C'est un colosse qui est en train de faire sa révolution. Premier groupe agroalimentaire mondial, Nestlé a lancé l'année dernière un vaste programme de restructuration dans le cadre de ses efforts en vue d'améliorer sa marge. C'est que le groupe de Vevey a connu une année 2017 en demi-teinte. Sa croissance organique (2,4%) a été inférieure aux attentes, tandis que son bénéfice net chutait de 15,8 %, notamment en raison d'une augmentation des charges de restructuration. Sa marge opérationnelle, en recul, s'est quant à elle inscrite à 14,7 %.
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C'est un colosse qui est en train de faire sa révolution. Premier groupe agroalimentaire mondial, Nestlé a lancé l'année dernière un vaste programme de restructuration dans le cadre de ses efforts en vue d'améliorer sa marge. C'est que le groupe de Vevey a connu une année 2017 en demi-teinte. Sa croissance organique (2,4%) a été inférieure aux attentes, tandis que son bénéfice net chutait de 15,8 %, notamment en raison d'une augmentation des charges de restructuration. Sa marge opérationnelle, en recul, s'est quant à elle inscrite à 14,7 %. Les géants du secteur sont tous confrontés à la nécessité de réfléchir à leurs portefeuilles de marques en raison des nouvelles exigences des consommateurs. Ils doivent en outre faire face aux pressions toujours plus fortes d'investisseurs activistes exigeant une meilleure rémunération des actionnaires. Dans ce contexte, nous avons rencontré Paul Bulcke, président du conseil d'administration de Nestlé. Alors que ce dernier a cédé sa place de CEO à Mark Schneider l'année dernière, il revient, en exclusivité pour Trends-Tendances, sur les défis du secteur et sur la stratégie globale de Nestlé, notamment en matière de nutrition médicale. TRENDS-TENDANCES. Comment votre première année en tant que président du conseil d'administration s'est-elle déroulée ? PAUL BULCKE. Très bien ! Le board a mené pas mal de projets en 2017. Nous avons tout d'abord géré la transition vers un CEO externe. J'ai participé de près au processus étant donné ma grande connaissance de l'entreprise. J'ai par ailleurs organisé beaucoup de tables rondes avec les investisseurs pour évoquer la gouvernance, la stratégie globale de l'entreprise. Une stratégie que nous avons reconfirmée autour de la nutrition, de la santé et du bien-être. Comment définiriez-vous votre rôle, par rapport à la fonction de CEO que vous occupiez jusqu'alors ? Il faut comprendre qu'en Suisse, le board a plus d'obligations. Il est finalement responsable de la stratégie de l'entreprise, au-delà de la gouvernance. Il y a dans ce board un directeur à qui l'on délègue l'exécution de notre stratégie : c'est le CEO. Pendant mon mandat de CEO, je faisais donc déjà partie du board. A présent, c'est moi qui délègue l'exécution à Mark Schneider. En anglais, je pourrais qualifier ma fonction par l'expression nose in, hands off. Je dois avouer que hands off, parfois, cela chatouille un petit peu, mais c'est nécessaire. Il s'agit de jouer le yin et le yang avec le CEO. J'avais déjà vécu cela avec mon prédécesseur. Entrons dans le vif du sujet avec l'actualité chaude. Le pacte d'actionnaires qui lie Nestlé à la famille Bettencourt (L'Oréal) a expiré ce 21 mars. Vous aviez annoncé que vous ne comptiez pas le renouveler, mais que vous n'aviez pas l'intention d'augmenter votre participation de 23 %. Comptez-vous au contraire profitez de la fin du pacte pour céder cette participation, sous la pression d'actionnaires comme Third Point ? En m'exprimant sur ce point, je rentrerais dans la spéculation, ce que je ne ferai pas. C'est quelque chose qui était dans la logique de l'histoire de notre relation. Une relation de longue date, basée sur la confiance, avec une belle entreprise bien gérée. Afin de maintenir toutes les portes ouvertes dans l'intérêt de tous nos actionnaires, le Conseil d'administration a décidé de