Jacques Vandermeiren a quitté la société de gestion d'infrastructure Elia pour le port d'Anvers. Rik Vandenberghe a échangé son poste de CEO d'ING Belgique contre une fonction chez le promoteur Besix. Ignace Van Doorselaere a dit au revoir au spécialiste de la lingerie Van de Velde pour prendre la direction du chocolatier Neuhaus. Il a été remplacé chez Van de Velde par Erwin Van Laethem, précédemment CEO chez Essent et directeur innovation pour l'allemand RWE.
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Jacques Vandermeiren a quitté la société de gestion d'infrastructure Elia pour le port d'Anvers. Rik Vandenberghe a échangé son poste de CEO d'ING Belgique contre une fonction chez le promoteur Besix. Ignace Van Doorselaere a dit au revoir au spécialiste de la lingerie Van de Velde pour prendre la direction du chocolatier Neuhaus. Il a été remplacé chez Van de Velde par Erwin Van Laethem, précédemment CEO chez Essent et directeur innovation pour l'allemand RWE. " Les entreprises changent en effet plus souvent de CEO qu'avant ", rappelle Jesse Segers, professeur de leadership et comportements organisationnels à l'Antwerp Mananagement School. Selon l'étude annuelle du consultant PwC, qui passe au crible les 2.500 plus grandes entreprises, elles étaient 16,6 % à changer de CEO en 2015 et 14,9 % en 2016. Dans de telles situations se pose alors la question suivante : pour leur succession, faut-il prendre quelqu'un à l'intérieur de l'entreprise ou en dehors ? " Si le choix se fait en interne, on assiste au scénario du prince héritier, à savoir la préparation à long terme de la personne pressentie. Ou à une sorte de concurrence entre plusieurs candidats. L'avantage d'un candidat choisi en interne est évident : il connaît le marché, le réseau, l'organisation et bénéficie d'un capital social. L'inconvénient, c'est que comme il a participé à l'ancienne direction, il a plus de difficultés à initier des changements ", explique Jesse Segers. " Le CEO issu d'un autre secteur commencera par se concentrer sur la stratégie avant de se pencher sur la structure de l'organisation, tandis que le candidat choisi au sein de l'entreprise aura plutôt tendance à modifier la structure de l'organisation ", selon Jacques Vandermeiren, le nouveau CEO du port d'Anvers et ex-CEO d'Elia. Il souligne l'importance des 100 premiers jours. " Pendant cette période, on apprend à connaître l'entreprise, les employés se confient volontiers et vous font part de leurs idées. Mais une fois passés les 100 premiers jours, vous êtes censé tout savoir, avoir une conception innovante de l'entreprise et un plan d'action. " Un CEO qui vient d'une autre société ou d'un autre secteur doit d'abord se faire accepter comme leader. " La reconnaissance de leader ne s'obtient que lorsqu'on devient un prototype des normes et des valeurs de l'organisation ", explique Jesse Segers, également co-auteur du livre De kleren van de leider (soit " les habits du leader " en français), où il décrit 19 façons de concevoir le leadership (lire également l'encadré " Comment devenir un bon leader ? "). " Selon les dernières études, les CEO de l'extérieur sont plus enclins à initier des réorganisations, des fermetures de lignes de produits, des programmes coût-efficacité, ajoute Jesse Segers. La probabilité d'en assurer la réussite, par contre, est moindre. Surtout à long terme. Les performances de l'entreprise s'améliorent les deux premières années mais pas à long terme. Cela tient notamment à une certaine résistance et au capital social à acquérir en interne. Dans les secteurs dynamiques, les entreprises ont plus facilement tendance à opter pour un CEO externe que dans les secteurs stables. C'est une façon pour l'entreprise de se tenir au courant des changements rapides qui s'opèrent dans la société. Dans les secteurs soumis à une forte concurrence, les entreprises se tournent par contre plus souvent vers un CEO interne. D'après