Roger De Clerck est décédé fin octobre à l'âge de 91 ans. L'Ouest-Flandrien a bâti un véritable empire textile international à partir de rien. "Roger De Clerck est un de ces entrepreneurs emblématiques qui s'est lancé dans les affaires au lendemain de la guerre, l'exemple même du self-made-man devenu légendaire pour avoir construit de toutes pièces une entreprise ultra solide", constate Nikolaas Tahon, managing partner du consultant et fournisseur de services financiers Deloitte Accountancy Belgium. "Nous en sommes aujourd'hui à la deuxième, voire la troisième génération. Les successions familiales échouées ont fait couler beaucoup plus d'encre que les successions réussies. Pourtant, bon nombre d'entreprises familiales continuent à prospérer. Elles emploient 500 à 3.000 personnes et sont toujours gérées par des membres de la famille. Certaines ont acquis une dimension internationale, d'autres dominent le marché dans leur secteur. La Belgique compte des champions dont on ne parle pas assez, de véritables perles rares."
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Roger De Clerck est décédé fin octobre à l'âge de 91 ans. L'Ouest-Flandrien a bâti un véritable empire textile international à partir de rien. "Roger De Clerck est un de ces entrepreneurs emblématiques qui s'est lancé dans les affaires au lendemain de la guerre, l'exemple même du self-made-man devenu légendaire pour avoir construit de toutes pièces une entreprise ultra solide", constate Nikolaas Tahon, managing partner du consultant et fournisseur de services financiers Deloitte Accountancy Belgium. "Nous en sommes aujourd'hui à la deuxième, voire la troisième génération. Les successions familiales échouées ont fait couler beaucoup plus d'encre que les successions réussies. Pourtant, bon nombre d'entreprises familiales continuent à prospérer. Elles emploient 500 à 3.000 personnes et sont toujours gérées par des membres de la famille. Certaines ont acquis une dimension internationale, d'autres dominent le marché dans leur secteur. La Belgique compte des champions dont on ne parle pas assez, de véritables perles rares." TRENDS-TENDANCES. Quel est le véritable défi à relever ? NIKOLAAS TAHON. Le leadership -- et il ne s'agit pas nécessairement de propriété juridique -- est souvent assuré par la même génération. Ces quinquagénaires, sexagénaires, voire septuagénaires tiennent le plus souvent les rênes de la société. Un pan très important de notre tissu économique repose sur eux. Il est donc logique de vouloir pérenniser le succès de la génération suivante. Mais les défis à relever sont beaucoup plus difficiles à relever qu'il y a 35 ou 40 ans. Les entreprises sont nettement plus grandes. L'économie se mondialise. Avec comme corollaire le risque accru de tomber sur un concurrent de taille ailleurs dans le monde. Sans parler de l'impact de la technologie qui révolutionne les modèles classiques de distribution, de shopping et de relations avec la clientèle. Mais la technologie offre aussi de nombreuses opportunités positives. L'utilisation des données gagne en importance. Comment les entreprises réagissent-elles ? Quelles mesures doivent-elles prendre pour faciliter l'intégration de la nouvelle génération ? Comment gérer l'avis des experts indépendants lorsque certains membres de la génération suivante sont plus ou moins compétents ? Pourquoi ne pas faire coexister collaborateurs extérieurs et membres du clan familial, avec des responsabilités partagées ? La taille de l'entreprise n'est-elle pas déterminante quant au mode de gestion, de type management plutôt que leadership ? Il est possible de trouver les bons managers. Mais il y a une grande différence entre un manager et un leader. Le leadership est une qualité qu'il faut développer. Certains sont de véritables leaders à 25 ans, d'autres à 45 ou 55 ans. C'est ainsi. Il y a du darwinisme dans l'entrepreneuriat. On peut aussi faire appel à un leader extérieur mais il faut veiller à conserver l'ADN familial de l'entreprise. L'expérience de l'entrepreneuriat est-elle indispensable pour devenir un leader ? Cela ne peut pas s'apprendre sur les bancs de l'école ? L'entrepreneur et le leader d'aujourd'hui doivent être initiés à la réflexion multidimensionnelle. C'est la grande différence avec un indépendant qui fait uniquement ce qu'il aime faire et le fait avec passion. Mais tout tourne alors autour de cette passion et la grandeur d'échelle fait cruellement défaut. Il y a toujours des choses qu'on n'aime pas faire, comme la gestion du personnel par exemple, ou la structuration de l'organisation. On peut avoir beaucoup de succès et rester indépendant. Ce qu'il faut contrôler reste gérable. Pour continuer à avoir du succès, l'entrepreneur doit pouvoir évoluer de ce qu'il aime faire à ce qu'il doit faire. J'entends souvent : "Du temps de mes parents, c'était une société de production. Nous en avons fait une entreprise de marketing, tournée vers la clientèle". La génération suivante devra probablement en faire une entreprise de service et de technologie. Nous continuons à produire, évidemment, mais ce n'est plus notre unique atout. Nous continuerons bien sûr à vendre et à soigner la clientèle. Mais tout le monde le fait. Dorénavant, nous ferons meilleur usage de toutes les technologies possibles. Ce glissement vers la technologie se ressent probablement plus dans le cas d'une start-up. On maîtrise alors plus rapidement la capacité de la technologie. Si on arrive à l'intégrer dans l'entreprise familiale, on apporte une dimension supplémentaire qui peut vous assurer le leadership dans lequel tout le monde croit et sur base duquel il est possible d'effectuer un nouveau parcours. On peut difficilement entrer dans une entreprise et se contenter de poursuivre ce que fait l'entreprise depuis 20 ans. Même si vous vous efforcez de le faire mieux, ce n'est pas assez innovant pour asseoir votre leadership. Les jeunes générations sont-elles capables de leadership ? Dans le cas des nouvelles entreprises à croissance rapide, force est de constater que le self-made-man qui se lance seul dans l'aventure est passé de mode. Le partenariat s'est pour ainsi dire généralisé. On lance une affaire à deux, voire à trois ou à cinq, un modèle désormais classique. On développe ainsi sa propre dynamique. Cela oblige à conclure des accords et à trouver une certaine complémentarité d'entrée de jeu. Les partenaires la trouvent apparemment assez vite. Ils se font directement confiance mutuellement. Ils savent assez vite si leur projet réussira ou non. La nouvelle génération accepte plus volontiers le risque d'échec ou de succès que la génération précédente. Surtout dans les entreprises de technologie, de biochimie et de nanotechnologie. Il s'agit de développer des formules et de les commercialiser le plus rapidement possible. Car dans le monde actuel d'économie globalisée, un entrepreneur de l'autre côté de l'océan pourrait vous devancer et rafler tout le marché. La jeune génération est aussi plus encline à revendre son bébé à une plus grande organisation. Le lien émotionnel avec le produit, avec l'entreprise est moins développé.