Tout sur gouvernance

En 2005, la Belgique a été le premier pays européen a se doter d'un code de gouvernance d'entreprise pour les sociétés non-cotées en Bourse. Au cours des 12 dernières années, beaucoup de chemin a donc été parcouru pour instaurer la bonne gouvernance au sein des entreprises (essentiellement) familiales. Mais le travail n'est pas terminé. Cet automne, BNP Paribas Fortis lance une nouvelle plateforme en ligne pour inciter les entreprises familiales à s'intéresser à cette gouvernance.

Certaines entreprises familiales sont devenues de véritables icônes : Cargill, Ford, IKEA, Solvay ou Walmart pour n'en citer que quelques-unes. Certes, l'innovation et l'internationalisation ont été des clés de leur succès. " Mais pour assurer la pérennité des entreprises, la gouvernance et la planification à long terme jouent également un rôle primordial ", estime Morten Bennedsen, professeur à l'INSEAD et directeur académique du Wendel International Centre for Family Enterprise.

Au cours des dix dernières années, La Lorraine Bakery Group, l'entreprise de la famille Vanherpe, a professionnalisé et développé sa gouvernance. Il s'agissait d'un exercice d'ensemble qui a permis d'atteindre un bon équilibre entre les actionnaires, le conseil d'administration et le management opérationnel. " Une bonne gouvernance était un must pour permettre à l'entreprise de continuer à croître, notamment à l'international ", estime son CEO Guido Vanherpe.

Trois quarts des entreprises belges sont contrôlées par une famille. Et à l'instar des autres acteurs de l'économie, ces entreprises familiales sont confrontées à de nombreux défis. Pour assurer leur croissance et leur développement futurs, une bonne gouvernance apparaît comme particulièrement importante. " Les entreprises familiales qui ont déjà pris en compte la gouvernance dans leurs structures en retirent les bénéfices tant au niveau familial que pour leur entreprise ", estime Lutgart Van den Berghe du centre de connaissances Guberna.

Les entreprises familiales peuvent évoluer vers des structures complexes, surtout à l'arrivée de la troisième ou quatrième génération, voire plus tard encore. Dès lors, les actionnaires familiaux qui sont à la tête d'une telle entreprise ont plus que jamais besoin d'une communication forte. " D'une part, il est crucial de transmettre la vision et les valeurs de génération en génération, tandis qu'il faut d'autre part renforcer l'implication vis-à-vis de l'entreprise et les liens entre les membres de la famille ", explique Nathalie van Ypersele, Partner chez Akkanto.