D’Ieteren: “Nous avons la chance de disposer d’une réserve de cash”

Comme beaucoup, D’Ieteren est touchée par la crise actuelle. En plus de 200 ans d’existence, l’entreprise en a heureusement vu d’autres. Très active dans l’automobile, mais plus seulement, elle pense à son développement sur les 40 prochaines années.

Le rendez-vous était convenu de longue date, avant que la crise du coronavirus ne prenne un tour plus dramatique. Trends-Tendances souhaitait rencontrer le nouveau CEO du groupe D’Ieteren, Francis Deprez, successeur d’Axel Miller, pour parler de l’évolution d’un des plus anciennes entreprises du pays. Fondée en 1805, la société est aujourd’hui connue pour son activité d’importation de voitures (D’Ieteren Auto), surtout celles des marques du groupe VW, ce qui représente plus d’une automobile sur cinq en Belgique. Mais aussi en tant qu’actionnaire de Belron (Carglass), numéro un mondial de la réparation de parebrises. Et, depuis 2016, de Moleskine ; ce dernier investissement dans les cahiers haut de gamme illustrant la volonté du groupe de regarder en dehors de l’automobile.

En 2019, le groupe annonçait une hausse des ventes et des bénéfices avant impôt ajustés, à, respectivement 3,799 milliards d’euros (+6,1%) et 300,7 millions (+39,8%).

TRENDS-TENDANCES. A lire les article de presse sur l’impact du coronavirus sur l’économie, il apparaît que le cash est plus que jamais roi. Les entreprises fortement endettées vivent des heures difficiles. Pour D’Ieteren, c’est l’inverse : votre situation financière, en cash, est positive d’environ 1,5 milliard d’euros. Cela signifie-t-il que vous êtes en position favorable pour traverser cette crise ?

FRANCIS DEPREZ. C’est une crise exceptionnelle, totalement nouvelle tant par son échelle, mondiale, que la vitesse de son évolution, très rapide. Nous essayons de nous guider et de faire ce qu’il faut. Nous avons la chance, il est vrai, de disposer d’une réserve de cash. On nous a souvent demandé ce que nous allions en faire. Aujourd’hui, il vaut mieux disposer d’un matelas de liquidités. Mais notre toute première priorité est de prendre soin de nos collaborateurs et de nos clients. C’est le plus important. Chacune de nos activités a pris les mesures nécessaires. Moleskine a commencé dès janvier, en Chine, où nos équipes étaient en télétravail, en smartworking comme on dit là-bas.

Moleskine est important en Chine ?

Moleskine est une entreprise globale, active dans 120 pays, et nous avons une équipe en Chine, et aussi quelques magasins. Nous les avons fermés pour quatre semaines. Depuis, ces magasins ont rouvert. Ils en sont à 75% du trafic normal pour l’instant. Par contre, au quartier général, à Milan, tout le monde télétravaille depuis trois semaines.

Comment gérez-vous cette crise comme CEO ?

En communiquant beaucoup. D’Ieteren Auto est présent en Belgique, Belron dans 35 pays, et Moleskine dans 120 pays. La situation varie d’un pays à l’autre. Nous avons heureusement des équipes managériales fortes.

La vente d’automobiles continue-t-elle en Belgique ?

Nous fermons les concessions que nous possédons en propre, ce qui représente 20% à 25% de nos ventes ( l’interview a eu lieu la veille de la mise en oeuvre du confinement, Ndlr). Par contre, les ateliers garantissent un service minimal sur base volontaire, pour les urgences et les besoins du secteur des soins. Mais les usines de VW, Audi, Seat et nos autres marques ont arrêté leur production en Europe. Cela va donc geler la livraison des voitures dans les prochains jours.

Déjà avant le coronavirus, D’Ieteren Auto s’attendait à une baisse du marché de quasi 10%, ” à cause de l’incertitude associée au régime fiscal et à la réglementation régissant la propriété et l’utilisation de véhicules “, disiez-vous..

