La loi du 5 mars 2017 concernant le travail faisable et maniable a instauré une obligation de formation pour tous les employeurs du secteur privé. L'objectif est d'atteindre progressivement une moyenne de cinq jours de formation par an et par équivalent temps plein. A charge pour les secteurs d'organiser cette obligation. A côté de cette disposition légale, il faut surtout qu'il y ait une prise de conscience de la nécessité de se former de manière continue pour acquérir de nouvelles compétences.
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La loi du 5 mars 2017 concernant le travail faisable et maniable a instauré une obligation de formation pour tous les employeurs du secteur privé. L'objectif est d'atteindre progressivement une moyenne de cinq jours de formation par an et par équivalent temps plein. A charge pour les secteurs d'organiser cette obligation. A côté de cette disposition légale, il faut surtout qu'il y ait une prise de conscience de la nécessité de se former de manière continue pour acquérir de nouvelles compétences. L'an dernier, deux termes ont fait leur apparition dans le jargon RH : l' upskilling, soit la formation pour acquérir de nouvelles compétences dans la fonction exercée, et le reskilling, que l'on peut associer à une requalification. Ces formations sont devenues essentielles dans un monde économique de plus en plus VUCA ( Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity). Tant les entreprises que leurs collaborateurs se doivent de devenir agiles pour répondre rapidement aux changements. Une étude du Boston Consulting Group publiée en décembre dernier a démontré ce que tout le monde savait déjà : notre pays est à la traîne dans ce domaine. Seuls 43% des travailleurs belges consacrent du temps à l'acquisition de nouvelles compétences. Nous sommes, avec la France et l'Allemagne, les plus mauvais du classement international. Des chiffres à mettre en rapport avec une étude d'Acerta, prestataire de services RH, qui présentait les entreprises dans une posture réactive, voire négative, vis-à-vis des formations : elles les proposent, majoritairement, à ceux qui les demandent (77 % des cas) ou à ceux qui ont des velléités de départ (51 % des cas). Peut clairement mieux faire même s'il faut se garder de généraliser. Des secteurs en pleine mutation sont, eux, très actifs dans le développement de leurs collaborateurs. " Le capital des entreprises, ce n'est pas leurs employés mais les compétences, explique Frank Vander Sijpe, research director chez Securex, autre prestataire de services RH. Tout le monde doit prendre conscience que plus aucun emploi n'est garanti à vie et qu'il faut se former. Mais la responsabilité est partagée : l'employé doit prendre son destin en main et l'employeur doit créer le contexte ad hoc. C'est une situation win-win. Pourquoi croyez-vous que nos entreprises aient de plus en plus recours à des freelances ? Pour aller chercher des compétences qu'elles n'ont pas ou qu'elles n'ont pas le temps ou l'envie de développer. " Securex a participé l'an dernier, pour la première fois, à la vaste enquête organisée par Stimulearning, une plateforme digitale destinée à promouvoir les formations en entreprise. En compagnie d'Epsilon, l'association professionnelle de la formation et du développement des compétences en Belgique francophone, de SD Worx ou encore de Cameleon Business Training, elle a interrogé 202 responsables de Learning & Development ( L&D) en entreprise, 124 prestataires de formation, 1.503 employés (pas de cadres) et 159 employeurs répartis dans les trois Régions du pays et dans différents secteurs. Les résultats de cette enquête Leren in organisaties (Apprendre dans des organisations) livrent une intéressante radioscopie de la question avec des perceptions différentes suivant le rôle occupé. Ainsi, les raisons pour lesquelles un employé se forme sont, dans l'ordre, les suivantes : développer des compétences pour son job actuel (33 %), introduire de nouvelles connaissances dans l'organisation (22 %), garder sa valeur sur le marché (19 %), développer des compétences pour un autre job dans la même organisation (15 %) et développer ses compétences pour un autre job dans une autre organisation (10 %). " Ce sont des chiffres inquiétants, poursuit Frank Vander Sijpe. Ils démontrent que nous nous focalisons trop sur notre expertise actuelle et que nous ne nous ouvrons pas assez vers le monde extérieur. Ils sont à mettre en parallèle avec la question liée aux buts de L&D. Les employeurs et les équipes RH placent l'employabilité et la formation continue dans le top 3 de leurs priorités. Dans les faits, les employés jugent qu'elles ne sont pas dans les priorités de leur employeur et que c'est même une question mineure. C'est assez consternant... " Cette question de perception démontre toute la difficulté de faire bouger les lignes. Dans un sens comme dans l'autre. Certaines entreprises rechignent à former de peur de voir leurs meilleurs éléments partir ou, à l'inverse, ne se mettent à former que quand l'employé a des envies de départ. Parfois, ce sont les collaborateurs qui ont des attitudes conservatrices. Dans le secteur bancaire, le changement de paradigme est radical et les évolutions de fonctions sont légion. Chez CBC, adossée au groupe KBC et épargnée par les soubresauts sociaux, le changement culturel est en marche. " Chez nous, tout le monde a le droit de se développer, explique Fabien Claus, le directeur des ressources humaines. Le potentiel doit être révélé et nous donnons les armes pour y arriver. Mais c'est un véritable changement culturel car dans une banque, le modèle était souvent tout tracé. C'était un vrai repère et ce n'est pas si simple de s'en écarter et de devenir plus agile dans la façon de se remettre en question. Nous travaillons beaucoup sur la culture du feed-back, la notion d'employabilité et le fait que tout un chacun doit