"Le logiciel de Spotify n'a rien d'unique", explique le consultant Henrik Kniberg. "Apple et Tidal ont eu vite fait de l'imiter. Une grande partie de ce logiciel est également ouverte à d'autres développeurs. La plateforme de musique n'est pas la seule à disposer d'une main-d'oeuvre intelligente. Et elle ne détient ni contrat ni brevet exclusif.
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"Le logiciel de Spotify n'a rien d'unique", explique le consultant Henrik Kniberg. "Apple et Tidal ont eu vite fait de l'imiter. Une grande partie de ce logiciel est également ouverte à d'autres développeurs. La plateforme de musique n'est pas la seule à disposer d'une main-d'oeuvre intelligente. Et elle ne détient ni contrat ni brevet exclusif. Les seuls piliers de sa réussite sont sa rapidité et sa raison d'être - apporter une aide aux musiciens. C'est une société entièrement dédiée à la musique, tandis que cette dernière n'est qu'un département chez ses principaux concurrents Google et Apple." Henrik Kniberg était aux premières loges de l'évolution rapide de l'entreprise suédoise. Il a commencé à travailler pour cette société technologique de musique comme free-lance en 2008, année du lancement du service de streaming en ligne qui permet à ses utilisateurs d'écouter des millions de tubes sur leur PC, tablette ou téléphone portable. À l'époque, l'industrie de la musique était en proie aux téléchargements illégaux. Entre 2012 et 2016, Henrik Kniberg est coach à temps partiel chez Spotify où il prodigue des conseils pour accroître l'autonomie du personnel. Comme beaucoup de sociétés technologiques, Spotify a d'abord eu recours à la méthodologie Scrum issue du monde des TIC : de petites équipes multidisciplinaires travaillent en sprints courts de quelques semaines sur le logiciel. Forte de 3.000 travailleurs et de bureaux dans une vingtaine de pays, Spotify est aujourd'hui active sur 61 marchés et entrera bientôt en bourse. Spotify est passée du petit challenger d'il y a dix ans à une entreprise concurrencée par de grands acteurs aux poches beaucoup plus profondes comme Apple, Amazon ou encore Google. Malgré sa croissance spectaculaire, elle doit continuer à prendre des décisions rapidement, comme l'explique Henrik Kniberg : "La rapidité est une stratégie de survie cruciale à une époque de plus en plus complexe. Plus une entreprise grandit, plus le risque de confusion est élevé. Résultat : on se comprend moins bien et les décisions se prennent plus lentement." Les grandes entreprises réalisent également qu'elles doivent agir. Chaque équipe travaille à la manière d'une start-up. Les entreprises s'y sont opposées pendant longtemps, mais j'entrevois aujourd'hui des changements majeurs. Il suffit de voir ce qui se passe dans le secteur bancaire." Henrik Kniberg fait référence au changement de stratégie récent chez ING. La banque s'est notamment appuyée sur les vidéos et articles gratuits de Henrik Kniberg sur le modèle Spotify. Henrik Kniberg n'a pas conseillé ING, mais a travaillé autrefois pour Lego. "Lego est intéressante parce qu'il s'agit d'une entreprise bien établie. Elle peut sembler différente de Spotify, mais le principe sous-jacent, qui accorde une place centrale à l'autonomie, est identique. De nombreuses entreprises ont adopté la terminologie de Spotify comme s'il s'agissait d'une sorte de cadre fixe. Lego et ING ne l'ont pas reprise aveuglément. Les entreprises qui veulent intégrer ce modèle doivent savoir qu'elles devront probablement procéder à des ajustements. Ce n'est pas la panacée." Les chefs d'entreprise belges s'y intéressent également. Il y a quelques semaines, Henrik Kniberg s'est rendu à Louvain à l'occasion de l'événement BE FUTUREPROOF d'Econopolis, Deloitte et Imec. Il a ainsi présenté à un public de cadres supérieurs un exposé sur la manière dont les entreprises peuvent prospérer grâce à une structure organisationnelle basée sur le pouvoir de l'autonomie. Ces équipes multifonctionnelles doivent être en mesure d'atteindre leurs objectifs avec le plus d'autonomie possible. Plusieurs squads sont ensuite répartis dans une tribe (tribu).Ces équipes autonomes ne doivent néanmoins pas devenir des îlots au sein de l'entreprise. "Ce qui est intéressant à propos de Spotify, c'est qu'il s'agit d'un seul produit au final, un lecteur de musique et la technologie qu'il nécessite. "Tout doit s'emboîter", poursuit Henrik Kniberg. "Spotify emploie une structure matricielle légère, qu'elle appelle chapter."Ces chapitres comprennent par exemple des développeurs logiciels ayant la même spécialisation. D'autre part, les guilds (guildes) réunissent des personnes sur une base volontaire autour d'un thème comme l'innovation par exemple. "L'ensemble du fonctionnement de la société Spotify est rythmé par une liste unique de priorités. La première est par exemple de lancer Spotify dans le pays x et la deuxième, de développer une certaine capacité. Tout le monde est donc sur la même longueur d'onde, ce qui stimule la collaboration." Malgré la structure organisationnelle et l'approche RH innovantes, le rythme de travail des start-up reste élevé, ce qui épuise les travailleurs. "Je n'y ai pas échappé", explique Henrik Kniberg, qui a conseillé Spotify pour la dernière fois il y a un an et demi. "Un problème plus important se pose. Des personnes souffrent visiblement de burn-out. Elles disparaissent du paysage, finissent à l'hôpital ou ont besoin de temps pour récupérer. Or, une personne en burn-out signifie que cinq à dix collègues sont à mi-parcours vers un burn-out. Ils font leur travail, mais ne fonctionnent pas correctement." Spotify affirme que la rapidité est essentielle pour garder une longueur d'avance sur ses concurrents, mais cette nécessité peut conduire à une charge de travail trop élevée. "Cela peut paraître paradoxal, mais ce n'est pas le cas. Si vos travailleurs sont bien reposés, ils sont plus performants." On surnomme parfois Spotify le "Netflix européen", en référence au fournisseur américain de vidéos en streaming. Reste à voir si la société suédoise peut remplir ce rôle de "sauveur" de l'industrie musicale et devenir la première grande succes story européenne à la Facebook, Airbnb ou Twitter. À l'instar de beaucoup de ces exemples américains emblématiques, Spotify est encore à la recherche de moyens pour rentabiliser son modèle. Mais cette grande entreprise n'a plus rien à apprendre sur la stratégie à adopter pour faire preuve de rapidité et de flexibilité à coups d'équipes autonomes.Traduction : virginie·dupont·sprl