la liste des 100 meilleurs PDG du monde, publiée par l'HarvardBusiness Review, les patrons du Top 5 ont tous été recrutés en interne. " Le contexte entre donc clairement en ligne de compte. " L'idéal serait un CEO interne avec une vision d'outsider ", confie Jesse Segers. Et l'homme de citer Dominique Leroy, CEO de Proximus, en exemple : " Très vite, elle a opéré de nombreux changements en interne. Tout le monde la connaissait et elle a su faire preuve d'un outsider view. " Les nombreux transfuges de CEO semblent indiquer un changement progressif du rôle à la fois du CEO et du conseil d'administration. Les changements s'accélèrent, ce qui oblige les entreprises à se rapprocher de leurs clients pour rester dans la course. Pour ce faire, elles ancrent les décisions stratégiques plus profondément dans l'entreprise, autrement dit à un niveau inférieur à celui de la haute direction. " D'où cette question : en quoi consiste exactement le rôle de CEO ? La stratégie passe désormais après le purpose, explique Jesse Segers. Il s'agit de donner un sens à l'objectif poursuivi par l'entreprise, de motiver les collaborateurs, de préserver les normes et les valeurs. " Selon Ignace Van Doorselaere, le nouveau CEO de Neuhaus qui a d'abord officié pour le spécialiste de la lingerie Van de Velde et le brasseur AB InBev, un CEO doit pouvoir, avec son équipe, synthétiser les dynamiques essentielles qui sous-tendent le secteur. " Les choix sont fondamentaux. Il faut savoir sentir et comprendre le secteur assez vite, même si on vient d'un autre secteur. Les choix sont rarement l'oeuvre d'une seule personne. Ils sont l'aboutissement de moult discussions, réflexions, défis, de sources internes et externes. Les choix mûrement réfléchis reposent sur un savant mélange de faits et d'intuition. Le management basé exclusivement sur des faits est ennuyeux et incomplet. Le management purement intuitif est généralement bien inspiré mais peut s'avérer impulsif. La qualité et la motivation des employés sont primordiales. " Jacques Vandermeiren, CEO du port d'Anvers, est parfaitement conscient de la nécessité pour une entreprise d'évoluer rapidement et d'y préparer son organisation. Il s'agit d'encourager le dialogue entre les différents acteurs pour permettre à l'entreprise de s'adapter au monde extérieur. Le port doit par exemple gagner en souplesse. " Nous devons fonctionner davantage au projet, de façon décentralisée, avec de nombreux responsables de projet et comités de direction, et la participation de collaborateurs extérieurs, ajoute Jacques Vandermeiren. Une telle réorganisation prend du temps. Je préconise un mix de styles de leadership au sein d'une équipe composée à la fois de jeunes collaborateurs promus en interne et de nouveaux venus de l'étranger. C'est le seule façon de garantir la souplesse de l'organisation. " Si le CEO s'occupe moins de stratégie, c'est au comité d'administration de le faire. A l'instar du CEO, les membres du comité doivent davantage réfléchir aux fondements mêmes de l'organisation. " Autrement dit, ils doivent bien connaître l'organisation, explique Jesse Segers. Un CEO a un jour suggéré aux membres du comité d'administration de faire un stage de trois semaines au sein de l'entreprise. Une excellente idée, une forme moderne de comité d'administration mais une idée qui a peu de chance de se concrétiser. " Il est urgent pour le conseil d'administration de redéfinir le rôle de l'entreprise plutôt que de se contenter de maintenir de bonnes relations avec les membres du comité de direction. " Quel est le rôle du président du conseil d'administration ? Il doit faire preuve de leadership, tout comme le CEO doit faire preuve de leadership vis-à-vis de son équipe ", conclut Jesse Segers. BENNY DEBRUYNEL'avantage d'un candidat choisi en interne : il connaît le marché, le réseau et l'organisation. L'inconvénient, c'est qu'il a plus de difficultés à initier des changements.