit pouvoir jongler avec les chiffres mais aussi discuter activement de stratégie et en assurer le suivi. “

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Barco, dont le chiffre d’affaires dépasse le milliard d’euros depuis quelques années, a le vent en poupe. Par rapport à 2017, la valeur de l’action a doublé en Bourse, grâce en grande partie à la forte hausse des bénéfices. Desender n’a pas ménagé ses efforts ces derniers temps : ” Nos marges brutes étaient bonnes mais la rentabilité opérationnelle, l’Ebitda, représentait 8% du chiffre d’affaires de 2016. Lors du Capital Markets Day de 2017, notre premier grand rendez-vous avec les analystes et les investisseurs institutionnels, Jan et moi avons clairement signifié notre intention de placer la barre plus haut et notre objectif de réaliser un Ebidtda de 12 à 14% d’ici à 2020. “

L’objectif des 12% étant déjà atteint en 2018, Barco a revu ses ambitions à la hausse. L’entreprise compte réaliser une marge Ebidtda de quelque 14% en 2020. Pour y arriver, Desender entend poursuivre dans la même voie. ” Il a fallu, dans un premier temps, changer la culture d’entreprise, acquérir cette volonté de placer la barre constamment plus haut. Ce qui implique des choix et l’exclusion des activités qui ne génèrent pas assez de bénéfices, voire aucun. Par ailleurs, tout est mis en oeuvre pour optimiser le dynamisme de Barco. Notre chiffre d’affaires n’a pas augmenté l’an dernier, comme prévu. Le marché des projecteurs de cinéma a connu un tassement après le pic de remplacement, mais une nouvelle vague est amorcée. Autrefois, notre rentabilité variait au gré des fluctuations du chiffre d’affaires, un phénomène que nous maîtrisons beaucoup mieux aujourd’hui. Outre le département Finances qui emploie 120 personnes de par le monde, je dirige également une équipe qui analyse nos procédures en permanence. “

Simplifier la structure

Fin 2018, Barco créait la surprise en annonçant la suppression de 240 emplois sur 3.600. ” La concertation sociale s’est déroulée normalement, explique Ann Desender. De nombreux employés ont pu postuler pour une nouvelle fonction, ce qui a permis de limiter les licenciements secs. Le but était de simplifier notre structure. Non seulement pour relever le niveau d’efficacité mais aussi pour réinvestir les moyens ainsi rendus disponibles. ”

Par Stijn Fockedey.

Yves Honhon (CMI): “Je suis un chef d’orchestre”

A la tête d’une petite cinquantaine de personnes, ce Liégeois d’origine pilote depuis 18 ans les finances de CMI, qui conçoit et entretient des équipements pour l’énergie, la défense, la sidérurgie, l’environnement, le transport, etc.

Yves Honhon est un des piliers du groupe industriel liégeois CMI. Lui qui en dirige les finances depuis 2001 se compare parfois à un chef d’orchestre. Il est vrai que pour obéir aux obligations de reporting, piloter les besoins parfois très fluctuants en fonds de roulement, assurer le financement des projets en cours ou à venir, réaliser des acquisitions, moderniser les outils financiers, il faut quelqu’un au pupitre qui tienne solidement la baguette d’un département qui compte aujourd’hui une petite cinquantaine de personnes.

Yves Honhon est en première ligne lorsque CMI quitte le giron du groupe Arcelor/Cockerill pour vivre sa vie. Car en avril 2002, l’ex-CEO de Cockerill, Bernard Serin, et son ancien partenaire, Pierre Meyers, rachètent CMI pour en faire un groupe indépendant. ” De filiale, la société est devenue maison mère “, résume Yves Honhon. Et pour conserver la confiance de tous, il ne fallait pas rater le départ “, ajoute-t-il. Durant ces premières années, il a ” mis les mains dans le cambouis “. Il a fallu, avec une équipe encore restreinte, établir les comptes consolidés, trouver les financements, assurer les risques, gérer la trésorerie… toutes tâches qui étaient auparavant réalisées chez Cockerill/ Arcelor.

