Les différences culturelles propres aux styles de leadership génèrent souvent des quiproquos inattendus. Les Américains, par exemple, voient les Japonais comme des fans de la hiérarchie et se considèrent eux-mêmes comme égalitaires. Pourtant, les Japonais ont du mal à travailler avec les Américains. Bien que les patrons américains paraissent égalitaires (puisqu'ils encouragent leurs subordonnés à les appeler par leur prénom et à prendre la parole lors des réunions), pour les Japonais, ils semblent extrêmement autocrates dans leurs décisions. Un cadre japonais vivant aux Etats-Unis et travaillant pour Mitsubishi confirme : " Je n'arrive pas à m'adapter à leur approche ; les deux cultures sont tellement contradictoires que cela en devient déconcertant. " Ces problèmes sont très répandus. Au cours de mes nombreuses années de recherche, de conseil et de formations auprès de dirigeants et de cadres partout dans le monde, j'ai constaté que les gens originaires de pays différents sont souvent dans une incompréhension réciproque. La plupart du temps, c'est dû à deux aspects importants du leadership : l'autorité et la prise de décision.
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Les différences culturelles propres aux styles de leadership génèrent souvent des quiproquos inattendus. Les Américains, par exemple, voient les Japonais comme des fans de la hiérarchie et se considèrent eux-mêmes comme égalitaires. Pourtant, les Japonais ont du mal à travailler avec les Américains. Bien que les patrons américains paraissent égalitaires (puisqu'ils encouragent leurs subordonnés à les appeler par leur prénom et à prendre la parole lors des réunions), pour les Japonais, ils semblent extrêmement autocrates dans leurs décisions. Un cadre japonais vivant aux Etats-Unis et travaillant pour Mitsubishi confirme : " Je n'arrive pas à m'adapter à leur approche ; les deux cultures sont tellement contradictoires que cela en devient déconcertant. " Ces problèmes sont très répandus. Au cours de mes nombreuses années de recherche, de conseil et de formations auprès de dirigeants et de cadres partout dans le monde, j'ai constaté que les gens originaires de pays différents sont souvent dans une incompréhension réciproque. La plupart du temps, c'est dû à deux aspects importants du leadership : l'autorité et la prise de décision. L'autorité : une notion simple en apparence. Mais quelle importance accordons-nous au rang ou au statut ? Quel niveau de respect et de déférence ce statut implique- t-il pour nous ? Il est évident que la hiérarchie occupe une place plus importante chez les Japonais que chez les Américains. Les positions sont inversées cependant si l'on considère le second aspect : la prise de décision. Qui prend les décisions et comment ? Le patron décide-t-il ou l'équipe décide- t-elle ensemble ? Sur ce point, souvent négligé, ce sont les Japonais qui se montrent plus consensuels que les Américains. L'approche de l'autorité et le mode de décision ne sont pas les seuls points divergents, mais ils sont sans doute les plus importants en termes de leadership. Et si les managers internationaux les confondent, ils commettront des erreurs même s'ils font des efforts pour adapter leur style à la culture à laquelle ils sont confrontés. Au siècle dernier, la mode était à une approche plus égalitaire et conviviale du management en Europe et aux Etats-Unis, avec moins de hiérarchie. Du contrôle, on est passé à la responsabilisation. Les dirigeants ont été priés de privilégier une " gestion par objectif ", en laissant la place à une critique constructive intégrale. Depuis peu, on appelle son supérieur par son prénom et non plus son titre. La hiérarchie s'étiole encore davantage avec ces PDG qui optent pour une gestion de terrain, avec des échanges conviviaux avec les employés, à l'insu de leur supérieur direct. Le bureau fermé a laissé place à des open spaces. Et la formation dans les écoles de commerce a renforcé cette tendance. Mais l'attitude envers l'autorité constitue l'une des différences majeures entre les cultures. Au Nigeria, l'enfant apprend à s'agenouiller, voire à se prosterner, en signe de respect lorsqu'une personne plus âgée entre dans la pièce. Tandis qu'en Suède, les élèves appellent leur professeur par son prénom et, sans lui manquer de respect, n'hésitent pas à le contredire en classe. Dès lors, une méthode de management efficace à Lagos ne fera pas forcément l'unanimité à Stockholm. Cette prise de conscience est essentielle. En général, les plus grandes opportunités de business se situent dans les économies