Eddy Pirard (CEO de Japan Tobacco International): “Je ne travaille pas pour l’industrie du tabac”

Eddy Pirard est le Belge le plus puissant dans le secteur du tabac. A la tête d’un conglomérat de plus de 45.000 travailleurs, il pilote depuis deux ans l’internationalisation du troisième producteur de tabac au monde. Son objectif ? Devenir le numéro un mondial de la cigarette.

Depuis son spacieux bureau, perché au sommet d’une tour, Eddy Pirard a une vue imprenable sur le lac Léman et, au loin, le mont Blanc. Sur le toit en terrasse tout aussi vaste, le CEO du troisième producteur de tabac au monde nous montre, de l’autre côté, les bâtiments des Nations unies. ” Cette tour est un héritage de mon prédécesseur, déclare le CEO de Japan Tobacco International (JTI), comme pour s’excuser. Pour ma part, j’aurais choisi des locaux plus modestes. ”

TRENDS-TENDANCES. Vous avez un cadre de travail particulièrement agréable, mais vous vendez des produits mortels.

EDDY PIRARD. Pourquoi les gens fument-ils, au fond ? Le paquet indique pourtant clairement que le tabac tue. La nicotine provoque une assuétude, on le sait. Mais que cela plaise ou non, une grande partie de la population aime fumer. Certaines personnes le font pour des raisons sociales, parce que ça les détend. C’est un moment d’évasion, un moment pour soi. Les fumeurs aiment le goût du tabac. Ce n’est pas moi qui le dis, mais des recherches.

Pourtant, le grand patron du troisième producteur mondial du tabac ne fume pas lui-même…

Je ne fume plus, c’est vrai. La décision appartient au consommateur. Le secteur doit aussi parler des risques du tabagisme, ce qu’il n’a pas toujours fait dans le passé.

Qui veut travailler dans un secteur nocif pour la santé ?

Depuis plusieurs années déjà, on nous range parmi les meilleurs employeurs, à cause de notre croissance. L’opinion publique croit peut-être que nous sommes en voie de disparition, mais rien n’est moins vrai. Ce n’est pas que le nombre de fumeurs augmente, mais nous gagnons des parts de marché. Il est toujours agréable de travailler pour une société qui va de l’avant, cependant cela ne suffit pas pour attirer les talents. Convaincre des candidats de travailler pour nous, cela prend du temps. Moi non plus, je n’étais pas intéressé quand un chasseur de têtes me relançait sans cesse dans les années 1990. Un revirement est parfois nécessaire. Il ne faut pas être fumeur, mais prêt à accepter beaucoup de choses, à commencer par les fumeurs eux-mêmes. Au début, mes amis et mes connaissances me posaient des questions, parfois provocantes. “Eddy, tu as tant de possibilités de carrière : pourquoi le tabac ? “. Je répondais que je ne travaillais pas pour le secteur du tabac, mais pour JTI.

En quoi JTI est-elle si spéciale ?

On y a les coudées franches. J’ai commencé chez Procter & Gamble dans les années 1980. A l’époque, c’était un des employeurs les plus prisés. J’y ai appris beaucoup de choses, mais l’entreprise était trop grande pour moi. Un an plus tard, j’ai eu ma première évaluation. C’était presque déprimant. “Eddy, on est content de ton travail. Continue comme ça. Dans trois ans, tu auras telle fonction ; dans cinq ans, telle autre ; et dans 15 ans…”. Ma carrière semblait toute tracée. Très peu pour moi. La culture d’entreprise de JTI est fort différente. Certes, c’est aussi une grande entreprise, mais on peut mettre les choses en mouvement. Avec des travailleurs qui n’avaient jamais pensé travailler un jour pour l’industrie du tabac et qui se voient offrir d’énormes possibilités.

Qu’est-ce qui fait de Japan Tobacco Group une entreprise japonaise ?

Vouloir s’améliorer en permanence, voilà qui est typiquement japonais. Une notion résumée dans le terme kaizen : on peut toujours faire mieux. C’est l’importance attachée à la qualité, à une étroite collaboration, à la stratégie à long terme. Dans le même temps, Japan Tobacco n’est pas très japonais. Nos managers japonais se concentrent sur le marché national, où la consommation de cigarettes ne cesse de baisser du fait du vieillissement. Mais Japan Tobacco a une part de marché de 60 %. La division internationale a été séparée de la maison mère japonaise. On y trouve surtout des non-Japonais. Elle est très différente des autres entreprises japonaises qui envoyaient des cadres par avions entiers pour diriger les filiales à l’étranger. Les directions locales trouvaient que les Japonais venaient faire les chefs. Japan Tobacco a laissé ces personnes aux commandes.

Pourtant, le CEO du groupe n’est pas tendre pour l’entreprise. ” Si nous ne changeons pas, nous ne pourrons jamais damer le pion à nos concurrents “, déclare Masamichi Terabatake dans le dernier rapport annuel.

Pendant 20 ans, nous avons connu une très forte croissance à l’international. Peut-être avons-nous été trop satisfaits de nous-mêmes… Le CEO s’en est rendu compte, et il a raison. Quand je suis devenu CEO de la division internationale, il y a deux ans, les 250 cadres supérieurs de l’entreprise se sont concertés. Leur conclusion : nous n’étions pas assez rapides et trop bureaucratiques. Nous ne savions pas qui faisait quoi. C’est très bien de collaborer étroitement, mais qui est le responsable final ? Mon mantra se résume à trois principes basiques : 1. rester simple ; 2. tenir ses promesses ; 3. être responsable de ce que l’on fait. Pendant un an, nous avons travaillé au changement sur cette base.