Il a ensuite participé à la création du pôle immobilier du groupe et piloté les acquisitions réalisées à un rythme soutenu. Le rachat en 2008 du groupe indien FPE ne s’est par exemple pas fait sans mal : ” Je pensais partir quelques jours. Je suis resté… très longtemps “, dit Yves Honhon. Après cette acquisition, le groupe adopte d’ailleurs les normes comptables IFRS. Il ressent ensuite le besoin de renforcer ses équipes de corporate finance, fiscalité et trésorerie, et d’unifier les compétences en créant des services comptables partagés, un à Liège, un autre au Luxembourg et le dernier aux Etats-Unis. Et pour parfaire encore l’intégration, CMI travaille aujourd’hui, à l’implantation d’un outil de business intelligence. ” Même si nous ne voulons pas le devenir, nous nous sommes imposés de nous comporter comme une entreprise cotée. Nous avons donc mis en place les organes de gouvernance adéquats “, souligne le CFO.

Formidable croissance

Quelques chiffres résument la formidable croissance réalisée par un groupe aujourd’hui très diversifié. ” En 2002, il y avait 18 sociétés consolidées, présentes dans sept pays. Aujourd’hui, nous en avons 85 dans 23 pays. ” Entre 2002 et 2018, le pied de bilan a été multiplié par cinq, passant d’environ 271 millions à près de 1,5 milliard.

CMI, dirigé depuis l’an passé par un nouveau CEO, Jean-Luc Maurange, a de l’ambition. Son plan stratégique vise un chiffre d’affaires de 1,6 milliard en 2022 (avec même 2 milliards en ligne de mire), contre environ 1,3 milliard en 2018. Pour y arriver, le groupe mise sur certaines nouvelles activités, dont la production d’hydrogène propre, le stockage d’énergie, l’épuration des eaux usées des hôpitaux, etc. De nouvelles acquisitions ne sont pas exclues. Et CMI compte aussi sur sa nouvelle plateforme d’innovation, qui sera officiellement lancée dans quelques semaines, pour servir d’incubateur et d’accélérateur à de nouveaux projets industriels.

Par Pierre-Henri Thomas.

Nathasja Van Bael (Medialaan-De Persgroep Publishing) : “Je déteste l’inefficacité “

Mener une fusion à bien peut se révéler complexe. La CFO de Medialaan-De Persgroep Publishing peut en témoigner. Mais pas suffisamment pour l’effrayer : ” Je m’ennuierais assez vite si c’était constamment la routine “.

Nathasja Van Bael a pour mission d’encadrer l’intégration complexe de Medialaan-De Persgroep Publishing, en plus de l’impact de la numérisation et du ralentissement de la croissance économique. La CFO doit sa nomination à la créativité dont elle a fait preuve pour aider l’entreprise fusionnée à passer ce cap difficile. La société centralise depuis l’an dernier toutes les activités belges de De Persgroep, le plus grand groupe de presse et de médias du Benelux. ” Je m’ennuierais assez vite si c’était constamment la routine, explique Nathasja Van Bael, qui occupe le poste de CFO chez Medialaan depuis 2015, avant la fusion donc. Mais 2018 a été une des années les plus mouvementées de ma carrière, du fait de la fusion essentiellement. Sur le plan juridique et financier, tout est réglé, mais l’intégration opérationnelle n’est pas terminée.”

Medialaan, la maison mère de la chaîne de télévision VTM et du réseau radio QMusic, apppartient depuis l’an dernier à 100% à De Persgroep après l’acquisition de la participation de Roularta. L’entreprise annonçait alors la fusion avec sa filiale belge De Persgroep Publishing, éditeur notamment des journaux Het Laatste Nieuws, Dag Allemaal et Humo. L’entreprise fusionnée emploie 1.800 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 625 millions d’euros. ” On pourrait croire que toutes ces activités relèvent du même secteur mais le défi est de taille pour le CFO. Par exemple, Medialaan réalise relativement peu de transactions mais de grande envergure ( avec des partenaires commerciaux comme des annonceurs, Ndlr), alors que le département financier de De Persgroep Publishing devait gérer un nombre incroyable de transactions de moindre importance avec quantité d’abonnés et de lecteurs. Il nous faut aujourd’hui superviser des activités extrêmement variées : télé et radio, journaux et magazines, sites de petites annonces et de chroniques, opérateurs téléphoniques, etc. Le système de reporting a dû être adapté. Nous sommes aussi en pleine migration vers un système comptable commun. Sur le plan opérationnel, nous formons une seule et même équipe financière d’une quarantaine de collaborateurs mais dispersés sur plusieurs sites ( à Asse et Vilvorde, Ndlr). A l’automne, nous emménagerons dans de nouveaux bureaux à Anvers. “