émergentes, dont le Bangladesh, la Chine, l'Inde, l'Indonésie, la Russie et la Turquie. Et souvent, dans ces cultures, le respect de l'autorité et de la hiérarchie sont une seconde nature. La responsabilisation des strates inférieures de la société est difficile à atteindre au sein d'une économie émergente. Il s'agit là d'une pierre d'achoppement pour la majorité des entreprises occidentales qui y tentent l'aventure Prenons l'exemple d'une société américaine pour laquelle j'ai travaillé il y a deux ans. Elle produit des systèmes novateurs de refroidissement. Appelons-la donc Chill Factor... Au cours des 15 années précédentes, Chill Factor avait habitué ses employés à un système de leadership égalitaire et avait encouragé son personnel du bas de l'échelle à faire preuve d'initiative. Les cadres devaient, quant à eux, laisser leur porte ouverte, accepter la critique constructive à tous les égards et privilégier les objectifs aux ordres directs. Par ailleurs, la société avait adopté une structure très horizontale. Cette culture d'entreprise avait augmenté la motivation et l'engagement des employés et permis de séduire de nouvelles recrues. Créativité et innovation étaient les deux mots d'ordre. Après plusieurs décennies de succès aux Etats-Unis, Chill Factor a monté une joint-venture avec une société d'Hangzhou, en Chine. Il n'a fallu que quelques semaines pour que les cadres américains de Chill Factor reprochent le manque d'initiative des équipes chinoises. " Pour mes employés chinois, apporter de nouvelles idées et des suggestions à leur supérieur ne fait pas partie de leur boulot. Ils suivent les consignes et c'est tout, raconte un manager de l'entreprise américaine. En Chine, un subordonné se contente de signaler un problème éventuel, sans proposer de solution. Il évalue sa réussite selon sa capacité à suivre au mieux les instructions. Mais moi, j'attends de mes employés qu'ils apportent de nouvelles idées et les informations utiles pour pouvoir prendre les meilleures décisions pour l'entreprise. " Pour résoudre ce problème, j'ai organisé une rencontre entre des dirigeants américains et une dizaine de leurs homologues chinois. J'ai demandé aux cadres chinois de se concerter afin de donner des conseils aux Américains pour mieux diriger les équipes chinoises. Voici leurs conclusions : " Puisque Chill Factor souhaite réussir en Chine, nous espérons que nos collègues américains tiendront compte des éléments suivants : 1. Avant une réunion avec votre staff, préparez vous-mêmes de nouvelles idées. 2. Soyez plus précis dans vos consignes aux employés. 3. Ayez votre propre plan avant de confier un travail à vos subordonnés. " Les dirigeants américains sont tombés des nues et ont demandé des précisions. Comme l'a expliqué plus tard un dirigeant de Chill Factor, " la remarque la plus surprenante de la part de nos collègues chinois, c'est qu'ils nous considéraient non seulement comme des incompétents, mais également comme des gens arrogants parce que nous ne prenions pas le temps de donner des consignes précises ". Ce fut une véritable révélation pour l'entreprise. Ellle a donc remis en cause certaines pratiques égalitaires, considérées comme idéales, alors que tous ceux qui ont déjà travaillé en Chine le savent : les cadres chinois s'inclinent devant leur supérieur. La plupart des cadres et dirigeants pensent que dans les sociétés très hiérarchisées, les décisions sont prises au sommet par le patron, alors que dans des sociétés plus égalitaires, les décisions sont le résultat d'un consensus. Mais dans le monde, hiérarchie et mode de décision ne sont pas toujours liés. Les Etats-Unis représentent sans doute l'exemple le plus frappant. Au cours des dernières décennies, la culture d'entreprise américaine s'est de plus en plus ouverte à l'approche égalitaire. Mais les prises de décision consensuelles n'en sont pas pour autant devenues la norme : les Américains préfèrent des actions rapides et souples, et donc, la décision est généralement prise par le seul patron. Les cadres américains craignent plus que tout la " paralysie de l'analyse " et ont foi en l'adage " mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision du tout ". Ils peuvent demander l'avis de leurs équipes, mais la décision finale reste leur privilège. Les membres de l'équipe le savent et s'attendent à ce qu'il en soit ainsi. Les Etats-Unis sont donc vus comme une culture égalitaire où les décisions sont prises au sommet. Dans des pays tels que l'Inde, l'Italie, le Mexique, le Maroc et la Russie, les décisions sont aussi rapidement prises au