Le changement dans une entreprise n’est jamais chose aisée…

Oh, il y a toujours des cyniques, mais ils sont minoritaires. On pouvait lire cette expression sur le visage de nos collaborateurs : “Heureusement qu’il dit ça”. Tout le monde n’aspire qu’à une chose : la simplicité. Nous travaillons dans un secteur très complexe. Il pleut des rapports, chaque pays a sa propre réglementation, nos usines fabriquent des produits différents pour chaque marché, pour ne rien dire des accises… Le consommateur ne s’en rend pas compte, mais nos activités sont très complexes.

Votre CEO japonais a encore plus d’ambitions. Il veut faire de sa société le leader mondial. Japan Tobacco Group détient un peu plus d’un septième du marché, loin derrière Philip Morris, le numéro un mondial, qui en contrôle un quart.

Il y a clairement de la marge pour la croissance, non ? (rire) L’objectif a été fixé il y a quelques mois lors d’une réunion à Tokyo, dans l’incrédulité générale. “Allons, Eddy, garde les pieds sur terre. Tu n’es pas sérieux ? “. J’ai alors évoqué le parcours de ces 20 dernières années. Si quelqu’un avait affirmé en 1999 que nous brasserions aujourd’hui un chiffre d’affaires international de plus de 11 milliards de dollars, on l’aurait traité de fou. Et pourtant, nous y sommes. Cette ambition de devenir le leader mondial nous met tous en mouvement. Je sens que nos collaborateurs ont faim de croissance. L’immobilisme n’est pas du tout une option, d’autant que l’industrie du tabac connaît un recul structurel.

Ces dernières années, vous avez surtout effectué des rachats dans des pays en croissance : Bangladesh, Ethiopie, Philippines, Indonésie et Russie.

La croissance organique est encore plus importante que les rachats. Nous gagnons ainsi des parts de marché un peu partout, y compris sur les marchés arrivés à maturité, même en Irlande et au Royaume-Uni, parmi les pays les plus concurrentiels et réglementés. Là-bas, la loi impose un aspect uniforme à tous les paquets de cigarettes. Et pourtant, nous progressons, surtout avec les marques Camel et Winston.

Nous rachetons des entreprises essentiellement pour des raisons tactiques. Japan Tobacco Group est une société japonaise, mais l’Asie était jusqu’il y a peu son point faible. D’où ces reprises au Bangladesh, aux Philippines et en Indonésie. En Russie, nous étions déjà le leader du marché ; nous avons simplement renforcé notre position.

La Chine est le plus grand marché au monde, mais son accès est barré par un monopole d’Etat.

Un marché gigantesque. On nous attribue un quota chaque année. Nous pourrions y vendre beaucoup plus. Notre marque Mevius part comme des petits pains. On spécule depuis 20 ans sur la suppression du monopole, mais on ne voit rien venir. Pourtant, les producteurs chinois de tabac partagent nos ambitions. Ils cherchent eux aussi à écouler leurs marques à l’étranger. Nous avons d’ailleurs des accords de distribution avec eux dans plusieurs pays.

Un autre marché de croissance réside dans le segment de la cigarette électronique ou du tabac chauffé sans fumée. Là, vous avez été pris de vitesse par Philip Morris…

Sur ce marché, nous nous sommes réveillés trop tard, en effet. En plus, Philip Morris a lancé cette nouvelle gamme au Japon, notre territoire. A peine trois ans plus tard, il avait conquis un cinquième du marché. Un coup dur, alors que nous sommes actifs sur ce segment depuis déjà 10 ans. Nous allons investir 2 milliards de dollars jusqu’en 2020 dans cet énorme secteur de croissance. Toutefois, le segment en est encore à ses balbutiements. Soyons honnêtes : aucun produit de substitution n’a aussi bon goût qu’une vraie cigarette. On n’a pas encore trouvé la bonne formule susceptible de contenter tout le monde.

Vous aimez souligner vos origines belges. Pourquoi ?

Ma famille habite en Belgique. J’ai grandi à Champion, près de Namur. J’ai encore de nombreux amis au pays. J’ai étudié à HEC Liège. Nous nous sommes réunis par hasard le week-end des élections, fin mai. J’ai ainsi revu d’anciens collègues après 34 ans. C’est ça pour moi, la Belgique. Un patrimoine, une forme de nostalgie. Quand on émigre, on emmène avec soi ses souvenirs d’enfance : une gaufre de Liège, un fritkot…

Existe-t-il des qualités typiquement belges qui aident à atteindre le sommet dans une société internationale ?

La Belgique est un petit pays. Malgré les dissensions politiques, le Belge est, par nature, plus ouvert que les autres aux influences étrangères. Ainsi, il lui semble tout à fait normal de parler plusieurs langues. Il s’adapte aussi plus facilement aux autres cultures. Mais il faut vouloir quitter rapidement la Belgique. En 1988, je suis parti aux Etats-Unis grâce au Fonds Prince Albert. La Silicon Valley m’a ouvert les yeux. J’ai ensuite fait un MBA sur la côte Est, à Harvard. Cela a eu le même effet sur moi. En rentrant au pays, j’avais complètement changé.

Quelles entreprises belges sont un modèle pour vous ?

L’une d’elle se détache du lot : AB InBev, une société avec des objectifs très clairs. Je lui tire mon chapeau pour toutes ses réalisations. J’aime sa stratégie linéaire. Nous avons toujours fait de même, mais à un autre niveau, évidemment. Une société doit investir sans relâche dans la notoriété de sa marque, ses employés, ses usines. Si elle a une bonne stratégie et qu’elle la met en oeuvre correctement, elle obtiendra toujours de bons résultats.