Contexte difficile

Au défi que représente cette intégration vient s’ajouter un contexte économique particulièrement difficile. Les rentrées publicitaires étaient sous pression cette année, d’où la nécessité pour la CFO et son équipe d’assainir la gestion des coûts. Nathasja Van Bael possède déjà une certaine expérience dans ce domaine. Avant d’officier pour Medialaan, elle présidait aux finances du réseau hospitalier d’Anvers (ZNA), dont l’assainissement lui avait déjà valu deux nominations au titre de CFO de l’année. ” Je ne supporte pas l’inefficacité, confie-t-elle. Il ne s’agit pas de faire des coupes sombres mais de générer davantage d’ output avec les effectifs et les moyens disponibles. Je dirige aussi l’équipe de lean management ( qui vise à rehausser le niveau d’efficacité, Ndlr). J’adore passer au crible les procédures de l’entreprise. ”

Par Stijn Fockedey.

Catherine Vandenborre (Elia) : “Architecte de la création de valeur”

Catherine Vandenborre et son équipe, qui ont joué un rôle clé dans les négociations et le financement de la prise d’une participation de contrôle d’Elia dans l’allemand 50Hertz, préparent une seconde levée de capitaux, de 350 à 450 millions d’euros cette fois.

Sa principale réalisation ? ” Aucune, explique Catherine Vandenborre en riant. Tout résulte d’un travail de groupe. Le CFO est l’architecte de la création de valeur de l’entreprise. ” Cela implique qu’il participe à la stratégie, et à son déploiement à l’échelon de la société, qu’il traduise les changements en processus et qu’il ajuste les performances. ” Mais plusieurs autres dimensions sont venues s’ajouter ces dernières années, car l’innovation, la gestion des données et la numérisation interviennent de plus en plus “, précise-t-elle.

” Les données nous aident à mieux gérer le système énergétique, c’est-à-dire à le rendre plus efficace et à maîtriser le coût de la transition. Le projet consacré à l’Internet de l’énergie, par exemple, consiste à mettre au point, avec la collaboration des gestionnaires de réseau de distribution et d’une cinquantaine d’entreprises belges, une expérience qui accordera au consommateur un rôle plus central dans le système énergétique du futur. Le CFO aide à la création du cadre nécessaire pour ce faire : libération des fonds, arbitrage entre les différents projets, etc. “

CFO depuis 2014, cette parfaite bilingue originaire du Brabant wallon est fière d’avoir pu, avec l’aide de ses collaborateurs, concilier les intérêts des actionnaires et ceux de la société. En d’autres termes : rendement et dividendes d’une part, réduction des coûts pour le consommateur final de l’autre. ” La problématique du changement climatique doit être abordée d’une manière aussi efficiente que possible. Ce qui implique d’investir dans l’infrastructure, d’augmenter le taux d’utilisation et de développer des produits et services qui permettront au système énergétique de demeurer fiable, durable et abordable “, énonce-t-elle.

Destinée à renforcer le bilan d’Elia pour lui permettre d’effectuer de nouveaux investissements dans l’infrastructure du réseau belge, l’augmentation de capital s’inscrit parfaitement dans cette optique. Tout comme la double transaction qui a, l’an passé, permis à l’entreprise d’acquérir une participation de contrôle dans 50Hertz et de trouver dans la banque d’investissement allemande KfW un autre partenaire local éminent. En plus d’assurer des rendements élevés, 50Hertz est une source inépuisable de connaissances, à propos notamment de l’intégration massive des énergies renouvelables. ” C’est le résultat d’un véritable travail d’équipe, d’un projet sur lequel une poignée de personnes ont planché jour et nuit “, complète Catherine Vandenborre.