sommet. Parfois, elles évoluent, face à de nouvelles données ou de nouveaux arguments. La décision ne constitue donc pas un acte ferme et définitif, mais une situation qui peut être affinée par la suite. C'est tout le contraire en Allemagne, au Japon, aux Pays-Bas et en Suède. Si vous avez collaboré avec des entreprises dans ces pays, vous aurez sans doute remarqué que les personnes qui participent à la décision sont nombreuses et qu'il faut du temps pour négocier avec le groupe. Mais dès qu'une décision est prise, sa mise en oeuvre est très rapide : les détails sont déjà fixés et toutes les parties prenantes ont trouvé un terrain d'entente. Dans ces cultures consensuelles, c'est comme si le mot " décision " devait s'écrire avec une majuscule. La " Décision " y est vue comme un engagement qui ne peut et ne doit pas être modifié. Les deux systèmes ont leurs avantages. Les décisions prises au sommet conviennent praticulièrement bien aux industries où le rythme du changement et une arrivée rapide sur le marché prévalent sur la perfection du produit. La Décision issue d'une approche consensuelle est mieux adaptée, elle, aux secteurs où les délais de production sont plus longs et pour lesquels le produit ne doit présenter aucun défaut. C'est sans doute la raison pour laquelle l'Allemagne et le Japon figurent parmi les plus grands constructeurs automobiles. Les problèmes surviennent toutefois lorsque les membres de la même équipe ont des approches différentes. Que se passerait-il si une entreprise japonaise - où la Décision (majuscule) est importante - rachète une société américaine où la décision (minuscule) se prend au sommet ? Par exemple, lorsque le japonais Suntory est devenu actionnaire majoritaire de l'américain Beam, qui produit le whisky du même nom ? Ce rachat fut in fine une réussite et a permis de découvrir certaines stratégies permettant de combiner les deux approches de décision, avec ou sans majuscule. Comme l'explique un de ses cadres, Suntory privilégiait le consensus (Décision), conformément à la tradition japonaise : " Chez Suntory, le management est hiérarchisé mais les décisions se prennent souvent par consensus. Les cadres moyens discutent entre eux d'une proposition, arrivent à une solution avant de la présenter à leurs supérieurs directs. Ceux-ci analysent la proposition et se mettent d'accord. S'ils sont convaincus du projet, il passe au niveau supérieur. Et ainsi de suite jusqu'au sommet. " Deux mots définissent cette approche consensuelle, si répandue dans les entreprises japonaises. Nemawashi désigne le fait d'échanger avec chaque participant avant une réunion afin de préparer l'accord. Le terme ringi représente, quant à lui, le passage progressif de la proposition du bas de l'échelle aux strates supérieures en passant par les cadres moyens. Ce système fonctionne à merveille, à condition que chacun le comprenne et le respecte. Mais des problèmes étaient apparus chez Suntory et Beam parce que les managers de l'un ne comprenaient pas comment les cadres de l'autre prenaient leurs décisions. " Nous étions confrontés à un problème et devions prendre une décision, ce qui nécessitait que je me rende au Japon, raconte un des Américains. Le manager japonais serait là et je croyais que c'était le bon moment pour influencer sa décision. J'ai préparé plusieurs diapositives et une proposition. Mais pendant la réunion, j'ai compris que la décision avait déjà été prise par le groupe et qu'elle n'avait rien à voir avec la mienne. Et qu'il était inutile de tenter d'en discuter ou de les convaincre pendant la réunion. " L'apprentissage de la méthode utilisée par l'autre culture et l'adaptation sont donc essentielles. C'est au fur et à mesure et en posant des questions que le manager de Beam a compris que son système décisionnel résultait exclusivement de sa propre expérience aux Etats-Unis. Chez Suntory, il était préférable d'exprimer ses idées beaucoup plus tôt. Mais si vous êtes responsable de deux groupes travaillant chacun selon ses codes, la souplesse et l'adaptatabilité ne suffisent pas. Vous devez, vous aussi, être clair quant au processus de décision. Décidez si les décisions seront prises par consensus ou par le patron. Voyez si un accord total est requis, si un délai est nécessaire et le cas échéant, la flexibilité possible pour changer les choses après coup. Prenons l'exemple d'un partenariat américano-allemand sur lequel j'ai travaillé. Tôt dans l'élaboration du projet et avant une réunion avec la grande patronne américaine, les équipes des deux pays ont discuté d'une décision