Il a 58 ans, mais n'envisage pas de lever le pied. Bien au contraire, Peter Vandekerckhove se réjouit de ce nouveau défi. Depuis quelques semaines, il est à la tête du groupe bancaire européen KBL. " Si j'avais voulu lever le pied, j'aurais mieux fait de rester chez BNP Paribas ", explique ce natif de Flandre-Occidentale.
...

Il a 58 ans, mais n'envisage pas de lever le pied. Bien au contraire, Peter Vandekerckhove se réjouit de ce nouveau défi. Depuis quelques semaines, il est à la tête du groupe bancaire européen KBL. " Si j'avais voulu lever le pied, j'aurais mieux fait de rester chez BNP Paribas ", explique ce natif de Flandre-Occidentale. Mais on lui a offert de devenir CEO d'une banque. Le groupe KBL opère depuis le Luxembourg, mais ses activités principales sont basées en Belgique, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni et en Allemagne. " Je connais Georges Nasra, le CEO de Precision Capital ( l'actionnaire qatari de KBL, Ndlr) depuis un bout de temps. J'ai senti qu'il voulait vraiment que je les rejoigne. " La tâche ne sera pas aisée. Comme la plupart des banques de gestion patrimoniale, KBL doit faire face à des baisses de marges et de bénéfices, à des conditions de marché difficiles à cause des faibles taux d'intérêt, à une augmentation des charges et à de lourds investissements informatiques. Au point qu'en 2016, le groupe affichait un maigre bénéfice de 6 millions d'euros. " L'année 2017 a été un peu meilleure ", précise Peter Vandekerckhove, qui parcourt l'Europe pour rendre visite à tous les départements du groupe. Concernant la stratégie et les objectifs, il préfère provisoirement ne pas s'exprimer. " KBL doit se concentrer sur les marchés où il a une taille suffisante ", dit-il. C'est la seule information qu'il veut bien lâcher. TRENDS-TENDANCES. Vous avez un profil singulier pour un banquier : vous n'avez pas de diplôme universitaire, vous êtes accessible et direct. PETER VANDEKERCKHOVE. J'ai tout appris par moi-même. J'ai commencé tout au bas de l'échelle, dans des institutions comme Ippa, Van Moer, Lawaisse. Je m'intéressais surtout à la recherche et à l'analyse technique des marchés. C'est ainsi qu'on m'a offert d'écrire toutes les semaines un article sur les marchés pour Trends. Quelque temps plus tard, Paul Huybrechts m'a demandé de travailler pour le journal De Tijd. Cela a été mon premier vrai emploi stable. En 1992, vous migrez définitivement vers le secteur financier. Je n'aime pas faire longtemps la même chose. En 1992, j'ai eu l'opportunité de lancer la banque néerlandaise Pierson, Heldring & Pierson en Belgique. Démarrer une banque de zéro, cela m'a semblé un défi sensationnel. Le projet avait d'ailleurs tout pour me plaire : placements, conseil, marchés financiers, etc. Une semaine après avoir signé, Mees et Pierson fusionnaient, et je me retrouvais dans une banque d'affaires européenne, avec des activités dans 15 pays. Un an et demi plus tard, la branche belge était bénéficiaire. Ce qui n'a pas échappé à la direction néerlandaise. Est-ce pour cette raison qu'ils vous ont fait venir à Amsterdam ? Ils avaient quelques problèmes d' asset management et voulaient que je les résolve. Je suis plutôt un homme d'action. Avant que j'aie eu le temps de m'en rendre compte, je siégeais dans le comité de direction de MeesPierson. Quelques mois plus tard à peine ( en 1996, Ndlr), Fortis reprenait MeesPierson. Tout à coup, je me retrouvais dans la peau d'un Belge aux Pays-Bas travaillant pour un groupe belgo-néerlandais. Fortis nous a laissé une grande autonomie. Ce furent des années de croissance et de bons résultats, avec beaucoup de fusions. En 2001, j'ai été nommé directeur de MeesPierson Private Bank, et en 2005, CEO de Fortis Retail Banking Belgique. En 2008, la crise financière éclate, et Fortis est une des premières victimes. Cela reste la page la plus noire de ma carrière. Pour moi, et pour beaucoup de banquiers probablement, il y a un avant et un après. 2008 a été synonyme de crise existentielle pour le secteur bancaire. En tant que membre de la direction, je me suis senti responsable vis-à-vis des milliers de collaborateurs de Fortis. Vous savez que vous devez tout faire pour stabiliser la banque et rassurer les collaborateurs et les clients. Par chance, Fortis Banque a été rapidement rachetée par BNP Paribas. J'ai vécu beaucoup de fusions et de reprises, mais celle de Fortis et BNP Paribas est la plus réussie. Les Français ont traité le personnel de Fortis avec beaucoup de respect. Ils ont aussi investi de façon substantielle dans les activités, les clients et l'infrastructure belges. C'est ce qui a permis à la banque de sortir rapidement de la crise ; d'autres ont mis plus de temps. Vous avez travaillé aussi bien pour des banques belges ou françaises que néerlandaises. Qu'en avez-vous tiré comme enseignement ? Que chaque banque est différente, et qu'il y a autant de différences culturelles