ne pas renouveler cet accord. Vos derniers résultats pour 2017 sont inférieurs aux attentes, tant au niveau de la rentabilité que de la croissance organique. Comment expliquez-vous ces performances en demi-teinte ? Les résultats sont inférieurs à nos attentes car nous sommes très ambitieux ! Au niveau de la croissance interne réelle, nous enregistrons les plus hauts niveaux de l'industrie. Ce n'est pas mal, mais il est vrai que nous sommes dans un environnement où la croissance n'est pas automatique. Maintenant, au niveau des volumes et de la rentabilité, nous nous portons plutôt bien. Nous sommes en train de travailler activement sur notre portefeuille afin de fournir de la différenciation. Nestlé a annoncé un programme de restructuration de 2,5 milliards de francs suisses. Votre CEO Mark Schneider a déclaré l'an dernier qu'environ 10 % des plus de 90 milliards de dollars (76,98 milliards d'euros) de chiffre d'affaires du groupe pourraient être concernés par un examen stratégique. Que comptez-vous faire ? Vendre certaines activités ? Nous avons procédé aux premiers ajustements de notre portefeuille. Nous avons par exemple vendu notre division " confiserie " aux Etats-Unis (Fingers, Crunch, etc.) à Ferrero. Pourquoi ? Parce qu'il ne s'agissait pas uniquement de chocolat, mais aussi de sucreries. Dans cette catégorie, nous avions déjà éliminé tout ce qui est colorant, etc. C'était donc la meilleure proposition que nous puissions faire dans ce domaine, mais il s'agissait toujours de sucreries. Par ailleurs, nous n'avions pas une position de leadership dans cette catégorie aux Etats-Unis. Quelles sont les catégories en pleine croissance pour Nestlé, et les catégories à la peine ? Je ne dirais pas à la peine, mais plutôt qui connaissent moins de croissance. Tout ce qui est eau, café, nourriture pour animaux, nutrition infantile sont des catégories en pleine croissance. En revanche, tout ce qui est culinaire et nourriture surgelée connaît moins de croissance. Nous ajustons notre portefeuille également à travers l'innovation et la rénovation de produits. Le café est donc une catégorie centrale pour vous avec deux grandes marques : Nespresso et Nescafé. Mais l'aluminium de vos capsules suscite les foudres des défenseurs de l'écologie. D'autant que depuis que le brevet d'exclusivité des capsules Nespresso est devenu caduc, la concurrence propose des cafés moins chers dans des capsules plus écologiques... La durabilité est au centre de nos préoccupations et elle concerne toute la chaîne de production du café : de la cerise à la tasse. L'aluminium en fait partie. Les capsules Nespresso sont fabriquées en aluminium car elles préservent au mieux les saveurs et les arômes du café, ce qui nous différencie de nos concurrents. Pour nous, l'aluminium est actuellement le matériau le plus durable car il se recycle à l'infini. Nous avons fait des progrès immenses en matière de collecte et de recyclage de l'aluminium au cours des 30 dernières années et continuons nos initiatives en ce sens. Nestlé est actif dans l'industrie de l'eau embouteillée avec des marques comme Vittel, Valvert, Hépart, Contrex, Perrier, San Pellegrino, Pure Life, etc. Des chercheurs ont récemment trouvé de minuscules particules de plastique dans des échantillons d'eau de plusieurs grandes marques, dont les vôtres. Comment est-ce possible ? Les micro-plastiques peuvent être trouvés partout, y compris dans l'air que nous respirons, les vêtements que nous portons, la nourriture que nous mangeons et l'eau que nous buvons. Cela fait partie du problème plus général des déchets plastiques. C'est l'un des principaux défis de développement durable auxquels la société est confrontée aujourd'hui. Parce que la sécurité et la qualité de nos produits sont notre priorité absolue, nous testons nos produits pour la présence de micro-plastiques depuis 2015, en utilisant des appareils et des techniques de pointe. Ce test