Peggy Brione (CEO): “La transformation de Nagelmackers est un projet à long terme”

Avec le groupe français BPCE, Banque Nagelmackers dispose enfin d’un actionnaire stable. “Nous allons investir dans le développement et la transformation de la banque, déclare la Française Peggy Brione, la nouvelle CEO. Nagelmackers doit devenir une banque privée qui continue d’offrir l’ensemble complet des services bancaires, tels que les paiements et les prêts immobiliers.”

Peggy Brione, 47 ans, est peut-être française, mais elle ne cache pas son intérêt et son amour pour notre pays. “Je viens du nord-est de la France et j’ai toujours eu une grande affinité avec la Belgique, dit-elle. Je me souviens des sorties scolaires quand j’étais enfant dans les Ardennes, puis avec des amis au marché de Noël, à Gand. Et je me suis maintenant installée à Bruxelles avec ma famille. Nous avons acheté une maison à Ixelles. Et je prends des cours de néerlandais.”

Le mélange de communautés et de cultures propre à notre pays fascine énormément Peggy Brione. Elle a travaillé pendant des années dans le secteur bancaire, jamais loin de la frontière belge – dans l’Est et le Nord de la France et au Luxembourg. Elle est issue du Groupe BPCE, créé par la fusion des Banques Populaires et des Caisses d’Épargne. BPCE est la deuxième plus grande institution financière de France.

Peggy Brione est toujours resté fidèle au Groupe BPCE. Avant de venir en Belgique, elle a travaillé pour la Caisse d’Épargne Hauts de France (CEHdF), la caisse régionale qui couvre le Nord de la France et les pays du Benelux, et dont le siège est à Lille. CEHdF a conclu une offre d’achat pour Banque Nagelmackers l’année dernière. Cette banque belge a connu une histoire mouvementée au cours des 25 dernières années avec plusieurs changements au niveau des actionnaires, de la direction et de la stratégie.

TRENDS-TENDANCES. Pourquoi exactement CEHdF vous a-t-elle envoyée en Belgique pour diriger Nagelmackers ?

Je suis spécialisée dans la réalisation de transformations. J’ai dirigé plusieurs grands projets dans lesquels des banques ont dû être rassemblées ou créées. Par exemple, j’ai participé au projet de CEHdF visant à créer une activité dédiée aux grandes entreprises aux Pays-Bas, après la Belgique. Après cela, j’ai travaillé sur l’acquisition de Nagelmackers. Devenir CEO ici était une étape logique.

BPCE ou CEHdF sont des noms peu connus du grand public en Belgique. Pouvez-vous clarifier la structure et le modèle de la banque ?

La BPCE est une banque coopérative, ce qui n’est pas rare en France, mais avec une structure atypique. Ce sont les caisses d’épargne locales et les banques régionales qui possèdent l’entité centrale du Groupe BPCE, qui rassemble des centres d’expertise, par exemple dans le domaine des paiements ou de la gestion d’actifs (Natixis). Le fonctionnement coopératif se reflète dans les organes décisionnels et les conseils de surveillance composés exclusivement de clients. Cela crée une culture où l’accent est davantage mis sur le support client que sur la rentabilité, comme c’est le cas pour de nombreuses banques cotées.

Pourquoi CEHdF s’intéressait-elle à Nagelmackers ?

En raison de sa proximité avec la Belgique, CEHdF compte des clients professionnels qui opèrent des deux côtés de la frontière. C’est pourquoi la banque a décidé, il y a 10 ans, d’ouvrir une succursale belge à Bruxelles, spécialisée dans la banque d’entreprise. Il y a actuellement une dizaine de banquiers d’entreprise qui y travaillent. Cette activité a connu une bonne croissance ces dernières années et travaille désormais pour plusieurs grandes entreprises belges. De plus en plus d’entrepreneurs disaient : vous nous conseillez à un niveau professionnel, mais nous manquons de conseils pour nos actifs privés. Pour réaliser cette combinaison, CEHdF recherche depuis un certain temps des opportunités sur le marché belge de la gestion d’actifs et de la banque.

Et pourquoi Nagelmackers était-elle une opportunité ? La banque a connu de nombreuses années difficiles avec une série de changements de gestion et de stratégie. On ne pouvait guère qualifier l’institution de belle mariée.

Je n’oserais pas dire ça. Le dossier suscitait beaucoup d’intérêt. Nous observons d’importantes similitudes culturelles avec CEHdF. Nagelmackers est toujours restée proche de sa clientèle et a su établir des relations de confiance durables. Ainsi, la banque peut se vanter de compter des clients et des employés fidèles. Cela correspond parfaitement à l’ADN de CEHdF. De plus, en tant que banque privée, Nagelmackers propose une gamme complète de services bancaires. Ce n’est pas le cas de la plupart des pures banques privées. Vous ne pouvez pas vous y rendre pour beaucoup de services bancaires, comme les paiements, les cartes bancaires ou les crédits. En pratique, ils limitent leurs services à la gestion d’actifs. Ce qui oblige les clients à avoir plusieurs banques.