majeure. Un consensus en est sorti. Tout le monde semblait d'accord. Mais lors de la rencontre avec la patronne, celle-ci, après un très court échange, a fait part de sa décision... qui allait à l'encontre des recommandations de l'équipe. Les Américains ont tous accepté sans broncher. Les Allemands, en revanche, étaient profondément déçus. Pour eux, la directrice américaine était non seulement arrogante, mais leurs collègues américains étaient aussi des hypocrites. Evidemment, ce sentiment n'était pas favorable aux rapports entre les deux équipes. Un membre de l'équipe allemande résume cette incompréhension mutuelle : " Quand au terme d'une courte réunion, la patronne annonce 'Parfait ! Nous avons pris une décision', nous, les Allemands, consacrons des journées entières à la réalisation de cette décision. En Allemagne, si vous dites 'nous allons faire ceci', c'est un engagement et vous ne pouvez pas changer d'avis le lendemain comme si de rien n'était. Mais ici, un Américain nous appelle parfois plus tard et nous apprenons au passage que les instructions ont changé ou que la patronne va nous communiquer de nouvelles données, avec peut-être un changement de cap. " Au cours des premiers mois de collaboration, les Allemands se sont donc convaincus que leurs collègues américains n'étaient pas fiables. L'un d'entre eux a évoqué le problème avec son supérieur aux Etats-Unis. Cet échange a été une révélation pour chacun d'eux. " J'ai compris à ce moment-là que pour un Américain, une décision n'est qu'un accord concernant la poursuite des discussions, explique l'employé allemand. Et si vous êtes Américain, vous le savez pertinemment. Mais pour un Allemand, qui considère la décision comme un véritable engagement à respecter un projet, cela peut être très perturbant. " Pour que le partenariat fonctionne, les deux cadres ont organisé une rencontre hors de l'entreprise. Ils ont évoqué leur ressenti face à la prise de décision et évoqué le sens du terme dans chaque culture. Ils ont mis en place un système permettant une décision collective, mais qui resterait flexible dans une certaine mesure, fixant ainsi la distinction entre " Décision " et " décision ". Lors des réunions suivantes, qaund les Américains déclaraient " Parfait ! Nous avons pris une décision ", ils ajoutaient ensuite : " Avec un d minuscule. Nous devons encore en parler à nos collègues aux Etats-Unis. Attendons encore avant de la mettre en oeuvre. " Et les différences culturelles ayant été ainsi exprimées, une véritable collaboration a pu voir le jour. Grâce à une distinction claire entre les comportements face à l'autorité (hiérarchique ou égalitaire) et la décision (individuelle ou consensuelle), les dirigeants se montreront plus efficaces dans un contexte multinational. Quatre profils ont pu être établis selon ces critères (voir " La cartographie des différentes cultures du leadership ", avec 19 pays représentés). 1. Consensuel et égalitaire : Danemark, Pays-Bas, Norvège, Suède. Très tôt au cours de ma carrière, j'ai rejoint une équipe de huit Danois. J'étais la seule étrangère. Mon chef m'a dit que les décisions se prendraient par consensus, et en tant qu'Américaine égalitaire, j'ai trouvé ça génial. Et c'est là que les e-mails ont commencé. De lui, tout d'abord : " Salut à toutes et tous. Pour notre entretien individuel en décembre, j'ai pensé que nous devrions privilégier une approche centrée sur le client. Qu'en dites-vous ? " Et la réponse d'un collègue : " Salut Per, excellente idée. Mais ne vaudrait-il pas mieux discuter d'une commercialisation plus efficace de nos services ? " Et un autre : " Je pense qu'il serait plus intéressant de demander à chaque membre de l'équipe de présenter sa propre stratégie face aux clients. " Ensuite, tout le monde a répondu aux différents e-mails, pour terminer par : " Erin, tu n'as pas encore réagi. Qu'en penses-tu ? " La décision consensuelle peut sembler une bonne idée de prime abord, mais quiconque provient d'une culture non consensuelle peut considérer cela comme une véritable perte de temps. Si vous évoluez dans ce contexte, tenez compte des éléments suivants : Attendez-vous à un processus de décision plus long, mais aussi des échanges et des réunions plus nombreux. Faites preuve de patience et d'engagement tout au long du processus, même lorsque des avis divergents prolongent les discussions. Ne vous attendez pas à ce que votre patron tranche. Il est un catalyseur, pas un décideur. Résistez à l'envie d'exiger une décision rapide. Veillez à ce que la décision que vous prendrez soit la meilleure possible, car il sera difficile d'en changer par la suite. 