Hans de Cuyper

" Quand j'avais 27 ou 28 ans, je me suis vu confier la direction de 400 collaborateurs. Le CEO visionnaire que nous avions à l'époque m'a jeté dans l'arène pour voir si j'étais capable de m'en sortir. J'ai suivi, il est vrai, une formation en leadership et j'ai bénéficié d'un mentorat pendant un an. Je me sers encore régulièrement de ce matériel d'étude car, à l'âge que j'avais, cette formation était fort nécessaire. Elle portait sur l'introspection et les compétences trans-contextuelles. La conclusion ? On est qui on est. Pour être un bon dirigeant, il faut rester soi-même, mais aussi bien se connaître. Les compétences trans-contextuelles signifient que la boîte à outils du dirigeant fonctionne non seulement dans le milieu professionnel mais aussi, par exemple, avec les enfants et les...

" Quand j'avais 27 ou 28 ans, je me suis vu confier la direction de 400 collaborateurs. Le CEO visionnaire que nous avions à l'époque m'a jeté dans l'arène pour voir si j'étais capable de m'en sortir. J'ai suivi, il est vrai, une formation en leadership et j'ai bénéficié d'un mentorat pendant un an. Je me sers encore régulièrement de ce matériel d'étude car, à l'âge que j'avais, cette formation était fort nécessaire. Elle portait sur l'introspection et les compétences trans-contextuelles. La conclusion ? On est qui on est. Pour être un bon dirigeant, il faut rester soi-même, mais aussi bien se connaître. Les compétences trans-contextuelles signifient que la boîte à outils du dirigeant fonctionne non seulement dans le milieu professionnel mais aussi, par exemple, avec les enfants et les amis. " " Comment je perçois mon rôle de dirigeant chez AG ? Il consiste à chercher dans le monde d'aujourd'hui les directions que nous devons suivre. J'essaie de donner au management une vision de ce à quoi AG ressemblera dans 10 ans. J'essaie de l'expliquer de la manière la plus claire possible. Il ne faut pas partir du principe que toute l'organisation sait ce que vous avez en tête. En outre, il convient de rassembler une équipe à la fois complémentaire et équilibrée, et de jouer, en tant que CEO, le rôle de ciment de cette équipe. " " La poussée du populisme politique est selon moi une invitation à l'introspection. Dans une entreprise, une équipe ne peut fonctionner que si on met l'accent sur la solidarité et le leadership commun plutôt que sur les oppositions. Je m'efforce de comprendre les causes profondes de l'échec dans le domaine politique du leadership que j'essaie d'instaurer au jour le jour, et qui est de plus en plus le quotidien des entreprises. "Son mantra: "J'essaie de donner au management une vision de ce à quoi AG ressemblera dans 10 ans."" Le principal enseignement que j'ai tiré de mes entretiens avec Hans touche à l'intégrité et l'authenticité qui émanent de lui. Un CEO peut parfois être autoritaire et ne pas supporter la contradiction, mais Hans met simplement les gens à l'aise. Il se comporte envers moi de la même manière que lors de la réunion stratégique à laquelle j'ai assisté il y a quelques semaines. Je me focalise trop sur les résultats que je veux obtenir et ne prête pas suffisamment attention à mon style de leadership. " " J'ai commis une grosse erreur en poussant mon équipe de l'époque à tout faire pour atteindre les chiffres que je voulais obtenir. Je ne me rendais pas compte que ça ne pouvait fonctionner qu'un temps et que c'était intenable à long terme. J'étais trop sévère envers mes collaborateurs et ne me rendais pas compte du stress et de l'angoisse que je provoquais. Entre les lignes, ça revenait à dire 'j'ai raison et vous avez tort', alors que Hans s'y prend tout autrement. Il essaye de poser des questions pour que les collaborateurs arrivent d'eux-mêmes à la conclusion qu'il y a un problème. " " Le livre Smarter, Better, Faster de Charles Duhigg se penche sur les analyses de données de Google sur la composition d'une équipe efficace. Ils se sont demandé quelle devait être la proportion d'hommes et de femmes, s'il devait y avoir plus d'Américains ou de Chinois, s'il valait mieux que les collaborateurs soient amis ou non... Ils n'ont trouvé aucune corrélation. Au lieu de continuer sur la question de la composition, Google s'est intéressé à la manière dont les membres d'une équipe interagissent. Il en est ressorti que les équipes les plus efficaces sont celles dont les membres se sentent en sécurité sur le plan psychologique. Les membres peuvent dire ce qu'ils pensent. Leurs idées sont prises en considération. Je dois apprendre qu'il s'agit d'interaction. " Son mantra: "Les équipes les plus efficaces sont celles dont les membres se sentent en sécurité sur le plan psychologique."Intéressé par le projet Young leaders/Inspiring mentors ? Inscrivez-vous au prochain cycle via info@lead-in.eu.