"Je suis un peu le dernier des Mohicans ", plaisante Luc Lallemand au début de notre entretien au siège d'Infrabel, à quelques pas de la gare du Midi, à Bruxelles.
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"Je suis un peu le dernier des Mohicans ", plaisante Luc Lallemand au début de notre entretien au siège d'Infrabel, à quelques pas de la gare du Midi, à Bruxelles. Luc Lallemand dirige Infrabel depuis sa création en 2005, après que le gouvernement eût décidé de séparer juridiquement le réseau ferré de l'opérateur, soit Infrabel d'un côté et la SNCB de l'autre. Cette division était justifiée par des mesures européennes de mise en concurrence du rail. Il fallait que les réseaux ferroviaires soient impartiaux et indépendants de tout transporteur. " Je suis encore le seul, dans les comités de direction d'Infrabel et de la SNCB, à avoir connu le régime d'une SNCB 'unifiée', dont j'étais le CFO ", se rappelle-t-il. A la SNCB, trois patrons se sont succédé depuis 2005 : Marc Descheemaecker, Jo Cornu et Sophie Dutordoir. Luc Lallemand, lui, est resté. Il a bénéficié de la continuité et a pu construire une nouvelle entreprise, dérouler des programmes de modernisation sur presque 15 ans. Il a ainsi réduit le nombre de cabines d'aiguillage de 365 à 10, mis sur pied un centre de trafic management et des centres logistiques répartis sur le réseau d'où partent les équipes de maintenance (réduites " de 297 à 22 "), déployé des systèmes de signalisation pour sécuriser le réseau (TBL1+ et le système européen ECTS), poussé le numérique pour inspecter le réseau, et développé le recours aux drones pour vérifier les ponts. Il fait plus avec moins, en quelque sorte, car l'effectif est passé de 14.000 à 10.000 personnes (équivalents temps plein) sans bruit ni vague. Ni licenciements. " En jouant uniquement sur la pyramide des âges, dans un contexte où tout le système ferroviaire belge a connu une croissance en volume de 50% sur 10 ans ", précise Luc Lallemand. " Le gain de productivité a été plus important chez Infrabel qu'à la SNCB ", reconnaît d'ailleurs Henry-Jean Gathon, professeur en économie des transports à l'ULiège, qui fut administrateur d'Infrabel de 2009 à 2013. La première raison de cette relative tranquillité et de cette pérennité, c'est l'absence de grandes polémiques médiatiques. Infrabel n'est guère en contact avec le public, sauf occasionnellement avec les riverains des chantiers. Son CEO ne recherche pas absolument la lumière. " Le plus grand ennemi du CEO, ce ne sont pas les syndicats, les politiques menées ou la Commission européenne, c'est son propre ego ", dit-il. Ainsi, il n'empiète pas non plus sur les prérogatives de son premier client, la SNCB, qui a la responsabilité de la relation finale avec les navetteurs. " Nous souhaitons conserver d'excellentes relations avec la SNCB en tant qu'entreprise et avec ses dirigeants, dont Sophie Dutordoir, son CEO. " Les chemins de fer, pour le grand public, cela reste donc avant tout la SNCB. Pour le meilleur et pour le pire, car chaque retard ou annulation de train peut se traduire par une tempête dans les médias (sociaux) et, par ricochet, en problèmes avec l'actionnaire, l'Etat fédéral et les élus. Les retours de flamme politiques épargnent Infrabel. Enfin, presque. Cet été, le ministre fédéral de la Mobilité, François Bellot, s'est énervé et a lancé l'idée de fusionner Infrabel et la SNCB pour qu'elles travaillent mieux ensemble ( lire l'encadré " (Re)fusion avec la SNCB ? "). Il était fatigué des tensions qui opposaient les deux entreprises publiques autonomes suite à la réorganisation des chantiers de maintenance sur le réseau provoquée par une décision de l'Autorité de sécurité du rail (SSICF). En mai, celle-ci a interdit en bonne partie