2. Consensuel et hiérarchique : Belgique, Allemagne, Japon. Un dirigeant français de la Deutsche Bank m'a dit un jour : " Lorsque nous avons emménagé en Allemagne, je savais que nos deux cultures étaient plutôt hiérarchiques. J'ai donc continué à prendre des décisions comme je le faisais en France, ce qui consistait, après débat, à communiquer ma décision au groupe même si je savais que beaucoup avaient un avis divergent. " Lorsque ce directeur a obtenu les résultats de sa première évaluation, il a été très étonné par les plaintes émanant de l'équipe allemande. Selon celle-ci, il était trop fermé. Les Allemands attendaient de lui qu'il leur obtienne leur soutien avant de prendre une décision, même si cela impliquait un délai plus long par rapport à l'approche française. Si vous n'êtes pas habitué à une culture consensuelle et hiérarchique, sachez que pour cette approche : Si vous êtes le patron, votre équipe attendra une décision émanant de vous mais elle voudra aussi faire partie du processus. Veillez à obtenir son avis. Faites preuve de patience et de rigueur. Consacrez le temps nécessaire à l'obtention de l'aval de chaque participant. Lorsqu'une décision émerge au sein du groupe, prêtez l'oreille aux avis divergents. Privilégiez la qualité et l'exhaustivité des informations rassemblées et la fiabilité du raisonnement. Ici, les décisions correspondent à des engagements difficiles à remanier. 3. Décisions prises au sommet et hiérarchie : Brésil, Chine, France, Inde, Indonésie, Mexique, Russie, Arabie saoudite. Cette zone correspond à l'exemple de Chill Factor. Les Américains arrivés en Chine trouvaient que leurs homologues chinois manquaient d'initiative alors que les Chinois jugeaient les Américains incompétents. Si vous évoluez dans ce modèle : Le patron contrôle tout. Il n'est pas là pour catalyser les discussions. Si vous êtes le patron, vos subordonnés feront preuve d'un immense respect envers vous en public et probablement aussi en privé. N'ayez pas peur de leur dire comment exprimer ce respect de la meilleure manière. Définissez clairement vos attentes. Si vous souhaitez que votre équipe vous propose trois idées avant d'obtenir votre avis, dites-leur. Les habitudes ont la vie dure. Insistez donc clairement et dans le détail sur les comportements que vous attendez. Choisissez bien vos mots, car un commentaire au pied levé pourrait être interprété comme une décision menant à la construction d'une usine ou la réorganisation d'un service alors que vous n'exprimiez qu'un avis. 4. Décisions prises au sommet et approche égalitaire : Australie, Canada, Royaume-Uni, Etats-Unis. Une dirigeante de la Banque Mondiale, une Américaine que nous appellerons Karen, a fait état d'un problème rencontré avec un employé coréen depuis peu dans l'équipe. " Lorsque j'ai recruté Jae-Sun pour travailler avec moi à Washington, son CV était impeccable ", explique Karen. Après avoir dirigé plusieurs équipes asiatiques, il semblait la personne idéale pour obtenir des résultats. Mais Karen a vite constaté que quand Jae-Sun était en présence de sa supérieure ou d'un autre dirigeant, il évitait d'exprimer son avis et se pliait à leurs décisions. " J'espérais lui confier un poste à responsabilités au sein du service, mais avec un tel manque de confiance, ce n'était pas possible ", a avoué Karen. Pour réussir dans un environnement égalitaire où les décisions sont prises au sommet, les conditions suivantes doivent être rassemblées : Avant toute décision, donnez votre avis, quel que soit votre statut. On ne vous demandera pas forcément d'intervenir, mais faites preuve d'initiative et de confiance en vous. Exprimez votre point de vue poliment et clairement, même s'il va à l'encontre de celui de votre patron. Une fois le problème résolu, alignez-vous sur la décision de votre supérieur, même si elle est en contradiction avec vos dires. A ce stade, si vous exprimez votre désaccord, surtout en présence d'autrui, vous pourriez être considéré comme un frein pour l'équipe. Faites preuve de souplesse lorsque la décision est prise. Les décisions de ce type sont rarement gravées dans la pierre. La plupart sont revues par la suite. Erin Meyer est professeur à l'INSEAD (Fontainebleau), où elle dirige le programme sur les différences culturelles. Erin Meyer - Harvard Business Review (juillet-août 2017)Une méthode de management efficace à Lagos ne fera pas forcément l'unanimité à Stockholm. Les cadres US ont foi en l'adage "mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision du tout".