Ce profil flou – Nagelmackers est-elle une banque privée ou une banque de détail ? – a joué des tours à la banque par le passé. Voulez-vous transformer cela en un atout ?

Nous affirmons très clairement que Nagelmackers est une banque privée, mais qui offre une large gamme de services bancaires de haute qualité. Beaucoup de clients fortunés doivent compter sur une autre banque pour leur activité bancaire quotidienne, et ne se sentent pas bien car ils ne reçoivent pas le même service qu’avec leur banque privée. Nous allons présenter cela comme quelque chose qui nous différencie de la concurrence : pour un client de la banque privée, une seule banque suffit, nous pouvons lui offrir un traitement préférentiel dans tous les domaines. De plus, pour la première fois de son histoire, Nagelmackers est désormais soutenue par une banque à dimension européenne. Cela lui permet de maintenir son profil local fort tout en offrant la qualité et l’ensemble des offres d’une grande institution financière.

Vous êtes spécialisée dans les transformations. Combien de temps prendra la transformation de Banque Nagelmackers ?

Un peu plus de deux ou trois ans. Nous avons l’ambition de replacer cette banque sur la carte. CEHdF considère le développement de Nagelmackers comme un projet à long terme. Un projet axé sur la croissance et l’investissement. Nous investirons massivement en 2026 et 2027 et prenons donc en compte que les résultats seront plus faibles dans les années à venir. Nous nous donnons ce temps pour mieux performer commercialement et financièrement par la suite. Cette vision à long terme s’inscrit dans la logique coopérative de notre entreprise.

Visez-vous des économies ?

Nous ne suivons pas une logique de coûts, mais il est clair que nous avons vu des synergies potentielles dans l’acquisition et que nous allons maintenant les concrétiser. Par exemple, nous nous appuierons sur le savoir-faire de BPCE Payment Solutions pour les paiements, et passerons à l’infrastructure et aux services cloud du groupe pour l’informatique. En ce qui concerne la gestion d’actifs, nous avons opté pour un partenariat avec DNCA, le gestionnaire de fonds du groupe également présent en Belgique. Nagelmackers avait développé sa propre gamme de fonds ces dernières années, mais elle manquait d’ampleur et a performé légèrement moins que ce que l’on trouve sur le marché. C’est pourquoi nous allons réduire le nombre de fonds et déléguer la gestion à DNCA, une filiale de Natixis Investment Managers. Mais nous restons aussi fidèles à notre architecture de fonds ouverts. Nous ne ferons pas que fournir des fonds de Natixis.

Quelles sont les conséquences pour les employés concernés ?

Nous devons trouver une solution pour environ 15 employés. Nous leur offrirons la possibilité d’occuper un autre poste au sein de la banque ou du groupe. Cela ne devrait pas poser de problème quand on sait qu’environ 70 employés de Nagelmackers prendront leur retraite dans les cinq prochaines années. Nous ferons tout notre possible pour guider les personnes affectées individuellement aussi bien que possible. Je comprends que cette intervention ait été accueillie avec beaucoup d’émotion, mais c’est une décision que nous avons dû prendre pour rendre la banque plus efficace et servir les clients. En adaptant l’organisation, Nagelmackers peut se concentrer sur son cœur de métier, la banque privée et le conseil client, et faire appel à l’expertise disponible dans le groupe pour acquérir des compétences spécifiques.

À quoi ressemble votre plan stratégique pour l’avenir ?

Nous élaborons actuellement un plan stratégique jusqu’en 2030 en consultation avec les employés. Nous sommes aussi atypiques à ce niveau car nous travaillons de bas en haut : les employés aident à rédiger les objectifs stratégiques. Cent soixante des 380 employés de Nagelmackers se sont inscrits pour participer à cette activité. C’est beaucoup. Ils travaillent actuellement sur des questions telles que la segmentation des clients et l’identité de marque. L’intention est que nous présentions toutes les conclusions lors d’une grande soirée du personnel fin janvier.

Nagelmackers a-t-elle une masse critique suffisante pour être rentable ?

La banque est rentable, et nous voulons que cela reste ainsi. Ce sur quoi nous allons principalement travailler dans les années à venir, c’est convaincre les clients existants de déposer plus d’argent chez nous. Nous avons actuellement un bilan de 4 milliards d’euros et détenons 5 milliards d’euros d’actifs clients hors bilan. Nous voulons doubler ces actifs hors bilan à 10 milliards d’euros sur une période de cinq à sept ans. Cela devrait générer plus de revenus, et puisque plusieurs coûts seront partagés au niveau du groupe grâce aux synergies réalisées, en principe aussi plus de profit.