des travaux sur une voie quand celle dans l'autre sens est encore en service. Mais la sortie du ministre n'a pas eu de suite. " Cette décision, imposée par le SSICF du jour au lendemain, était un tremblement de terre. Comme si, sur une autoroute, il fallait fermer toutes les bandes de circulation dès que l'une d'elles est en travaux ", argumente Luc Lallemand. Des chantiers, cette année et pour 2020, ont été réorganisés et certaines lignes s'en trouvent perturbées. D'où des frictions avec les clients, la SNCB et les opérateurs de fret. Le CEO n'a pas fait toute sa carrière dans le rail. Il a débuté brièvement comme officier dans la marine marchande. Il s'est ensuite intéressé aux affaires et à la finance, en décrochant un diplôme d'ingénieur à la Haute école Francisco Ferrer (Bruxelles) et un troisième cycle en finance internationale et cambisme. C'est à la fois par la finance et les cabinets que Luc Lallemand a débarqué à la SNCB. La première fois, de 1991 à 1995, c'était à la trésorerie de l'entreprise, et la seconde, à partir de 2002, au comité de direction, en tant que directeur financier (CFO). Dans l'intervalle, il passe par des cabinets ministériels, notamment celui de Laurette Onkelinx, vice-Première ministre, comme expert du rail. Il était donc bien placé pour pour décrocher un des postes de CEO créés par la division de la SNCB en 2005. Il obtient le réseau, Infrabel. Marc Descheemaecker, étiqueté alors VLD, hérite de la SNCB. Et le holding faîtier (supprimé en 2014) est confié à Jannie Haek (SP). " J'ai démarré le 29 octobre 2004, je ne l'oublierai jamais, raconte-t-il. Les actifs n'ont été apportés qu'au 1er janvier 2005. Et à zéro heure, Infrabel a démarré. " La nouvelle entreprise exerce deux métiers. " Les deux tiers de l'activité relèvent plutôt du secteur de la construction : c'est l' asset management, qui occupe 7.000 personnes sur 10.000 ", décrit-il. Celles-ci construi-sent et entretiennent les voies, les caténaires, les éléments de la signalisa- tion (feux, balises et autres dispositifs assurant la sécurité du trafic). " D'un autre côté, 3.000 personnes assurent le trafic management, la tour de contrôle du système, c'est-à-dire principale-ment les cabines de signalisation qui, pour faire court, actionnent les aiguillages. " Les recettes proviennent des redevances versées par les clients, essentiellement la SNCB pour les sillons (c'est comme cela qu'on appelle les créneaux pour l'accès aux voies), et des subsides accordés pour le fonctionnement et les investissements. Il a traversé sans heurt la réforme du groupe SNCB lorsque le holding a été supprimé, le 1er janvier 2014, pour mettre fin à une cacophonie et une répartition mal faite des compétences. La SNCB Holding contrôlait les 37 premières gares, la SNCB les autres, et Infrabel, les points non gardés. Le gouvernement a choisi de tout regrouper à la SNCB. " C'est plus cohérent ainsi : la SNCB s'occupe du B to C, nous du B to B, " estime Luc Lallemand. N'aurait-il pas été plus logique de confier les gares à Infrabel pour assurer un traitement neutre des opérateurs dans un contexte de concurrence ? " Cette question a été soulevée, rappelle le CEO. Il a été répondu, fin 2013, qu'il n'y avait pas encore vraiment de concurrence et que le jour où elle arriverait réellement, il serait encore bien temps de sortir un texte pour confier les gares à Infrabel. " Lui n'est demandeur de rien : " Le bon manager fait son job et ne regarde pas dans l'assiette des autres ". Sur la concurrence, la raison de la création d'Infrabel, il porte un regard nuancé. " Elle n'est pas tout à fait réalisée ", dit-il. Sauf pour le fret, ouvert à la concurrence depuis 2007, dans lequel oeuvrent une dizaine d'acteurs. " Mais Lineas, notre principal client