Sens du leadership

” Le CFO doit avoir le sens du leadership et être capable de motiver les équipes, pour initier les changements. Il doit pouvoir se remettre en question, de manière à dénicher et à exploiter les opportunités, réduire les coûts, optimiser les processus et identifier ce qui contribuera à la croissance. Il doit enfin pouvoir communiquer, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur, sur la vision et les objectifs de l’entreprise et sur la manière de les mettre en oeuvre “, conclut notre CFO de l’année.

Par Luc Huysmans.

Els Verbraecken (Deme) : “Rester simple”

Son plus grand défi ? Faire face aux changements permanents qui s’opèrent dans le monde et dans son secteur. ” Une chose est sûre : aucun risque de tomber dans la routine “, déclare Els Verbraecken en plaisantant.

En qualité de CFO du groupe de services maritimes Deme, Els Verbraecken se heurte régulièrement à la complexité des dossiers internationaux. ” Le monde change : plus de réglementations, plus de sanctions, nouvelles normes de rapport, etc. Ces changements sont tellement fréquents qu’on pourrait réécrire tous les manuels. Nous avons 170 entités juridiques dans plus de 60 pays. Ce qui fait 300 entreprises si on inclut nos différentes branches. Autrement dit, la simplification est une nécessité. Même si la complexité est inhérente à notre secteur d’activités : un grand projet de 500 millions d’euros en Egypte à réaliser dans un délai de neuf mois, cela implique la création d’une entreprise tout entière à très court terme dans un nouvel environnement, qu’il faut liquider une fois le projet terminé. “

Le groupe Deme change lui aussi. Il y a cinq ans, le chiffre d’affaires était généré pour 60% par les travaux de dragage. En 2019, les activités offshore en représentent 50%. Autrement dit, outre les contrats de dragage ” relativement simples “, l’entreprise conclut des contrats EPCI (ingénierie, approvisionnement, construction et installation) de plus en plus complexes. L’innovation joue également un rôle important. Ainsi, par exemple, d’énormes investissements sont consentis dans la recherche de minerais dans les fonds océaniques ( deep-sea harvesting).

Depuis sa nomination au poste de CFO il y a six ans, Els Verbraecken et son équipe n’ont pas chômé. Ils ont amélioré la gestion des risques, instauré un système international de cash-pooling et organisé l’acquisition des activités de construction maritime de CFE en 2015 et d’A2Sea en 2017. Elle est particulièrement fière du programme d’investissement de plus de 1,5 milliard d’euros dans les nouveaux bateaux, lancé fin 2015. Ce programme a été initié pour mieux cibler la stratégie de financement du groupe : deux tiers ont été financés par des prêts bancaires bilatéraux sur base d’une convention de crédit standard, sans la moindre hypothèque, et le solde par le propre cash-flow de l’entreprise. La dette financière nette est ainsi passée de 267 à 556 millions d’euros. ” Nous appliquons notre convention standard chaque fois que nous avons besoin d’un nouveau financement à long terme. “

Paiements par banque interne

” La gestion de trésorerie est capitale. Comme l’aimait à répéter mon prédécesseur : cash is king. Aujourd’hui, c’est plutôt liquidity is queen ( rires). Dans le cadre du nouveau système de gestion de trésorerie, nous menons également une rationalisation bancaire dans chaque partie du monde. La prochaine étape consiste à faire exécuter un maximum de paiements par notre banque interne. Pour plus de contrôle. “

Mais le rôle le plus important du CFO consiste à rester en lien avec les opérations. ” Il faut suivre la stratégie, l’innovation, les opportunités et les investissements. Maintenir l’équilibre entre investissement et financement, prise de risques et limitation de ces risques, compte-rendu administratif et proactivité. Il faut faire en sorte que tout soit le plus simple, le plus efficace et le plus souple possible dans un monde complexe et dynamique. ”

Par Luc Huysmans.

(*) https://trendscfo.be/fr/languagefr/