approfondi n'a pas détecté de micro-plastiques au-delà d'une plage allant de zéro à un maximum de 12 microparticules par litre, ce qui constitue un niveau de trace et une forte divergence par rapport aux résultats évoqués dans les médias. La présence de ces traces peut avoir plusieurs origines possibles qui pourraient affecter les résultats des tests, y compris la contamination de l'environnement par l'air, dans le laboratoire ou à partir des vêtements d'analystes manipulant des échantillons. Nous sommes prêts à mettre notre expertise à disposition pour améliorer la compréhension de ce problème du plastique dans l'environnement. Plusieurs distributeurs européens boycottent certains de vos produits, parlant de "prix surfaits". Ce déréférencement vous prive de 10 % de votre chiffre d'affaires en Europe. Vos relations avec les distributeurs sont-elles tendues ? Nous déplorons cette situation car il s'agit tout de même d'une démarche assez extrême. Cela affecte tant les consommateurs que nos fournisseurs, y compris les agriculteurs. Je suis toutefois confiant dans le fait que nous allons trouver une solution raisonnable. Et sur l'accusation de "prix surfaits" ? Qu'est-ce qu'un prix surfait ? Je ne suis pas dans un business de prix, je suis dans un business de qualité des produits. Et le prix est en phase avec cette qualité. Comment voyez-vous évoluer le marché agroalimentaire au niveau mondial ? Il est important de souligner qu'il y a toujours eu des changements. Ce que l'on observe aujourd'hui, ce sont plusieurs tendances qui coïncident. En ce qui concerne le consommateur, tout d'abord, ce dernier valorise la dimension naturelle, bio, etc. Il est beaucoup plus sensible aux ingrédients utilisés, sans gluten par exemple, à la question de la durabilité, de l'environnement. La dimension locale importe beaucoup, avec l'impression que big is bad. Avec les réseaux sociaux, la transparence, la connectivité, nous assistons à une accentuation de ces tendances. Au niveau du retail, il y a tout ce qui est e-commerce, big data, etc. Pour moi, les nouvelles plateformes digitales ajoutent de la valeur en termes de transparence, de traçabilité, d'efficacité. Le digital va rendre notre société beaucoup plus efficace. Au sein de Nestlé, nous tentons de combiner ce qui nous a fait jusqu'à présent avec ce que nous devons faire pour l'avenir. Comment, en tant que géant de l'agroalimentaire, vous adaptez-vous concrètement à ces nouvelles tendances de consommation et à la méfiance croissante des consommateurs vis-à-vis des grands groupes ? Nous travaillons sur quatre axes : produit, transparence, communication, éducation. Il s'agit tout d'abord d'être sérieux, et de faire suivre les actes aux paroles. Nous utilisons notre département " recherche et développement " pour dégager des solutions au niveau des produits-mêmes. Comment pouvons-nous garantir le plaisir de nos produits en diminuant par exemple le taux de sucre ? Il s'agit par ailleurs de prendre ses responsabilités au niveau de la transparence. Nous discutons activement avec les autres partenaires dans l'industrie pour savoir comment communiquer le contenu d'un produit. Enfin, nous avons plein d'initiatives en matière d'éducation du consommateur. Des millions d'enfants sont passés par des cours de nutrition. Nous ne souhaitons pas faire de distinction entre des marques qui seraient " des marques du passé " et d'autres qui seraient " les marques d'avenir ", avec des ingrédients tendance. Nous faisons au contraire évoluer nos marques. En quoi la stratégie de diversification de Nestlé consiste-t-elle ? Nous voulons davantage nous baser sur les connaissances scientifiques pour nous développer. Les soins de santé deviennent extrêmement coûteux. Les Chinois le disent : la nourriture est la meilleure médecine. Si on parvient à mieux comprendre comment les nutriments influencent la santé, et peuvent être une base pour se maintenir en