cargo, représente un demi-milliard d'euros de ventes. Il est l'acteur dominant, une sorte de monopole de fait, pas de droit. En revanche, du côté du transport international de voyageurs, cela n'a pas marché. Pour de bonnes et de mauvaises raisons ; il faut demander aux opérateurs. " Le trafic passager international, ouvert à la concurrence depuis 2010, n'a en effet attiré personne. Et le trafic passager intérieur devrait s'ouvrir à partir de 2020. Luc Lallemand ne croit pas à une concurrence à tout crin. " Je suis un grand partisan de la coopétition. On a voulu organiser une concurrence complète ; on a vu ce que cela a donné dans l'énergie. La vérité se trouve dans la nuance. La pure coopération n'a pas assez d'énergie, la pure concurrence peut la gaspiller. " Un élément pourrait peut-être réveiller la concurrence : la baisse du tarif des sillons, les redevances payées par les opérateurs de trains. La Belgique avait plutôt pratiqué des tarifs élevés, notamment pour freiner la concurrence. " Dans l'ancien système, la SNCB payait environ 700 millions d'euros de redevance. Dans le nouveau, cela va descendre à 350 millions. La différence sera compensée dans les dotations respectives des deux sociétés. " Le coût du sillon diminuera aussi pour les concurrents. Pour le futur, Luc Lallemand s'inquiète de l'état du réseau, vaste pour la taille du pays. " Il couvre 3.600 km pour un pays de 11,1 millions d'habitants alors que les Pays-Bas ne gèrent que 2.800 km pour 17 millions d'habitants ", pointe-t-il. Notre voisin du nord est effectivement plus prompt à confier aux bus ou aux trams les trajets les moins fréquentés. " Les Pays-Bas sont plus pragmatiques et moins émotionnels, reconnaît Luc Lallemand. Le train est avant tout un transport de masse entre des centres grands et moyens. Si on lui demande de 'faire' du tram ou du bus, cela coûte trop cher par rapport au service rendu. " Le sujet a transpiré cet été dans la presse : le patron du réseau prépare son argumentaire pour le prochain gouvernement fédéral. Une fuite a fait état d'une étude recommandant un financement supplémentaire de 82 millions par an pour le maintien de 13 petites lignes peu fréquentées et parfois en mauvais état (Erquelinnes, Pepinster, etc.). Luc Lallemand est partisan du zéro défaut, d'un entretien prédictif des lignes à un tel niveau qu'il n'est pas nécessaire d'intervenir en plein jour en cas de défaillance. Plus question de laisser s'user les aiguillages jusqu'à la fin de vie. Cela évite les réparations urgentes et les perturbations d'horaires qui les accompagnent. " Nous avons pris un engagement avec le ministre François Bellot qu'on tiendra jusqu'en 2020 sans passer par des ART ( ralentissements temporaires de tronçons, Ndlr). Au-delà, on va entrer dans les difficultés. Je ne veux alarmer personne mais je préfère que l'évolution du réseau soit organisée. Il y a une réflexion à avoir, sans tabou ni émotion, sur ce qu'en tant que société (dans le sens de groupe de personnes), on souhaite affecter comme moyens de transport aux différents besoins de déplacements. Nous proposons toutes sortes d'options. C'est au gouvernement de décider. " Il proposera aussi de grands projets d'investissements pour les goulots d'étranglement du réseau, comme une nouvelle jonction Nord-Midi à Bruxelles, en profondeur, pour suppléer à celle qui sature actuellement. Ou un meilleur accès au port d'Anvers. " Ce sont des projets à long terme. Une nouvelle infrastructure exige facilement 15 à 20 ans d'études et de travaux. Pour le TGV, cela a mis 25 ans, et encore, il s'agissait de construire surtout de nouvelles lignes en rase campagne. " Ce qui était plus simple que de travailler sur des lignes existantes, comme pour le RER ou la ligne vers Luxembourg.