Nagelmackers compte encore un grand nombre de clients de la période Delta Lloyd qui ne correspondent souvent pas au profil du client riche de la banque privée. N’est-ce pas un désavantage ?

La plupart de ces clients sont inactifs, ils n’ont qu’un prêt immobilier de cette période. Nous ne les mettrons pas à la porte, mais nous n’attirerons pas non plus de nouveaux clients s’ils ont une capacité d’épargne ou un capital disponible insuffisants. Comme nous gardons la porte ouverte aux entrepreneurs qui continuent de construire leur patrimoine. Nous voulons aider ces personnes à tous les moments importants de leur vie, y compris s’ils ont besoin d’un prêt pour acheter une maison. Les jeunes entrepreneurs préfèrent être servis par une seule banque, qui peut les aider à la fois dans l’investissement et le crédit pour réaliser leurs projets. Dans les grandes banques, ce type de clientèle se sent souvent traité comme un numéro anonyme. Nous pensons qu’il y a un vide de marché là-dessus.

Quelle est la taille de la clientèle dite “stratégique” chez Nagelmackers en ce moment ?

Nous avons actuellement environ 10.000 clients “privés”, mais nous pensons que dans notre portefeuille historique, il y a la possibilité de doubler ce nombre. Et nous allons en faire une priorité : nous allons retravailler et renforcer le lien historique avec ces personnes. Nous voyons cela comme un levier de croissance.

Souhaitez-vous atteindre l’augmentation souhaitée des actifs clients uniquement sur la base d’une croissance organique ?

Nous n’excluons rien. Si de nouvelles opportunités d’acquisition se présentent, nous les étudierons sans aucun doute. Il y a déjà eu une consolidation significative sur le marché belge de la gestion d’actifs ces dernières années, et je ne pense pas que cela soit encore terminé. Il y a encore beaucoup de petits managers ou boutiques qui, à un moment donné, se demanderont s’ils peuvent et veulent continuer seuls.

Vous dites que la proximité est importante pour Nagelmackers. La banque dispose également d’un réseau de 23 agences propres et de 27 agents bancaires indépendants. N’est-ce pas un peu trop pour une petite banque ?

Nous allons veiller à ce que les contacts clients se fassent comme ils le souhaitent – physiquement, numériquement ou dans un mélange des deux. Chez Nagelmackers, ces conversations ont souvent lieu chez le client, dans son entreprise ou sur son lieu de travail. Mais s’il préfère une visioconférence, c’est aussi possible. En ce qui concerne notre réseau de bureaux, nous constatons qu’ils sont à peine utilisés aujourd’hui pour s’asseoir avec les clients. Ils sont devenus des lieux où les équipes travaillent ensemble et se rencontrent. Nous allons donc examiner comment nous pouvons organiser notre réseau de manière plus efficace. Je n’exclus pas un regroupement des bureaux, mais il n’y aura certainement pas moins de personnes qui travailleront. Ce sera plutôt une réunion d’experts dans moins d’endroits. Mais c’est un exercice pour lequel nous prenons notre temps.

Les entreprises belges reprises par des Français n’ont pas toujours connu un mariage heureux. Souvent, il y avait peu de respect pour la culture et l’identité belges…

Nous voyons Nagelmackers comme une banque belge avec des employés belges pour des clients belges., avec un actionnaire du Nord de la France. Le centre de décision du CEDhF se trouve à Lille, pas à Paris. C’est une nuance importante. De grandes similitudes culturelles entre les Belges et les Nordistes existent. De plus, il existe l’approche coopérative régionale. BPCE est un groupe organisé autour des banques régionales et des caisses d’épargne. C’est dans l’ADN du groupe de respecter l’identité locale de chaque banque. Chaque banque régionale a sa propre stratégie et sa propre gouvernance.

C’est aussi le cas de Nagelmackers. Le conseil d’administration a été remanié, incluant la nomination de trois administrateurs indépendants, tous de fortes personnalités belges (Bruno Colmant, Katrien Vanhulle et Pierre Etienne, ndlr). Nous n’avons pas non plus l’intention de changer le nom de la marque ni d’ajouter une référence à CEHdF ou BPCE chez Nagelmackers. Cela ne correspondrait vraiment pas à notre philosophie.

Suivez Trends-Tendances sur Facebook, Instagram, LinkedIn et Bluesky pour rester informé(e) des dernières tendances économiques, financières et entrepreneuriales.