L’année 2019 a été très robuste pour la vente de voitures neuves, avec 550.000 immatriculations brutes. Mais au début du présent exercice, nous prévoyions en effet un recul, pour 2020, de 7% à 9%, indépendamment des dommages causés par le coronavirus, dont nous devrons encore évaluer l’impact sur la confiance des consommateurs et des entreprises. Cette incertitude du régime fiscal n’est pas nouvelle : les réglementations se multiplient à tous niveaux. Au fédéral, il y a des questions sur le sort de la fiscalité des voitures de société. Au niveau européen, on annonce que des amendes devront être payées par les constructeurs qui ne parviennent pas à atteindre les objectifs de réduction d’émission de CO2. Il y a aussi des différences fiscales entre les Régions, ou la création de zones à basses émissions qui contribue à moderniser plus vite le parc automobile, etc.

Les consommateurs ne savent plus trop quoi acheter : véhicules diesel, essence, hybrides, électriques. Le groupe VW, dont vous importez les voitures, mise gros sur les voitures électriques. Quelle importance celles-ci vont-elles prendre à l’avenir. Seront-elles l’unique motorisation du futur ?

Dans les prochaines années, le marché accueillera d’importantes innovations. Mais la motorisation électrique ne va pas tout faire. En 2019, nous avons déjà vu arriver les premiers modèles électriques, comme l’Audi e-Tron, assemblée en Belgique. Des modèles grand public comme la VW ID. 3 et ID. 4 vont aussi débarquer cette année, et naturellement également la Porsche Taycan, qui est plutôt une voiture de niche. D’ici la fin de la décennie, le groupe Volkswagen aura sorti 75 modèles électriques. Et d’autres constructeurs font la même chose. Mais l’utilisation des voitures électriques reste encore surtout intéressante pour les courtes distances, en ville par exemple, et à condition que l’infrastructure de recharge suive. Les voitures hybrides continueront donc certainement à jouer leur rôle, d’autant que leur autonomie électrique atteint les 50 à 60 km. Elles offrent la combinaison parfaite pour rouler propre en ville, et hors des villes. Pour les longues distances, le diesel actuel reste une technologie très performante. L’hydrogène sera certes un jour une alternative au diesel pour ces longues distances, mais à plus long terme, pas avant 10 ou 15 ans.

Concernant les résultats de 2019, il apparaît que le premier moteur des profits est Belron (Carglass). Ne regrettez-vous pas d’avoir revendu, il y a deux ans, 40% de Belron ? Cette décision fait-elle toujours sens ?

Nous n’avons pas de regrets. D’abord parce que l’opération nous a permis de libérer des moyens. Nous sommes aujourd’hui ravis de disposer de ce cash aujourd’hui. Ensuite parce que nous avons investi dans Belron en 1999, et augmenté progressivement notre participation ( jusqu’à 94,85%, Ndlr). Ce qui signifie que nous sommes ensemble, ” en couple “, depuis 20 ans… Or, parfois, 20 ans de discussions entre management et actionnaire ne permettent plus de voir les choses avec un nouvel oeil. Nous n’avons donc pas seulement pris cette initiative pour libérer des moyens, mais pour instaurer une nouvelle dynamique. Belron est actif dans un marché ( la réparation de vitres de voitures, Ndlr) qui ne croît pas énormément. Voilà pourquoi nous avons introduit une troisième partie, le private equity CD&R, qui en a racheté 40%. Cela nous a permis de dresser un miroir devant le management de Belron, en disant : ” vous faites un travail formidable. Mais nous pensons que, sur certains aspects, vous pouvez faire encore mieux “. Le management a relevé le défi, pour améliorer les résultats dans toutes les dimensions. Il y avait déjà un niveau très élevé de satisfaction des clients et une politique RH très réfléchie. En termes de résultats financiers, par contre, Belron n’était pas au bout de ce qui était possible, et un plan opérationnel, appelé Fit For Growth, a été lancé. Au moment de l’arrivée du nouvel actionnaire, 250 personnes du management de Belron sont également devenues actionnaires. Cet investissement a changé leur manière de travailler, la dynamique. Résultat, l’an dernier, les ventes et les bénéfices ont augmenté, malgré des volumes en baisse à cause d’un hiver doux. Aujourd’hui, la marge a été améliorée et Belron est moins dépendant de la météo… Nous ne possédons désormais peut-être qu’un peu plus de 54% de Belron, mais sa valeur est aujourd’hui supérieure à celle que nous avions naguère avec une participation plus élevée.