bonne santé, cela pourra nous permettre d'apporter des réponses appropriées. Les health sciences et les connaissances sur le microbiome peuvent nous aider à donner des réponses spécifiques à certains besoins particuliers. Tout ce qui est alimentation personnalisée nous intéresse énormément. Pouvons-nous définir les besoins spécifiques d'une personne hospitalisée et lui apporter les réponses adéquates en termes de nutrition ? Nous sommes en train de travailler sur ces aspects au Japon. Comptez-vous investir davantage dans les pays émergents ? Les pays en développement représentent 43 % de notre business. Nestlé est une entreprise qui s'est lancée très tôt dans ces pays, j'ai d'ailleurs eu le privilège de fêter les 100 ans de Nestlé en Inde. Nous sommes en Amérique latine depuis presque 100 ans également. Il y a une croissance dans ces pays étant donné qu'une classe moyenne est en train de se former. L'année dernière, la croissance dans les marchés en développement était pour nous d'environ 4-5 %. C'est beaucoup plus prononcé que dans les pays développés. Nous allons continuer à y investir, c'est clair. Comptez-vous booster vos investissements dans l'e-commerce et la vente directe aux consommateurs ? On sait que ces canaux permettent de vendre davantage de marques premium, qui représentent 21 % de votre chiffres d'affaires... Nous le faisons déjà. Nespresso, par exemple, se base sur un autre système de distribution. Aux Etats-Unis, nous avons Freshly, un service de livraison à domicile de plats préparés frais. L'e-commerce ouvre de nouvelles opportunités aussi. L'essentiel, pour nous, est de connecter nos produits avec les consommateurs. Nous utilisons tous les canaux qui nous permettent de le faire. Nous avons des relations avec tous les joueurs en la matière, que ce soit les enseignes classiques qui se sont lancées dans l'e-commerce, ou que ce soit Amazon, Alibaba, etc. Maintenant, nous n'allons pas développer des canaux de vente qui iraient à l'encontre des canaux traditionnels. Nous poursuivrons la dynamique du marché. Amazon représente-t-il un risque ou une opportunité pour Nestlé ? C'est plutôt une opportunité ! Si le consommateur utilise Amazon pour faire ses courses, nous devons y être, pour autant qu'on le fasse bien. Les règles de l'e-commerce, c'est " the infinite shelf ". Tout le monde peut y être, on peut tout comparer, tout est transparent. Nous devons donc comprendre ce modèle pour y jouer correctement. Il n'y a pas un seul modèle en e-commerce. Dans certains pays asiatiques, c'est presque " the commerce ". En outre, certaines plateformes n'ont pas de magasins physiques ou d'entrepôts. On voit par ailleurs des évolutions avec Amazon qui rachète Whole Foods. Cela veut dire que les joueurs qui gagneront seront ceux qui pourront combiner le physique et le digital. Nous venons du physique, nous devons nous poser la question de savoir comment faire du digital. Quel regard portez-vous sur les promesses de l'intelligence artificielle ? En quoi peut-elle être une opportunité pour votre industrie ? L'intelligence artificielle (IA) va rendre les opérations beaucoup plus transparentes et efficaces. On parle beaucoup des robots et de leur effet sur le travail humain. Le changement est parfois pénible, mais il faut faire le pas. Lors de la révolution industrielle, on a pensé que la main-d'oeuvre était condamnée. En réalité, la croissance a explosé et on a eu besoin de plus de main-d'oeuvre. Avec l'intelligence artificielle, il est clair que le travail va changer, mais il ne va pas être supprimé. Deux tiers des pays n'ont pas encore atteint le développement que nous connaissons. Le monde va donc connaître une croissance énorme, ce qui nécessitera beaucoup de ressources. Et il faut soigner ces ressources. Tout ce qui est big data, IA, etc., va faire en sorte que l'on puisse mieux utiliser les ressources pour absorber cette croissance sans épuiser la planète.