devenir le CEO de sa propre carrière. Nous devons accélérer dans ce changement. Prenons un exemple simple : un chargé de relations PME/entreprises. Il se singularisait par une expertise en crédit. Mais aujourd'hui, on lui demande de modifier le dialogue qu'il a avec son client : d'être plus dans le scan de l'activité, dans l'état du business de son client que de vendre du crédit. C'est un beau changement culturel pour lequel il n'y a pas de formation miracle. " Autre changement culturel : à côté de ses 86 agences, CBC crée huit centres d'expertise liés aux marchés de l'entreprise, du private banking et du retail. La banque va y concentrer certaines compétences qui ne se trouveront plus en agences. Entre septembre dernier et le 1er janvier de cette année, 300 personnes ont ainsi vu leur fonction changer et ont suivi (et suivent encore) des formations ad hoc. Ces nouvelles fonctions proviennent des centres d'expertise mais aussi de la disparition d'un niveau hiérarchique (les directeurs commerciaux régionaux) et la refondation des agences où il n'y a plus que deux types de job : un chargé de clientèle plus digital et un directeur d'agence chargé du développement du business et de la gestion des équipes. " C'est une décision liée à MiFID et au cadre régulateur de plus en plus lourd, confie Fabien Claus. Il devenait contre-productif et totalement impayable de former tout le monde. Ainsi, le conseil financier sera désormais concentré dans les centres d'expertise et non plus les agences. Ceci dit, nous travaillons aussi sur cette expertise. Il y a, dans la banque, une culture d'expertise forte et nous sommes réputés pour ça. Mais il faut amener ces experts vers d'autres démarches. Comme pousser le private banker vers une démarche digitale qu'il estime, peut-être, inadaptée à son public. Les experts ne ressentent pas vraiment le besoin de changer. Mais il le faut. Une expertise n'est pas éternelle. Et je sais de quoi je parle, j'ai dirigé la salle des marchés bruxelloise d'ING aujourd'hui délocalisée... " A l'heure du digital et de la progression de l'e-learning, l'enquête Stimulearning révèle aussi les méthodes préférées d'apprentissage. Quel que soit leur âge, les employés préfèrent la méthode classique ou le présentiel (16 %), la formation en continu pendant les heures de travail et assurée par leurs collègues ou leurs managers (18 %) ainsi que le coaching personnalisé ou collectif (15 %). Les méthodes plus modernes comme l'e-learning, les vidéos, les webinaires arrivent loin derrière bien qu'ils fassent partie de l'offre mise à disposition. Alors que le responsable L&D se voit surtout comme un facilitateur, un supporter et un visionnaire en termes de formation, le rôle du manager direct (ou N+1) est clairement mis en évidence dans l'enquête. Neuf sur dix se déclarent impliqués dans le développement de leurs collaborateurs. Ce chiffre est confirmé par les responsables RH qui précisent que le manager direct est impliqué dans les objectifs des formations (74 %), dans le contenu (60 %), l'information (58 %), le suivi (63 %) et l'évaluation (38 %). On le voit, désormais, le manager devient un professeur et doit disposer de compétences qui lui permettent de coacher, d'accompagner, d'inspirer et de donner et recevoir du feed-back. " Avant, le manager pouvait se décharger de son rôle de coach en recommandant des formations, sourit Fabien Claus. Aujourd'hui, ce n'est plus du tout possible et c'est certain qu'il faut leur donner des outils pour ça. Et donc, nous développons le catalogue lié aux soft skills. On parle beaucoup d'intelligence émotionnelle mais ce n'est clairement pas donné à tout le monde. " Chez Sodexo aussi, le manager joue un rôle central dans le développement de ses collaborateurs. En septembre dernier, les responsables RH y ont lancé deux nouveautés. D'une part, un outil digital pour stimuler la culture du feed-back dans l'entreprise en ce y compris avec les gens d'autres services. D'autre part, un entretien d'évaluation d'un nouveau genre. " Désormais, il s'appelle Inspire, confie Ann Rouckhout, L&D manager Benelux. Il vise la performance de l'organisation mais aussi de l'individu et de son développement. Il n'y en plus un par an mais un tous les trois ou quatre mois. L'idée est que le collaborateur prenne sa carrière en main. Il doit réfléchir à ses objectifs, aux compétences dont il a besoin et à la manière dont il voit son développement. Le manager, auquel nous assurons du coaching, l'accompagne et fait un suivi personnalisé et fréquent. Depuis sa création il y a plus de 50 ans, Sodexo se veut un ascenseur social pour ses employés. Tout un chacun a accès à un très large catalogue et peut bénéficier de tout, moyennant l'accord de son manager. " Pour bien comprendre l'étendue du programme L&D chez Sodexo, il faut s'imaginer que l'entreprise renferme plus d'une centaine de métiers différents car elle ne fait pas que du catering mais aussi de la maintenance technique, du nettoyage, de l'entretien d'espaces verts, etc. Elle propose aussi des services de sécurité et dispose même d'instructeurs de fitness chez deux de ses clients. " Il n'est évidemment pas possible de réaliser toutes les formations en interne, conclut Ann Rouckhout. A côté des journées d'intégration pour les nouveaux arrivés et des formations ou remises à niveau obligatoires notamment en termes de sécurité, chaque collaborateur a droit à trois jours au choix dans le catalogue d'Horeca Formation. Un catalogue très étendu où l'on trouve aussi des formations aux soft skills. Nous intervenons aussi financièrement quand un collaborateur choisit de se former après ses heures ou le week-end. Pour autant évidemment qu'il y ait un lien avec le métier. En tant que groupe, Sodexo propose aussi des programmes mondiaux dans son Academy et, grâce au programme So Together, permet aux femmes d'acquérir des compétences et de grimper dans la société. "