La stratégie du groupe D’Ieteren a bougé, elle n’est plus centrée sur l’automobile, comme en témoigne le rachat de Moleskine. Mais les résultats 2019 de cette dernière sont en recul et se sont révélés ” décevants “, selon les commentaires du groupe. Vous avez nommé un nouveau CEO, Daniela Riccardi. Molkeskine est-elle encore une valeur de croissance ?

Nous venons effectivement d’annoncer l’arrivée d’une nouvelle CEO, Daniela Riccardi. Elle a une trajectoire impressionnante, elle est une vraie brand builder, a occupé de hautes fonctions chez Procter & Gamble, dirigé la cristallerie Baccarat et les jeans Diesel. Que s’est-il passé avec Moleskine ? Pas un problème de stratégie ou de potentiel de croissance. Mais de capacité à exécuter plusieurs choses à la fois. En 2019, Moleskine a voulu faire trop en même temps. La complexité était devenue trop grande : quatre canaux de distribution – les magasins, en gros, en B to B, en ligne – sur 120 pays et plusieurs catégories de produits. D’où une année ” décevante “, puisque nous avions anticipé une croissance qui n’a pas eu lieu. Le but est de revenir à cette croissance, d’où l’arrivée de Daniela Riccardi.

Ces difficultés avec Moleskine ne remettent pas en cause la stratégie du groupe ? Quelle est-elle, plus précisément ?

La stratégie n’a pas changé. Il faut se mettre, pour la comprendre, dans la peau de Nicolas D’Ieteren et d’Olivier Perier ( les administrateurs représentants les familles actionnaires majoritaires, Ndlr). Ils réfléchissent à très longue échéance, pour la génération suivante. Il y a encore beaucoup d’opportunités dans le secteur automobile. Mais nous n’y aurons sans doute pas le même vent arrière, pour les 40 prochaines années, que celui qui nous a poussés durant ces 40 dernières. D’où la réflexion sur une diversification. Moleskine est le premier exemple de cette approche. Que cherche-t-on à devenir sur 30 à 40 ans ? Pas une société d’investissement, avec plus de 10 participations, mais un groupe avec une poignée d’activités, quatre ou cinq tout au plus. Selon les critères suivants : des entreprises qui réinventent leur industrie, comme l’a fait Belron dans la réparation des parebrises ou Moleskine dans les cahiers, qui recherchent l’excellence sur le long terme, dans toutes les dimensions, et qui visent un large impact, pas seulement pour le financier, mais pour les clients et les collaborateurs. Ce qui signifie que nous laissons le temps et l’espace pour développer le business comme ces entreprises le souhaitent. Nous cherchons les opportunités.

Vous prenez votre temps…

Oui. Enfin, beaucoup d’entreprises seraient heureuses de disposer de ces liquidités. Mais on trouvera…

N’est-ce pas justement le bon moment pour acheter ?

C’est le moment de regarder des dossiers que nous avons examinés, ces dernières semaines ou mois, mais que nous estimions trop chers. Les choses vont peut-être changer. L’évolution des cours de Bourses l’a montré. Nous devons voir comment la situation va bouger dans le marché privé ( hors Bourse, Ndlr). Nous aurons peut-être, dans les mois à venir, de bonnes opportunités. En disant cela, je ne veux naturellement pas affirmer que la crise du coronavirus en soi crée des opportunités. Il y a des choses beaucoup plus importantes et cruciales à gérer à court terme, à commencer par la santé de nos collaborateurs et de nos clients.