entre business units qu'entre pays ou nationalités. Pour le management, tout l'art est de mettre tout le monde sur la même longueur d'onde. Quel genre de CEO comptez-vous être ? Vous ne pouvez plus gérer une entreprise comme il y a 10 ans. Si vous pensez que tout le monde va faire ce que vous ordonnez sans rechigner, vous faites fausse route. Un manager doit être un bon coach, qui stimule la créativité et la flexibilité de ses employés et les aide en cas de problème. Quelles banques vont gagner la course au client ? Les banques qui se conduisent de façon responsable. Celles qui prennent en considération toutes les parties prenantes. Qui investissent de façon responsable, respectent les règles et s'efforcent de réaliser un bénéfice honnête. Et par-dessus tout : les banques qui se conduisent bien et qui représentent quelque chose dans leur community. En fait, c'est simple : une banque doit faire ce que la collectivité attend d'elle et créer une valeur ajoutée pour ses clients. Est-ce que cela signifie qu'on ne peut pas faire preuve de rigueur ? Non, s'il faut réduire les coûts ou si les gens ne font pas correctement leur boulot, je dois les licencier. Mais je dois le faire d'une manière respectueuse. La crise financière a coûté beaucoup de leur crédibilité aux banques, non ? C'est un fait, ne nous voilons pas la face. Beaucoup de gens ont perdu toute confiance dans le secteur bancaire. Cette confiance, nous ne la regagnerons que si les banques adoptent un comportement responsable. La confiance viscérale des clients ne se reconquiert pas avec des ratios de fonds propres solides. Cela ne suffit pas. Les gens prennent de plus en plus leurs distances par rapport aux grandes entreprises qui foulent aux pieds les règles de la société. Voyez les critiques à l'encontre des grandes entreprises technologiques, de l'industrie pharmaceutique, de l'industrie nucléaire, etc. C'est la même chose pour le secteur bancaire. Pour restaurer la confiance, il faut que les gens soient convaincus de s'adresser à une banque qui ne les décevra pas. Technologie et numérisation sont en train de transformer le secteur bancaire. Est-ce que le client s'en portera mieux ? C'est une erreur de croire que les banques se numérisent pour économiser des coûts. Les investissements réalisés sont énormes, mais indispensables. La numérisation change radicalement le business model et les processus. Banque et technologie ne sont plus deux choses différentes. La technologie EST le business. Les banques doivent avoir une pertinence technologique ou elles disparaîtront. Le client s'en porte mieux. Il accède plus facilement à l'information. Les transactions sont plus aisées et plus sûres. Le client est servi au doigt et à l'oeil où et quand il le veut. Dans cinq ans, les services bancaires seront bien meilleurs qu'aujourd'hui. Le secteur du " private banking " semble rester à la traîne en matière de numérisation. Je ne trouve pas que le secteur reste à la traîne, mais certaines banques bien. Ceux qui croient que le private banking classique va subsister vont au-devant de belles désillusions. Je crois en un modèle hybride, entre technologie et contact personnel. Le private banking va devenir aussi numérique que les autres secteurs, mais avec une offre d'assistance importante en termes de connaissance, de personnes et de service personnalisé. Les gros clients fortunés exigent un autre niveau d'expertise. C'est le client qui déterminera le niveau de technologie et le niveau d'assistance humaine qu'il souhaite. On dit du groupe KBL que ce n'est qu'un agglomérat de banques privées locales et qu'il manque de synergies. Que répondez-vous ? Rassembler les connaissances et expériences de personnes de différents pays nous permet de renforcer la collaboration en matière de gestion de patrimoine. En outre, dans les années à venir, tous les pays passeront à la même plateforme informatique. Mais indépendamment de cela, je n'ai pas l'intention de remettre en question la forte présence locale et les noms de marque. C'est ce qui nous permet d'être proches du client et de fournir un service personnalisé. Et tant pis si c'est au détriment des synergies et d'une certaine efficience. L'échelle est cruciale dans le " private banking ". Plus le patrimoine géré est important, plus les activités sont rentables. KBL gère quelque 70 milliards d'euros d'actifs. Cela suffit pour réaliser des économies d'échelle. Bien entendu, nous avons l'intention de nous développer dans les années à venir, au plan organique et semi-organique ( reprise d'une équipe, Ndlr) et au plan des acquisitions. Nous nous concentrons sur nos principaux marchés, sur lesquels nous avons une taille suffisante. C'est une des raisons pour lesquelles KBL s'est débarrassé, l'année dernière, de ses activités en France et à Monaco, tandis que l'actionnaire Precision Capital vendait ses intérêts dans la Banque Internationale à Luxembourg (BIL).