D’Ieteren Auto fait des expériences dans les nouvelles mobilités, notamment avec les voiture partagées Poppy, l’application de mobilité Skipr. Qu’apprenez-vous dans ces activités ?

Nous avons développé ces initiatives, et d’autres, au sein de Lab Box, un incubateur lancé par D’Ieteren Auto. Par exemple, nous avons lancé Lizy, une solution totalement numérique, avant tout destinée aux PME, de leasing de voitures d’occasion. Le service démarre très bien, c’était un créneau nouveau dans le marché, complémentaire aux offres de leasing de véhicules neufs que nous proposons chez nos concessionnaires. Poppy est actif dans la mobilité partagée, encore peu rentable dans le monde. Nous apprenons comment gérer la logistique des voitures partagées, comment les repositionner la nuit, etc. L’offre a été élargie avec des vélomoteurs, des trottinettes, des vélos. Avec Skipr, nous proposons d’acheter des tickets de transport, c’est une application pour calculer son trajet, elle peut intervenir pour soutenir un budget de mobilité dans des entreprises, ou en faisant la distinction entre les déplacements professionnels et privés. Ce sont des expériences, qui font naître de vrais business, dont on ne peut attendre de bénéfice les premières années, mais à long terme. D’Ieteren Auto ne veut pas seulement rester leader de son marché de vente de voitures, mais aussi dans l’offre de solutions de mobilité pour tout le monde.

Les start up-que lance l’incubateur Lab Box représentent-elles de gros investissements ?

Si vous additionnez les montants sur plusieurs années, c’est un engagement. Il y a des enveloppes budgétaires bien définies, des étapes à franchir. Si quelque chose ne fonctionne pas, nous n’hésiterons pas à le reconnaître et à l’arrêter. Mais si cela fonctionne, et qu’il y a de la demande, nous continuerons. Dans certains cas, l’activité restera nationale, dans d’autres, internationales, car le monde des applications digitales n’a pas de frontières. Nous chercherons peut-être des partenariats, d’autres actionnaires ; nous n’avons pas pour volonté de forcément posséder 100% de toutes ces start-up.

Dernière question : quel est votre rôle de manager ? Vous dirigez un groupe avec des sociétés qui ont elles-même des dirigeants…

Je suis dans une situation de luxe : j’ai des équipes fortes dans chacune de nos activités, et la dernière chose que je veuille est de regarder au-dessus de leurs épaules tout le temps, et de faire le travail à leur place. La discussion, avec chaque équipe de management, se résume à sept questions, destinées à permettre à chaque entité de continuer à se développer de manière profonde. Un : la raison d’être de l’entité est-elle bien définie, y compris pour tous les collaborateurs ? Cette question vaut pour nos trois entités… Deux : sommes-nous alignés sur les ambitions ? Pas seulement financière, croissance, cash-flow, rentabilité, mais aussi des ambitions comme le niveau de satisfaction à atteindre chez les clients, les collaborateurs. Trois : avons-nous une stratégie claire pour l’activité, est-elle figée ou évolue-t-elle ? Je passe pas mal de temps sur la réflexion stratégique, pour ne pas faire trop au même moment. Quatre : Quelle est notre capacité de mise en oeuvre ? Comment la mettre en place ? On a bien vu l’importance de cette question avec Moleskine… Ce qui mène à la cinquième question : quel est le meilleur set-up organisationnel ? Sixième question : les bonnes personnes sont-elles à bord ? J’y passe pas mal de temps… Septième question : y a-t-il suffisamment d’attention dans l’investissement et l’innovation ? C’est important pour le groupe D’Ieteren, pour travailler à long terme. Et c’est d’ailleurs une question que me pose régulièrement mon conseil d’administration.